2005-11-10 17:33:48marco
】“日本人作CEO、中國人作COO”
】“日本人作CEO、中國人作COO”
──《在中國成為“贏家”的100個訣竅》作者訪談錄
2005/09/28
【日經BP社報道】本文譯自作者於6月24日撰寫的日文專題“『中國で「勝ち組」になる100の秘訣』著者にインタビュー”，特此備註。
作為在中日商務領域無論是戰略還是一線都非常精通的諮詢師，野村綜合研究所的高級諮詢師卓子旋（日本名：緒方卓）是人們所公認的。最近他出版了一本新書《在中國成為“贏家”的100個訣竅》（日本經濟新聞社出版）。卓子旋是筆者十多年來一直很尊敬的朋友，日前筆者就出版該書的目的和中日商務的現狀採訪了他。
《在中國成為“贏家”的100個訣竅》作者 卓子旋（日本名：緒方卓）
——這是卓先生自1994年出版《對華商務成功訣竅》以來的第二本單行本。《對華商務成功訣竅》可以說開創了日本對華商務書籍之先河，出版發行以後一直暢銷不衰。與當時的中日商務環境相比，現在發生了哪些變化呢？
卓子旋：1985年到1995年這10年是日企紛紛向中國轉移工廠的時期。日企將中國作為生產基地，開展“返銷型”業務並取得了很大成功。不過，95年以後的10年日企進一步擴大中國業務則是為了開拓中國的國內市場。就此而言的現狀是，仍然處於苦戰之中的日企還有很多。
在這些日企中間，經營基礎的強弱使得在華的日企的“贏家”和“輸家”之間的差距明顯地顯現出來。過去日企的中國業務往往以中國市場的前景行為由，把許多事情簡單地歸結為“先期投資”， “對投資回報關心較低”的現象特別明顯。不過，今後再這樣下去就行不通了。現在要求日企對中國業務進行集中與選擇、強化中國業務的統籌功能、推進人才的本地化，提高業務的收益性。
——卓先生曾指出：在華日企裏只有“工廠型人才”。這一點很有意思。
卓子旋：進入中國以後，日企通過努力已經能夠管理工廠和管理工人。但是儘管日企的工廠變得強壯，但日企在中國市場行銷和研發等有關經營管理層次上的人才培養卻相對落後。這樣一來，表面上看是某個日資企業，實際上只是該企業的某個部門落戶中國，公司整體的中國業務成了某個部門的“部門業務”。也就是說缺乏公司通盤的中國業務戰略。
有很多慕日本的大企業之名前來應徵的優秀人才，結果卻發現不過是一個生產單一產品的工廠，對於優秀人才來說自然缺乏魅力，這樣的例子也不在少數。所以我認為日企有必要效倣歐美的優秀企業，實施以公司的綜合實力吸引人才的戰略。
——您在書中提到：在華日企應該建立“日本人作CEO（首席執行官）、中國人作COO（首席運營官）”的體制。這一點我也深有同感。
卓子旋：“人才會聚集到對自己信任的企業”，對此日企有必要再次咀嚼這番話。最近，小松、三得利等很多日企的當地法人都起用中國職員出任高級管理職務乃至總經理。這樣做的好處已經得到了證實：離職率降低、製造出了獨特的產品、價格戰略富有成效等。
但是實際上，一上來就讓中國人出任總經理還是有困難一面的。這種情況下，我認為最好構築這樣的體制：日本人出任CEO、負責實際業務的COO則由中國人出任。當然，還必須明確經營層的工作目標，以及明確規定實現目標時的報酬和待遇等。
——在您的這本書中，對於“反日”也花費了不少筆墨。
卓子旋：反日情緒的背後實際上顯示著中日兩國實力的變化。反日的“主力軍”——二、三十歲的年輕人既不了解文化大革命時期“黑暗的中國”，也不曉得80年代“絕對優勢的日本”。從他們懂事開始，就沉浸在“中國高速發展”，“日本走下坡路”這樣的優越感之中，擁有較強的民族主義情緒。
只要這樣的狀況不改變，中國人的反日情緒就極有可能長期化和結構化。對日本企業來說，中國風險將會增加。中國消費者對日貨的負面印象以及優秀人才離開日本企業的現象都有可能加劇。
所以我認為，在華日企必須充分認識到這一點，作為對應的手段，正像上面講過的那樣，現在更加有必要強化人才的本地化和中國業務的統籌機能。（特約記者：田中 信彥）
──《在中國成為“贏家”的100個訣竅》作者訪談錄
2005/09/28
【日經BP社報道】本文譯自作者於6月24日撰寫的日文專題“『中國で「勝ち組」になる100の秘訣』著者にインタビュー”，特此備註。
作為在中日商務領域無論是戰略還是一線都非常精通的諮詢師，野村綜合研究所的高級諮詢師卓子旋（日本名：緒方卓）是人們所公認的。最近他出版了一本新書《在中國成為“贏家”的100個訣竅》（日本經濟新聞社出版）。卓子旋是筆者十多年來一直很尊敬的朋友，日前筆者就出版該書的目的和中日商務的現狀採訪了他。
《在中國成為“贏家”的100個訣竅》作者 卓子旋（日本名：緒方卓）
——這是卓先生自1994年出版《對華商務成功訣竅》以來的第二本單行本。《對華商務成功訣竅》可以說開創了日本對華商務書籍之先河，出版發行以後一直暢銷不衰。與當時的中日商務環境相比，現在發生了哪些變化呢？
卓子旋：1985年到1995年這10年是日企紛紛向中國轉移工廠的時期。日企將中國作為生產基地，開展“返銷型”業務並取得了很大成功。不過，95年以後的10年日企進一步擴大中國業務則是為了開拓中國的國內市場。就此而言的現狀是，仍然處於苦戰之中的日企還有很多。
在這些日企中間，經營基礎的強弱使得在華的日企的“贏家”和“輸家”之間的差距明顯地顯現出來。過去日企的中國業務往往以中國市場的前景行為由，把許多事情簡單地歸結為“先期投資”， “對投資回報關心較低”的現象特別明顯。不過，今後再這樣下去就行不通了。現在要求日企對中國業務進行集中與選擇、強化中國業務的統籌功能、推進人才的本地化，提高業務的收益性。
——卓先生曾指出：在華日企裏只有“工廠型人才”。這一點很有意思。
卓子旋：進入中國以後，日企通過努力已經能夠管理工廠和管理工人。但是儘管日企的工廠變得強壯，但日企在中國市場行銷和研發等有關經營管理層次上的人才培養卻相對落後。這樣一來，表面上看是某個日資企業，實際上只是該企業的某個部門落戶中國，公司整體的中國業務成了某個部門的“部門業務”。也就是說缺乏公司通盤的中國業務戰略。
有很多慕日本的大企業之名前來應徵的優秀人才，結果卻發現不過是一個生產單一產品的工廠，對於優秀人才來說自然缺乏魅力，這樣的例子也不在少數。所以我認為日企有必要效倣歐美的優秀企業，實施以公司的綜合實力吸引人才的戰略。
——您在書中提到：在華日企應該建立“日本人作CEO（首席執行官）、中國人作COO（首席運營官）”的體制。這一點我也深有同感。
卓子旋：“人才會聚集到對自己信任的企業”，對此日企有必要再次咀嚼這番話。最近，小松、三得利等很多日企的當地法人都起用中國職員出任高級管理職務乃至總經理。這樣做的好處已經得到了證實：離職率降低、製造出了獨特的產品、價格戰略富有成效等。
但是實際上，一上來就讓中國人出任總經理還是有困難一面的。這種情況下，我認為最好構築這樣的體制：日本人出任CEO、負責實際業務的COO則由中國人出任。當然，還必須明確經營層的工作目標，以及明確規定實現目標時的報酬和待遇等。
——在您的這本書中，對於“反日”也花費了不少筆墨。
卓子旋：反日情緒的背後實際上顯示著中日兩國實力的變化。反日的“主力軍”——二、三十歲的年輕人既不了解文化大革命時期“黑暗的中國”，也不曉得80年代“絕對優勢的日本”。從他們懂事開始，就沉浸在“中國高速發展”，“日本走下坡路”這樣的優越感之中，擁有較強的民族主義情緒。
只要這樣的狀況不改變，中國人的反日情緒就極有可能長期化和結構化。對日本企業來說，中國風險將會增加。中國消費者對日貨的負面印象以及優秀人才離開日本企業的現象都有可能加劇。
所以我認為，在華日企必須充分認識到這一點，作為對應的手段，正像上面講過的那樣，現在更加有必要強化人才的本地化和中國業務的統籌機能。（特約記者：田中 信彥）