《送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA》

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  小倉昌男
  
  1924年出生於日本東京。1947年畢業於東京大學經濟系。
  
  1948年進入父親小倉康臣經營的大和運輸（今日的雅瑪多運輸）就職，其後又於1961年就任董事、1971年就任董事長、1987年就任會長等職務。1991年就任董事顧問後，在1993年為處理公司危機重執會長一職；同年，將個人名下雅瑪多運輸的300萬張股票中，拿出200萬股（當時價值約市價24億日幣）設立雅瑪多福祉財團。
  
  小倉昌男在開發宅急便時，與運輸省及郵政省對抗的經驗，加上積極推動自由經濟，而以「自由經濟實踐家」聲名遠播，並曾任職行政改革審議會等委員。
  
  1995年再次卸下會長一職，完全退出雅瑪多運輸的經營團隊。此後，全神貫注於雅瑪多福祉財團理事長一職，以無報酬的形式，全力支援身心障礙者的自立活動。
  
  小倉昌男於2005年6月辭世。
  
  
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  
  林孟樺
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  東吳大學日研所畢業，主修文學。畢業後，於日商時尚產業任職三年有餘，後因執著於文學與美而轉戰文職工作。目前專職翻譯，除雜誌及書籍的筆譯外，亦涉足商務口、筆譯與影視編譯。目前譯有《日本茶事典：從一杯茶湯，看見日本極美的風景》、《30分鐘就入門！樂享葡萄酒的第一本書》......等書。
  
  
  
  
  

送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA－目錄導覽說明

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  序言與三越訣別後，踏入宅急便事業
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第壹部牛丼與曼哈頓──宅急便前傳
  
  
  
  
  
  第一章宅急便前傳
  
  
  
  
  
  第一次世界大戰前是日本第一的貨運公司
  
  
  
  
  
  過去的成功變成現在的絆腳石──未能及時開始長程配送事業
  
  
  
  
  
  會賺錢的公司與不賺錢的公司
  
  
  
  
  
  好循環與壞循環
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第二章我的學習時代
  
  
  
  
  
  提高生產力
  
  
  
  
  
  第二級產業與第三級產業不同的經營方針
  
  
  
  
  
  物流業的改革進展
  
  
  
  
  
  從講座中學到的市場行銷／產業型態／全員經營
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第三章轉換跑道──從商業貨物到個人宅配市場
  
  
  
  
  
  多角化經營──國鐵通運及百貨公司的配送事業
  
  
  
  
  
  業績惡化
  
  
  
  
  
  兩個市場
  
  
  
  
  
  聚焦到個人宅配市場上
  
  
  
  
  
  向吉野家學習濃縮菜單精華
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第四章個人宅配市場
  
  
  
  
  
  將劣勢化為優勢
  
  
  
  
  
  關鍵在於集配網絡
  
  
  
  
  
  網絡事業的特色
  
  
  
  
  
  在曼哈頓看到未來
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第貳部服務創造市場──宅急便的經營學
  
  
  
  
  
  第五章開發宅急便
  
  
  
  
  
  全體反對
  
  
  
  
  
  宅急便開發要領
  
  
  
  
  
  事前策畫小組
  
  
  
  
  
  關鍵在於「貨物的密度」
  
  
  
  
  
  商品化計畫
  
  
  
  
  
  開始營業
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第六章以服務品質作為市場區隔
  
  
  
  
  
  實踐隔日送達
  
  
  
  
  
  處處皆能「隔日送達」
  
  
  
  
  
  以「兩班制」的輪流方式提高服務水準
  
  
  
  
  
  檢測服務品質
  
  
  
  
  
  供給者的理論與使用者的理論
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第七章服務與成本的問題
  
  
  
  
  
  將服務擺在利益之前
  
  
  
  
  
  集配用車的數量比業績更重要
  
  
  
  
  
  員工就是戰鬥力
  
  
  
  
  
  安全第一，業務第二
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第八章一馬當先的三年計畫，接著又與行政抗戰
  
  
  
  
  
  創業五年後轉虧為盈
  
  
  
  
  
  一馬當先的三年計畫
  
  
  
  
  
  與運輸省鬥法
  
  
  
  
  
  為變更商品規格，再次與運輸省鬥法
  
  
  
  
  
  宅急便在「偏遠地區會虧損！」的迷思
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第九章全員經營
  
  
  
  
  
  自動自發的工作模式
  
  
  
  
  
  業務司機好比「壽司屋」的師傅
  
  
  
  
  
  優秀的前鋒
  
  
  
  
  
  美國職棒與日本校棒
  
  
  
  
  
  日本人的生命意義就在於工作的價值
  
  
  
  
  
  對工作懷抱熱情的員工團隊
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第十章讓工會助企業經營一臂之力
  
  
  
  
  
  企業工會的角色
  
  
  
  
  
  不裁員的效益
  
  
  
  
  
  鞏固勞資雙方的互信關係
  
  
  
  
  
  透過工會取得最前線的戰況
  
  
  
  
  
  成就上下一條心
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第十一章業態化
  
  
  
  
  
  何謂業態化
  
  
  
  
  
  與豐田汽車聯手開發宅配配送車
  
  
  
  
  
  導入自動分貨機
  
  
  
  
  
  資訊系統
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第十二章開發新商品
  
  
  
  
  
  滑雪宅急便
  
  
  
  
  
  高爾夫宅急便
  
  
  
  
  
  低溫宅急便
  
  
  
  
  
  貨到付款服務
  
  
  
  
  
  購書服務
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第十三章強化財務體質
  
  
  
  
  
  宅急便成立前的財務狀況
  
  
  
  
  
  多元化的資金調度法
  
  
  
  
  
  每天都能領現的生意
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第參部我的經營哲學
  
  
  
  
  
  第十四章組織的靈活度
  
  
  
  
  
  戰爭結束後的組織論─-直線與幕僚制
  
  
  
  
  
  事業部制度的流行
  
  
  
  
  
  個人攤提制
  
  
  
  
  
  從金字塔型組織到扁平化組織
  
  
  
  
  
  人事考核制度
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第十五章經營領導的十項條件
  
  
  
  
  
  一、理性思考
  
  
  
  
  
  二、透析時代趨勢
  
  
  
  
  
  三、戰略式思考模式
  
  
  
  
  
  四、主動出擊的經營姿態
  
  
  
  
  
  五、不依靠政府，自立自強
  
  
  
  
  
  六、要成功唯有自救，切勿依賴政治家
  
  
  
  
  
  七、和媒體擁有良好的關係
  
  
  
  
  
  八、開朗的個性
  
  
  
  
  
  九、公私費用劃清界線
  
  
  
  
  
  十、高道德標準
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  後記
  
  
  

第七章服務與成本的問題

服務與成本，通常就像魚與熊掌不可兼得的關係一樣令人兩難。想提升服務品質就必須提高成本；若打算降低公司成本，服務品質勢必也會大打折扣。身為一名經營者，我的工作就是隨時隨地權衡服務品質與成本之間的優先順序，並因應當下的環境與狀況做出最適合的決策。

在我剛成立宅急便事業時，就決定要將「服務擺在利益之前」。提升服務品質勢在必行，因此我認為宅急便必須先與一般郵局小包作出市場區隔，如此一來公司日後才會有利可圖。

而在開始投資設備和招募員工之前，也必須先釐清服務和利益孰先孰後才能進行。有鑑於此，我開宗明義便訂定雅瑪多運輸的公司方針為「增加員工的人數，優先於業績問題（員工先於包裹）」、「集配用車的數量，大於業績問題（車輛先於包裹）」；這就是我們在宅配事業開始後就積極擴充員工人數和集配用車數的原因。因為我相信如果只是以當下的貨物運送量來推算所需的員工和車輛數，這是無法衝出宅配市場的；相反的，應該要以增加員工和車輛數目來提升服務品質，才能進一步地開拓出潛在市場。

◎將服務擺在利益之前

雅瑪多運輸在宅急便事業開始之前，每個月就都會召集幾位較具代表意義的分店長，一起進行我們稱之為業務會議的例行會議。公司自從導入電腦作業之後，每間分店的收支情形大約在下個月的十三日左右就知分曉，因此我們固定在每月十五日召開實績檢討會議。

開始宅急便事業之後，關於宅急便事業的議題也一併納入業務會議中作檢討。雖然如此，我們在會議上並不討論每間分店的收支問題，因為眼前的虧損狀態勢必會再持續好一段時間，就算提出這個問題也於事無補。

相反的，我認為改善服務品質才是我們在會議中不得不深入追究的課題。我在宅急便事業剛成立時就告訴大家：「從現在開始不需要擔心收支的問題，如何求得最好的服務品質才是重點所在。」

宅急便事業如果想脫離虧損狀態，包裹配送量的密度就必須愈來愈高才行；而要提高密度，就只有靠服務品質作出市場區隔才是唯一法則。

服務與成本的關係，就像是魚與熊掌不可兼得的兩難問題。想提升服務品質就必須提高成本；若想要降低成本，那跟服務有關的問題勢必就得睜隻眼閉隻眼，得過且過。譬如說要不要為了在人口稀疏的地區集貨而增設營業所的事，因為每增加一間營業所，公司的支出成本包含從房租等的固定開銷到貨物運送（各營業所間）的車輛使用費等，也都會以固定比例的向上提升。另外，人事費用也會增加所長一人份的費用。雖然司機的人事費用有可能會因為集貨效率的提升而降低，但也有可能不受影響。總而言之，公司整體的支出是往上增加的。但從另一個角度來看，要是我們落實人口較稀少地區也能隔日送達，那服務水準的成長就無庸置疑。

提升服務水準對公司雖然有加分作用，但增加支出的成本卻是每間公司都不樂見的情況。服務和成本該如何權衡輕重，常是我們在經營管理上難以取捨的議題。官方作法一般就是將對公司有利和有弊的要素白紙黑字列出來，經過比較檢討後認為利大於弊就可以增設營業所；但是話說回來，這樣就可以得到正確答案嗎？

提升服務品質所得到的效果會連帶的影響到業績成長，但是能對業績造成影響的要素多到不勝枚舉，很難以科學的方法客觀地計算出服務品質到底能對業績造成多大的影響。相對的，支出成本卻能從帳目裡看到十分精準的數字。但是若依據這些數字再去推算員工的薪資，或是檢討這些問題的董事或幹部階級們的時間與報酬等等的，反而又會造成提高成本的下場。

正因此，宅急便事業剛成立後的業務會議上，我就開門見山且再三地強調：「此後我將不對收支問題作任何評論。相反的，會嚴格要求服務層面的問題。」

其實我當時還對全體員工提出一個口號：「將服務擺在利益之前」；並希望大家以此口號作為宅急便事業的座右銘，全力以赴，精益求精。

至於設立新營業所到底有加分還是扣分的作用？這個問題就不再需要浪費唇舌繼續討論下去了。一旦開始宅配服務以後，只要貨物密度到達某標準線以上就有盈餘，而密度低於標準以下就是虧損。因此必須在最短的時間內衝破貨物密度的標準線，這就是公司至高無上的唯一準則。為了衝破標準線，我們採取的方法就是以服務品質作出市場區隔。若是因為擔心增加成本而放棄某些服務，就是違背宅急便事業的宗旨。服務和成本的矛盾，在這裡已經不是兩害相權取其輕或兩利相衡取其重的問題了；問題就在於服務和成本的優先順位，只要決定孰先孰後，所有的問題就都能迎刃而解。

因此，我希望大家不要再浪費時間計算收支平衡與否的問題，因為比這更重要的是我們該如何提升服務品質，我希望大家能聚焦在思考和實踐服務品質的議題上。我將這些想法告訴所有的員工，而這也是我之所以會提出「將服務擺在利益之前」這個口號的原因。

接下來，介紹一個發生在宅急便的真實案例。

在雅瑪多運輸長期處在業績萎靡不振的那段時間，我開口閉口就是不斷要求大家盡可能地節約經費。對我們這種運輸業者來說，各地的營業所為了連絡彼此必須經常性地使用長途電話。於是就有分店長把節約經費的腦筋動到電話費上，因為每日都會有貨運來回各營業所，所以希望部下們盡量利用公司內部的電子郵件來取代長途電話。

知道這件事後，我馬上招集所有的幹部前來開會，直接下令要求讓各工作現場的業務司機可以毫無顧忌地使用長途電話。如果業務司機到達配送地點附近卻找不到確切的地點時，也希望能請他們直接打電話連絡寄件的客人，這樣才能確認收件地址是否有誤。因為實際在執行業務時，就有很多包裹的收送地址就是在一丁目和二丁目這種小細節上出問題。雖然這很明顯的就是客人的失誤，但是沒先詢問過客人就直接退回營業中心的舉動更不可取。如果要求客人重新修正收件地址再重送，包裹的配送時間至少會延後到三日之久。雖然公司內部有人認為電話費比運費更貴，所以反對以電話連絡客人更改收件地址的動作；但是我認為無論花多少電話費，只要能遵守隔日送達的約定，讓客人滿意我們的服務，才是最重要的結果。

以往之所以將包裹的取件和配送的流程，從一日一次改成一日兩次而導入「兩班制」輪流作業時，我就已經深深考慮過服務與成本這個利害關係的問題了。雖然之前的掙扎與猶豫在第六章已經詳述過了，但是在這裡我還想再說明一次。

宅急便成立當時，一日只取件一次而已。因為要配送的包裹都是在當日早上才到目的地的營業中心，所以至少得在中午前送到。而以往配送包裹的作業基本上都不會在上午實行，所以就將取件的作業排在下午。如果宅急便也沿襲以往的作風，就跳脫不了以往商業貨物的運送模式和想法；經過我再三考慮，才發現這套模式並不符合個人宅配市場的需求。

商業貨物市場上，無論是製造或是販售，所有企業的業務都是在白天進行的。每日要到貨的商品，因為當日在業務上就會使用得到，所以上午寄達就是責無旁貸的原則；然而要寄送的貨物因為都是配合當日業務流程出貨的，所以下午再去取件就可以了。全日本的貨運業幾乎都以這套運作模式為準則。

反觀要送到個人住宅的包裹，雖然當日晚餐要用的食材在早上寄達可以讓人感受到服務品質的威力，但就算是在下午三點寄達或許也來得及。再說，需要配送的包裹如果在前日晚上就打包完成，還是會希望取件的人能夠早上就來了。換句話說，在個人宅配市場收送包裹時就不必限定在早上配送、下午取貨的模式。

集配作業改成兩班制，不但不必特別支出太多的成本，還能讓服務品質提升到更好的境界。所以也不必想太多就可以即刻實行。只不過運貨的作業從一趟改成兩趟，貨物總量沒變收入也不會有變化，所以運貨成本就會比原來多一倍，這是比較令人頭痛的問題。

即便如此還是想實行兩班制的原因，是希望能將原來只能運到七百公里的距離延長到一千公里，這就唯有將一班制改成兩班制才有可能達成。

只要服務差異化這個策略成功奏效，交易件數也隨之增長到兩倍時，理論上就需要兩台運貨車。但要是真有這麼一日，也不需要將傍晚九點出發的運貨車加到兩班，只要分成下午三點和晚間九點各出一台車，就可以把一台車當兩台車用。這麼一來，就能在不增加任何成本的情況下提升服務品質。

話說回來，擬定客人外出的對策─—也就是客人在家時配送對策，也應該秉持服務至上的概念來策劃。

當我們將配送時間從傍晚六點延長到八點之後，人事部就馬上提出異議。有礙於勞動時間的規定，我們必須採用計時人員來擔任輪班制的業務司機。我原本以為招募計時人員不太容易，事實上卻非如此，因為想在晚上六點到八點兼職打工的人非常多。聽說我們在鄉下地區招募計時人員時，還有郵局的員工偷偷跑來應徵，聽到這裡我們都不由自主地笑了出來。招募計時人員事小，問題就在於人事成本又要增加了。人事部的員工問我：「如果從下個月開始就得多支出幾十億日幣，難道這樣也沒關係嗎？」我告訴他們：「如果是花在業務司機身上就非常值得；反倒是為了這些支出在那邊斤斤計較的人事部員工，才讓我覺得花在他們身上的薪水很可惜！」我的原則只有一個：「服務擺在利益之前」，所以才會堅持不需要去計較那些人事成本。