2005-02-01 06:57:57marco
授權與受權
授權與受權
作者／杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)
組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，因而產生授權與受權的問題。其中必須掌握的前提是，授權與受權是一種漸進式的過程，而非一夕之間便將職權完全轉移，就法律上而言，權限轉移必須以一個明確的時間點為準，但實務運作上卻非如此。
此外，主管將權限授予部屬時，必然要對部屬的個人能力有明確的認知，且在授權之後，隨著時空環境的改變，必須要具備「收權」與「回權」的觀念，亦即授權與受權並非一成不變地。
授權的過程中，主管必須先經過一段足夠的時間，以對部屬進行充分的瞭解，評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任，此階段的重點在於，權限的授予是以受權者的能力為準，而非受權者的職位，因而職權的授予是逐步漸進的方式﹝如圖一﹞。就公司的制度規範而言，某一職位的職掌均有明確的規範，但就算是在同一職位的幹部，也會有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設計的職權，應是指該名幹部可以勝任該職位之後而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的職權，不足的部分，需由其上一層的主管負責。否則，很容易出現濫權的情形。
授權與受權是一種互動的過程，每一名部屬在獲得授權之前，都處於學習的階段，學習主管行使職權的方式。此時，雖然本身無權做決策，但由於組織中任何需經主管裁示、核可的事項，均是由下往上呈報，因此，必然會由某一名部屬經手，該名部屬可藉此練習如何做決策，之後再與主管的決策內容作比較。若有差異，則仔細思考主管決策時的背景，瞭解其觀點與考量，藉以培養本身的決策能力。
另一方面，主管則可以針對部屬上呈的事項，對其詢問可作何種決定，除了可藉此機會訓練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權的能力與火候，評估授權的時機。一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬，則表示其不用腦筋，不足以承擔責任。
圖一也呈現了授權的另一個重要觀念，亦即沒有百分之百的授權。就組織分工的角度而言，基層員工的經驗、能力較不足，但人數最多，此一階層實際執行組織中絕大部分的工作（如圖二），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力範圍的工作，必須由主管層級來執行，主管又依能力、經驗的高低分為多個層級，任一層級的主管同樣都會面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上，到了總經理處，仍有極少數高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形下，任一層級的授權，都絕不是百分之百的權力下放。
許多人習慣性地以為，授權之後，受權者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自於欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任，或是認為不應該去麻煩主管，但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間，並非依照工作種類來進行分工，而應該是以工作的難易程度作為分工依據，具例行性、普遍性的工作由一般員工執行，至於具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執行。
瞭解如何授權與受權之外，主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說，「這件事我要知道」，其背後的意涵便是「收權」；當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時，有時也會再向其主管請示，此即為「回權」。
授權是一件相當微妙的事，「權」通常指的是最後的裁決權，例如一件事從基層逐級向上呈報，最後需由高階主管簽字核可，則表示最後裁決權在高階主管。但即便如此，一件從基層主管逐級經手的過程中，每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級主管雖然沒有最後裁決權，卻有部分的否決權，形成「權中有權」，做到這一點並不容易，但是卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形，保持了組織運作的彈性。
受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念，當感受到事件重大時，應主動向上呈報。不過，「回權」不能被誤用，應是針對特殊個案，且本身已仔細思考過但想不出答案時，才進行「回權」。
就時間上來看，授權與受權可能是永久的，也可能只是一段時期，或是針對個案，端視實際情況而論。受權者也應該具備幾項基本觀念，首先，需瞭解權力是責任，也是肯定，但絕對不是福利。其次，在逐步受權的過程中，必須隨時學習如何判斷、決策，並在練習之後與主管的決定做對照，從差異中獲取資訊，擴大本身的視野。此外，雖然對於經手的事情本身尚無最後裁決權，但仍須慎重地判斷與取捨，並非將所有的責任推向最後裁決者，而是藉此學習如何掌握處事的原則，如何拒絕不恰當的提案，並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習，才能培養能力並獲得授權。
由授權延伸出來的是「代理」，但兩者並不相同。代理期間，代理人針對一般性的事務只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務時，則應立即與當事者聯繫，換句話說，代理的範圍應僅限於一般性事務，重大決策則不在代理範圍內。由於代理者必定不比當事者瞭解狀況，因此，全權代理是一件相當危險的事。此外，代理期結束之後，代理人應該向當事人進行簡要的報告，使當事人能夠將工作銜接上。
另一個問題是，組織中並非所有的職權都適合授權，中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。例如人事進用權，由於用人是公司非常重要的事，用錯人必須付出想當大的代價，必須由用人、識人經驗豐富的主管負責，因此絕對是中級主管以上的職權，不應該輕易授權給基層主管，不過，中級主管可以帶領基層主管一起面試新人，藉此訓練其用人的能力。又如，費用報支的核准也應該是中級主管的職權，因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應隨便下放。
任何組織都會明訂各項規章辦法，規範每個職位的職權，但盡信一切規章並不能使組織的運作維持很好的品質，加上時空環境不斷改變，也不是制度規章所能及時應變，因此，組織的運作必須充分掌握授權與受權的方法，並瞭解收權與回權的重要性，才能使組織運作隨時可以調整成最佳的狀態。
作者／杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)
組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，因而產生授權與受權的問題。其中必須掌握的前提是，授權與受權是一種漸進式的過程，而非一夕之間便將職權完全轉移，就法律上而言，權限轉移必須以一個明確的時間點為準，但實務運作上卻非如此。
此外，主管將權限授予部屬時，必然要對部屬的個人能力有明確的認知，且在授權之後，隨著時空環境的改變，必須要具備「收權」與「回權」的觀念，亦即授權與受權並非一成不變地。
授權的過程中，主管必須先經過一段足夠的時間，以對部屬進行充分的瞭解，評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任，此階段的重點在於，權限的授予是以受權者的能力為準，而非受權者的職位，因而職權的授予是逐步漸進的方式﹝如圖一﹞。就公司的制度規範而言，某一職位的職掌均有明確的規範，但就算是在同一職位的幹部，也會有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設計的職權，應是指該名幹部可以勝任該職位之後而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的職權，不足的部分，需由其上一層的主管負責。否則，很容易出現濫權的情形。
授權與受權是一種互動的過程，每一名部屬在獲得授權之前，都處於學習的階段，學習主管行使職權的方式。此時，雖然本身無權做決策，但由於組織中任何需經主管裁示、核可的事項，均是由下往上呈報，因此，必然會由某一名部屬經手，該名部屬可藉此練習如何做決策，之後再與主管的決策內容作比較。若有差異，則仔細思考主管決策時的背景，瞭解其觀點與考量，藉以培養本身的決策能力。
另一方面，主管則可以針對部屬上呈的事項，對其詢問可作何種決定，除了可藉此機會訓練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權的能力與火候，評估授權的時機。一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬，則表示其不用腦筋，不足以承擔責任。
圖一也呈現了授權的另一個重要觀念，亦即沒有百分之百的授權。就組織分工的角度而言，基層員工的經驗、能力較不足，但人數最多，此一階層實際執行組織中絕大部分的工作（如圖二），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力範圍的工作，必須由主管層級來執行，主管又依能力、經驗的高低分為多個層級，任一層級的主管同樣都會面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上，到了總經理處，仍有極少數高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形下，任一層級的授權，都絕不是百分之百的權力下放。
許多人習慣性地以為，授權之後，受權者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自於欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任，或是認為不應該去麻煩主管，但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間，並非依照工作種類來進行分工，而應該是以工作的難易程度作為分工依據，具例行性、普遍性的工作由一般員工執行，至於具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執行。
瞭解如何授權與受權之外，主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說，「這件事我要知道」，其背後的意涵便是「收權」；當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時，有時也會再向其主管請示，此即為「回權」。
授權是一件相當微妙的事，「權」通常指的是最後的裁決權，例如一件事從基層逐級向上呈報，最後需由高階主管簽字核可，則表示最後裁決權在高階主管。但即便如此，一件從基層主管逐級經手的過程中，每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級主管雖然沒有最後裁決權，卻有部分的否決權，形成「權中有權」，做到這一點並不容易，但是卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形，保持了組織運作的彈性。
受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念，當感受到事件重大時，應主動向上呈報。不過，「回權」不能被誤用，應是針對特殊個案，且本身已仔細思考過但想不出答案時，才進行「回權」。
就時間上來看，授權與受權可能是永久的，也可能只是一段時期，或是針對個案，端視實際情況而論。受權者也應該具備幾項基本觀念，首先，需瞭解權力是責任，也是肯定，但絕對不是福利。其次，在逐步受權的過程中，必須隨時學習如何判斷、決策，並在練習之後與主管的決定做對照，從差異中獲取資訊，擴大本身的視野。此外，雖然對於經手的事情本身尚無最後裁決權，但仍須慎重地判斷與取捨，並非將所有的責任推向最後裁決者，而是藉此學習如何掌握處事的原則，如何拒絕不恰當的提案，並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習，才能培養能力並獲得授權。
由授權延伸出來的是「代理」，但兩者並不相同。代理期間，代理人針對一般性的事務只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務時，則應立即與當事者聯繫，換句話說，代理的範圍應僅限於一般性事務，重大決策則不在代理範圍內。由於代理者必定不比當事者瞭解狀況，因此，全權代理是一件相當危險的事。此外，代理期結束之後，代理人應該向當事人進行簡要的報告，使當事人能夠將工作銜接上。
另一個問題是，組織中並非所有的職權都適合授權，中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。例如人事進用權，由於用人是公司非常重要的事，用錯人必須付出想當大的代價，必須由用人、識人經驗豐富的主管負責，因此絕對是中級主管以上的職權，不應該輕易授權給基層主管，不過，中級主管可以帶領基層主管一起面試新人，藉此訓練其用人的能力。又如，費用報支的核准也應該是中級主管的職權，因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應隨便下放。
任何組織都會明訂各項規章辦法，規範每個職位的職權，但盡信一切規章並不能使組織的運作維持很好的品質，加上時空環境不斷改變，也不是制度規章所能及時應變，因此，組織的運作必須充分掌握授權與受權的方法，並瞭解收權與回權的重要性，才能使組織運作隨時可以調整成最佳的狀態。