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轉述

看門狗應該捨棄還是繼續擁有？

◎ 文／廖志德

多數企業的問題是朝三暮四，不願意傾全力把力量投注在吻合核心能力及策略企圖的地方上，經營者普遍的講法是：不願意在市場上缺席。把有限資源分散數個明星產品上，結果各項產品都淪落為看門狗產品，精力胡亂四處揮灑的下場，就是變成所謂的看門狗事業。

無法放棄就不可能聚焦，唯有將組織的資源聚焦在對的事物上，企業才能展現應有的力量。如果事情一件一件做，卻未能全神貫注，就會產生無效的動作，世界上的機會何其多，經營者必須懂得擷取對的事情來做。有目標、有警覺、有紀律地放棄過時且沒有報酬的事，是企業邁向成�之路的重要關鍵。

如果沒有十三年前的放棄行動，諾基亞(NOKIA)就無法�脫傳統沉重的包袱，成為全球無線通訊產業的霸主。超過一百四十年歷史的諾基亞，最早是從木材產業起家，逐步跨向紙業、橡膠、化學、電纜、電訊等產業，形成多角化經營的集團。

多角化策略讓諾基亞在動蕩不安的政經環境中，積極成長為芬蘭相當具有份量的集團企業，然而到了1980年代末期時，該公司卻發生了生死存亡的危機，為解救岌岌可危的諾基亞，董事會選擇歐里拉(Jorma Ollila)擔任新任執行長。1992年歐里拉上任後不久，即宣布重點指導方針：聚焦。該策略直至90年代中期，諾基亞處理最後一項非核心事業後，才獲得初步的經營成效。相對於摩托羅拉、北電網絡、易利信等電訊大廠，當時諾基亞的公司規模很小，但卻具有靈活彈性、快速效率的特質。

單點突破才能全面躍升

這樣的特質讓諾基亞得以實現「單點突破，全面躍升」的全球化策略，他們不會大舉進攻各個市場，而是鎖定某個狹小的市場區隔，善用他們快速行動、積極調整的策略方針，在這個利基市場上取得勝利，進而以此作為前進未來的跳板，將公司的經營觸角延伸至更高、更遠的市場領域。

同樣的故事在地球另一端的韓國上演，韓國之寶三星集團(SAMSUMG)於1998年開始推動「捨棄吧！」經營策略，他們積極清算造成虧損的赤字事業，從汽車、航空、不動產投資等不適合三星發展的事業撤出，同時將領域相近的事業加以合併，透過此次事業結構的重新調整，三星將所有的力量集中於表現最好的事業，全力衝刺資訊密集度高，並且能夠成為世界一流公司的事業。

沒有放棄就沒有三星今日偉大的成就，無論這次的放棄是出於無奈，或者是在輾轉反側下所做的決定，都為三星奠下厚實的基礎，讓他們有機會向武林盟主SONY挑戰。

正因為適時放棄是如此重要，連經營情況相當穩健的統一集團，也宣布2005年是「精耕元年」，這表示他們將逐步處分非核心以及貢獻度低的投資，堅持回歸流通及食品本業，近年來他們已經陸續處分了萬通銀行及 統寶光電等事業，但是緊接著的大動作才將開始。

統一所採取的是汰弱扶強的策略，未來他們將刪除少量生產的品項，轉向投資效益較大的長青型商品，其具體的行動是選擇７個營收超過新台幣十億元的產品，將之獨立成為一個部門，並集中所有的資源與力道在這些強勢品牌上，促成品牌深化與價值提升，藉以提高整體獲利表現。

統一執行副總經理羅智先曾於《工商時報》表示：「各事業群正展開大清盤動作，從品牌、備料等展開全面檢討，現行三千多個品項，將逐步縮減到三至五百個，同時打消所有呆帳，明年歸零從頭開始。」

就算是表現最有傑出的企業，難免也有誤入歧途的時候，一旦發現自己所選擇的策略錯誤時，必須立即幡然改途。知名電腦大廠戴爾(DELL)曾經為了追求大躍進式的成長，於1990年跨入零售通路，他們開始在CompUSA與Circuit City等全國性連鎖店銷售電腦，雖然戴爾在零售通路的銷售成績不錯，但是卻完全無法從中獲利，這個結果讓他們感到非常訝異。

戴爾電腦創辦人麥可．戴爾曾於在《DELL的秘密》一書中指出：「製造部門的人員也不確定究竟該為零售管道特別置廠，還是直接投資於直接銷售模式，因為兩者所需要的規格並不相同。業務代表面臨顧客服務與支援上的�多衝突，困擾也是出於直接與間接模式兩者並存。」

兩邊同時押寶風險高

兩邊同時押寶，是產業界常見的策略，有時為的可能是營收成長，有時為的可能是分散風險，然而將力量分散於兩種以上難以整合的策略，卻很容易造成員工一心二用的副作用，表面上營收雖然增加，但是實值上卻造成獲利上的損失，嚴重企業從核心進行有機成長的力道。

體悟這層道理之後，戴爾決定退出電腦零售業，將力量百分之百的集中於直銷模式之上，戴爾從放棄零售到現在已經十年，他們並沒有因為少了一項通路而落後於其他業者之後，反而大幅超前其他競爭者，成為全球最大、成長最穩健的電腦公司。

企業因為懂得捨棄而偉大，但是如何做出對的捨棄策略，確是個見仁見智的問題，隨著不同的時間、環境、產業，有時企業應該堅持大家都不看好的道路，有時卻應該放棄前景依然看好的康莊大道，賺不賺不見得是標準答案，這項事業是否符合經營者的核心能力與策略野心也應該列入考慮。

最近有人問筆者這樣一個問題：如何運用三星所採用的捨棄策略？如果使用BCG模式分析後，發現金牛事業及看門狗是否就應該放棄？而看門狗事業若有轉型的可能時，是該捨棄還是繼續擁有呢？

這是個非常有趣的問題，相當值得進行探討，首先讓我們先行了解BCG模式的概念。在討論策略性放棄的議題時，不少經營者喜歡用BCG模式來決定那些事業或產品必須捨棄。BCG模式是波士頓顧問集團於1980年代提出的產品投資組合理論，此模式採用產業成長率及相對市場占有率這兩個指標，來協助企業評斷公司內部的策略事業單位(SBU) 是應該持續投資還是應該放棄。

BCG模式的潛在問題

BCG模式將SBU區分為四種類型，企業針對不同SBU的性質，應採行不同的經營策略，來取得理想的事業組合：

1.金牛(Cash Cow)：此類SBU是低度成長產業中的市場領導者。

2.明日之星(Star)：指該SBU是高成長產業中的市場領導者。

3.問題兒童(Problem Child)：處在高成長產業中，然該SBU擁有的市場占有率較低。

4.落水狗(Dog)：屬於茍延殘喘的SBU，其產業成長率低，且市場占有率也低。

根據BCG模式的分析結果，企業應該將寶貴的資源投注在明日之星和問題兒童身上，才能獲得較高的投資報酬率，對於金牛及落水狗應該減少資源的繼續投入。 BCG模式雖然具有參考價值，但是此一模式由於過度簡化，使用不當可能照成形勢上的嚴重錯估，因為只看產業成長率並不足以描述該產業的吸引力，包括市場規模、邊際利潤、競爭強度等項目並未列入考慮；而只看相對市場占有率也不足以了解公司的競爭能力，在此人力資源、組織承諾、市場知識等競爭要項完全被忽視。

就算某項事業非常成�，屬於明日之星，但是只要偏離了總公司的核心發展方向時，經營者就應該考慮將該事業處分掉。1996年，微軟創立知名線上旅遊服務公司Expedia，目前Expedia的自有品牌WWTE已經擁有全球七百二十個旅遊點的全套渡假產品，提供包括飯店、租車、觀光等預定服務，該公司於旅遊業不景氣的情況下，依然創造出相當亮麗的獲利成績，可是微軟並沒有因為Expedia的成�繼續持有Expedia，他們陸續脫手賣出這家公司的股份，將自己聚焦於核心業務，以避免公 司脫離應有的軌道，現在Expedia是全球最大的線上旅遊服務集團IAC旗下的子公司。

此外，將短期經營績效較差的SBU比喻為看門狗實在有點不厚道，運用這個字眼很容易引起不必要的負面情緒，對於在這個事業部工作的員工而言情何以堪，因為沒有任何人願意當看門狗，而不當的用辭很容易引起彼此間的爭議，使得理性的討論化為情緒性的鬥爭。

何況有�多中小企業根本只有一個事業，如果連這項看門狗事業都放棄，就什麼都不用玩了，對於只有單一事業的公司而言，與其說是放棄還不如說是事業轉型，放棄的可能是某項看門狗市場或產品，而所有的人員則配合新的策略進行轉型。由家具導軌轉型為伺服器導軌的川湖就是個有趣案例，透過市場及產品的轉型，川湖由低毛利走向高毛利，目前他們在伺服器的市占率高達30％，毛利率也由47％持續往上探升，法人預估該公司今年每股獲利上看十五元，使得川湖的股價具有二百五十元的實力。

從這幾個分析角度就可以知道使用BCG模式所潛藏的危機，其實任何管理理論模式都很難量化無形的策略要項，更無法精準分析未來的策略動態，使用BCG模式進行策略規劃的風險，就像是在外太空拍了一張模糊不清的空照圖，然後幻想根據這張地圖來攀登� 葥貝堈恕s，處於氣溫、空氣含氧量、土質鬆軟度等相關資訊缺如下，再偉大的登山者都無法全身而退。

何況目前企業所處的環境，可說是到處充滿著土石流，明天的市場地形地貌雖然大輪廓依在，但是在小變動不斷累積的情況下，量變有可能發生質變，進而造成企業策略的大崩盤。

看門狗為什麼成為看門狗？

單純以BCG模式來決定事業的存廢，不是非常理想，企業必須搭配其他策略議題同步進行思考，才能彌補過度簡化的策略理論模式，值得大家思考的策略議題包括下列幾項：
1.市場與顧客是否依然存在？市場規模是否有大量萎縮的現象？

2.市場的成�關鍵要素與公司核心能力的吻合程度？

3.公司於該項事業是否擁有強烈策略企圖心的經營者？

4.經由產品、市場及行銷通路的轉型，是否能夠創造新的機會？

5.束縛公司於該產業成�的原因是什麼，有沒有可能加以�脫？

脫離BCG模式來思考問題，我們會發現事實上看門狗事業很少，因為本來大部分的產業都已經飽和，而新的具有吸引力的產業又有�多淘金客湧入，因此幾乎每個產業的競爭狀況都非常激烈，從這個角度來看產業成長率並不是決定事業存廢的良好指標，核心能力與策略企圖才是決定事業成敗的關鍵。

愛之味公司在還沒有開發「鮮採蕃茄汁」之前，飲料產業的成長率沒有什麼大波動，依照BCG模式來分析愛之味的飲料部門，可能就會被歸屬於看門狗事業，因為這個產業的成長率低，而愛之味在這個產業的占有率並不高，此外，於推出鮮採蕃茄汁之前甚至有虧損的現象，飲料部門明明是看門狗事業卻在推出新產業之後，轉變為明星事業或金牛事業，這不是很荒謬的推論嗎？

看門狗為什麼成為看門狗？這才是關鍵問題，否則我們會發現�多看門狗事業在某家公司是看門狗，到了另一家公司卻成為明日之星。從事業的角度來分析會相當可笑，可是如果從產品的角度來就會豁然開朗，因為這個世� 氻W很少有看門狗事業，卻有不少看門狗產品。

多數企業的問題是朝三暮四，不願意傾全力把力量投注在吻合核心能力及策略企圖的地方上，經營者普遍的講法是：「我不願意在這個市場上缺席。」他們把有限資源分散在三項明星產品上，結果三項產品都淪落為看門狗產品，精力胡亂四處揮灑的下場，這個事業就變成所謂的看門狗事業。

兒童須要有盡職的父母照顧才能成材，培育新產品及新事業也是同樣的道理，任何缺乏照顧的產品及事業都會成為看門狗，唯有放棄缺乏興趣又沒有能力照顧的事業，企業才有可能養育出明日之星。

【本文作者為能力雜誌顧問；並刊登在能力雜誌594期設競爭優勢專欄，非經同意不得轉載刊登】

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