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轉述
知識管理發展二三事

從近年來全球諸多企業紛紛投入知識管理的熱潮中，可以一窺企業欲透過知識管理創造價值、挹注獲利的渴望。隨著國內為數不少的企業在建構知識管理上獲致良好的成效，就連原本對知識管理望之卻步的中小企業也開始投身其中，顯見知識管理的優勢日趨分明。

文／吳怡銘

1965 年，趨勢管理大師彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)提出：「未來知識將占企業重要的地位，它將取代企業原本賴以為生的土地、勞力、資本以及設備等傳統生產要素。」然而，杜拉克的預言在當時沒有全球激起太大的漣漪，原因在於科技過於貧瘠，國與國之間的交流緩慢，加上資訊不流通，使得知識的觀念被埋沒，沒有被突顯。

1991 年，日本學者野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)和竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)提出：「在人們的身上同時存在著內隱知識(Tacit Knowledge)和外顯知識(Explicit Knowledge)，而知識管理最大的目的在於將內隱知識轉化為外顯知識。」對此，兩位學者也提出了知識螺旋理論，協助企業將深藏於員工腦海的知識導引為有次序、規則、可與人分享的外在知識。

1996年，經濟合作暨開發組織(OECD)率先提出「知識經濟」(Knowledge- Based Economy)一詞，主要闡述以知識為本位的經濟將改變全球經濟發展型態，成為生產力提升與經濟成長的驅動力，隨著資訊通訊科技的快速發展與高度應用，世界各國的產出、就業及投資將明顯地轉向知識密集型產業。

1997年，杜拉克再度預言：「知識工作者將成為下一階段市場上的主流，並強調知識將是日後人力競爭角逐的關鍵。」此言論造成全球莫大的迴響。

為求接軌國際，2000年行政院經濟建設委員會具體提出「知識經濟發展方案」，當中對知識經濟多所定義，「直接建立在知識與資訊的激發、擴散和應用之上的經濟，創造知識和應用知識的能力與效率，凌駕於土地、資金等傳統生產要素之上，成為支持經濟不斷發展動力。」

探究知識經濟與知識管理兩者的關係，知識經濟指的是以知識為目的、為架構的大環境面；知識管理則是用來發展知識經濟手段之一，或者說是策略，從近年來全球諸多企業紛紛投入知識管理的熱潮中，可以一窺企業欲透過知識管理創造價值、挹注獲利的渴望。

錯將知識系統當金銀財寶

不少企業積極地建構知識管理系統，以為把硬體建設好，員工就會將知識輸入在電腦中，但事與願違地多數員工只是將手邊的文件電子化，並未把存在腦海中的隱性知識加諸其中，讓原本輔助企業創新的美意並沒有如所有大師預言般成真，反倒只成了文件資訊系統。�多企業在導入知識管理系統後發現並沒有達到預期的獲利，也不見太多創新的軌跡，無奈之餘也只得慢慢放手，半途而廢。

知識管理研究機構(IKE)創辦人及執行長的賴瑞．普賽克(Dr. Larry Prusak)在多方走訪業界，2002年來台分享近年在知識管理上得到的經驗，直指出「光是文件管理並不會改變人們根深蒂固的行為，最好的知識管理是透過組織內非正式人際網絡，進行面對面的溝通，由觀察中學習，從調整中成長。」

普賽克強調，人們不會受限於科技，科技僅可以滿足人們了解資訊，因應環境和文化的發展，卻不會改變人們的行為，它是時代的促進者，卻不是啟動者。

有了進一步的了解，對知識管理還未放手的企業，彷彿在汪洋中找到明燈，尤其是普賽克認為，要將知識管理發揮淋漓盡致，聯繫、溝通比任何的典章制度來得重要，讓知識工作者可以彼此認識、交流，所創造出的價值和報酬率遠比人們腦袋的知識來得好，並把社群的概念帶入知識管理領域當中，讓業界有更深層的體悟。

型塑組織文化發展隱性知識

釐清知識管理並非只是建置知識管理系統等資料庫的概念後，企業開始懂得由知識工作者身上著手，以建立社群的方式來鋪陳知識管理，冀望可以如大師所指點出的目標前進。但如何建立的社群可以最完善，可以不讓知識工作者帶有敵意，同時不吝分享經驗、知識？在摸著石子過河的摸索過程中，國內有一群知識管理義勇軍的出現，發跡於新竹，成立新竹希望園區，這群來自不同企業的知識工作者，當中不乏競爭對手，以分享知識為主要的依歸和目的，自2001年到2003年底，培養數百名來自各個企業的知識管理相關人員。

帶動者為前世界先進知識管理應用發展部經理嚴守仁，早期是以讀書會方式存在，爾後，他們研究知識管理，分享在知識管理上的經驗。嚴守仁表示，推動知識管理最重要的就是經營者的決心，加上知識管理推動團隊無私的付出，後者必須對知識真實的體認和服務人群的熱誠和決心，才能與知識工作者磨合，產生出化學變化。而他也不吝將有關於知識管理的經驗和推動社群的想法、過程、步驟教導給全台灣對知識管理有興趣的企業，此外，他也說明，組織文化和共同語言的建立很重要，社群的建立可以較為快速地達到效果� A但必須凌駕在信任之上，它可以天馬行空不受限於工作內容，例如讓員工彼此分享，無論是�讀，或是生活，從不同的角度和方式來建立設群，讓員工間彼此關心，才會產生「健康的心態和樂於分享的心情」。員工間的關係日漸密切後，組織間的工作也會順遂，即使有跨部門、跨團隊的合作，也不會因為彼此間的生疏，而產生互動上的障礙，「通常人們因為熟悉而產生的信任、默契，反而容易讓隱性知識被激發，工作的效能也會大幅度提升。」他說。

激發內外顧客的潛能

人與人的接觸是攫取知識最快的方法，社群的運作、經營的確可影響以及誘導知識工作者突破心防，促使互動頻繁，帶動組織學習的風潮，從樂於分享所知、所學、所聞中創造知識的泉源。但並非所有的知識工作者都願意加入社群或者是認同知識管理，為求知識管理執行順暢，知識管理團隊需要其他方式來尋求員工認同，高雄師範大學人力與知識管理研究所所長劉廷揚強調，「要盡全力拉拔處於知識管理邊緣的員工，試圖運用不同的方法讓其認同，否則他們將被組織排除在外，成為茫然無知的人。」

目前業界也不約而同地找出相似的共同解，就是從顧客端著手，並與社群相輔相成地運用，當中又分為內部顧客和外部顧客。

1. 在對內部顧客上，多數的企業主張由內部員工手邊的工作來著手，協助其解決工作上的問題，舉凡跨團隊、工作瓶頸等皆是溝通的範圍，如果是跨團隊的問題導致工作績效不彰，則商情相關部門主管或是重要關係人來進行改善，或是提議知識工作者檢視自身能力，進一步培訓、養成，跳脫原有知識的框架。嚴格來說，知識管理推動團隊為企業和知識工作者進行了眾多的知識服務，但不單只是安排活動或者是讓員工進行聯誼、抒發情緒而已，必須要有所成效。進一步來說，被服務的單位需清楚地知道透過知識管理可以讓自己提升何種能量；再者，是知識管理團隊需反思所策劃的服務是否循序漸進地讓知識工作者的績效有所成長，如此一來，才有機會把知識管理加值，厚實企業的體質和競爭力。

舉理律法律事務所執行的知識管理來說，基於法律業種的關係，律師必須控制好服務的品質，並在時間上把關，避免一分一秒的浪費，以降低顧客的成本。因此，理律建設資料中心，其中有十餘名智囊團，分別具備不同法律和圖書的背景，以備律師承接新業務之需，只有一通電話，國內外相關案件、圖表以及分析資料都一一彙整，不僅控制好每一筆資料的品質，也讓律師再與顧客溝通無阻，除增加事務所形象之餘，掌握� C一筆最新的資訊，據法律事務所顧問兼知識管理部主任李永芬表示，「資料中心的存在讓律師無後顧之憂地為顧客服務，也讓資料中心的存在更有價值，而此點可以從律師的留任率窺知一二。」

2. 在對外部顧客上，則是運用知識管理來連結與顧客的關係。由顧客的需求或是抱怨來著手進行知識管理。無疑地就是逼知識工作者來解決問題，並從問題上找到新產品的運用。以台中精機來說推動知識管理的情況來說，其由顧客端來執行，讓顧客來主導，因為他們最知道什麼樣的產品對自己最好、最方便，藉此有系統地收集顧客的聲音，而員工也可以針對顧客的要求，快速地精進、學習以及反應。從外而內的推動，各取所需，知識管理跳脫出只是內部間的關係，達到一兼二顧的效果，若加上顧客口碑和經營獲利，價值無法計算。

回歸策略基本面

除此之外，知識管理還有一重點，即是習慣的養成。針對此，台灣科技大學資訊管理系教授盧希鵬舉例說道，有間日商公司董事長為了讓員工體魄強健，規定員工每日早上七點半至公司頂樓做早操，而他也以身作則總是第一個到，很多員工為了升遷每天都起了個大早，目的就是陪老闆運動，幾年下來，有時候董事長公事繁忙沒有來，員工卻一個都沒有缺席，長久下來，�多員工如果早上沒有做早操就覺得渾身不順暢，「這就是習慣，套用在知識管理也是一樣，原本是技術面的問題，員工抗拒是正常，但是輔以分享和獎賞的誘因，慢慢地就會形成習慣，到最後形成組織固有的文化。」

幾年下來，國內為數不少的企業在建構知識管理上獲致良好的成效，就連原本對知識管理望之卻步的中小企業也開始投身其中，顯見知識管理的優勢日趨分明。盧希鵬表示，推動知識管理的目的只有一個，就是為企業賺錢或是省錢，也就是說，企業最終想要達到何種目的，就需對該目的做知識的盤點和分級，若以80/20法則來看，企業百分之八十的獲利來源，是放在百分之二十的知識內容上，所以應該首重在百分之二十的知識來做管理策略，換句話說，當你的組織重視的是成本，就應該朝結構化的知識管理來著手；如果是重視創新，就應該朝向建立實務社群或是人力資本來進行知識管理；又或者強調與顧客的關係，則由顧客端來進行知識管理，「回歸到策略基本面，目標一明確，就不會在眾多知識中迷失。」

最後，給予已經導入或者是還在觀望知識管理的企業，知識管理是為了企業未來的價值而存在，謹記所有的知識都是為了面對未來，而不是緬懷過去。附帶一提，《能力雜誌》於知識管理專欄經營，深受企業人士的鼓勵和讚賞，刊登專欄精采文章與個案報導將於十月集結出書，敬請讀者拭目以待。【本文作者為能力雜誌主編；並刊登在能力雜誌595期知識管理專欄，非經同意不得轉載刊登】

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