Dear Wennie,
我的一個小組長，過去是部門裡的頂尖業務，當上小組長之後，小組的業績仍然不差，但他對於組員的表現無一滿意，成天抱怨，要求換掉組員，要不他就要調部門。這樣能以稱職來看待他的績效嗎？
～Jeff

Dear Jeff,
這要看你要問的「稱職」是今天還是明天。許多經理人每天所掙扎的人力素質問題，都是類似這樣「眼前堪用、未來堪慮」的員工。

回到問題的原點，明星員工為什麼不能變成卓越經理人？

籃球場上，我們看到許多得分能力很強、卻不能幫助球隊贏球的選手，因為球賽是團隊競賽，球場上要求的是有策略、有隊形；球場外還要求有票房、有周邊事業。

簡單說，經營這件事情，看的不只是「成事」，還要「成局」。

什麼是「成事」？研發一個熱賣商品、搶下一個專案，都算是個成功個案。這些個別的成功，如果能成為組織的事業模式，或是發展成下一階段的組織能力，才算是「成局」。

從成事到成局，中間的關鍵變數，就是個體連結到組織的能力。明星員工要成為卓越經理人，就要具備連結組織的能力。

許多人都以為，最佳的個別成員組合起來必然是最佳的團隊，但實務上我們卻看到，一個部門裡的明星員工爭奪資源，導致制度混亂、士氣低落；或是追求業績極大化的業務部門，無法顧及售後服務能力跟不上腳步，導致公司信譽大受損害。

從組織的角度來看，要追求整體的最佳化，往往不是個體的最佳化，而是以整體目標為前提之下的最適化，才能讓整個系統的運作發揮最大的效能。

明星員工帶給組織的難題是什麼？美國管理顧問傅瑞德‧寇夫曼（Fred Kofman）在《清醒的企業》一書中說得精準：「個體的聰明常常導致集體的愚蠢。」一個眼裡只有自己的人，讓周遭的人看來都變得不堪用，如果組織為了他而做出妥協的決策，那就真的造成集體的愚蠢了。

從成事到成局，組織的必要條件是要有整體目標，而對所有成員來說，心中必須時時不忘大家共同要完成的目標。