1872年，福原有信在東京銀座開了日本第一間西藥房後，這間名為「資生堂」的西藥房，開創了許多日本第一的紀錄，包括了東京第一間西餐廳，日本營業額No.1的化妝品集團，資生堂不僅是日本人最引以為傲的化妝品集團，2005年營業額高達63,990億日圓，而擁有上千人的研究團隊，世界最高水準的醫師群，更是亞洲惟一可以跟世界第一的L’Oreal集團匹敵技術與開發的化妝品集團，成為緊接在L’Oreal、Procter＆Gamble、Unilever，全球排名第4大的美妝集團。

然而金字招牌也有褪色的黯淡時刻，2004年是資生堂集團最淒風苦雨的一年。受到泡沫經濟的瓦解，生產研發設備的積極拓展，美國巿場的經營不順，品牌過度延伸造成各個系列的競爭力愈來愈弱，以及半強迫50歲員工的提早優退，完全打破資生堂是終生僱用的傳統政策，終於讓資生堂在2004年首度出現了8.9億日圓的赤字虧損。不過就在短短的1年內，在新任社長前田新造喊出的「3年計畫，3大方針」，並且徹底轉型為「100％顧客導向公司」的口號，因此資生堂2005～06年的業績已經高達67,100億日圓，成長幅度為＋4.9％，重新成為最受矚目與被熱烈討論的當紅對象。資生堂國際事業部亞太區部長?下秀明在資生堂汐留總部接受本刊獨家專訪時表示，資生堂除了重新改革組織結構，更重要的是如何擴大與顧客的接觸點，貫徹顧客導向的行銷策略，讓消費者感受到「資生堂變了」，「資生堂充滿魅力」，創造出品牌價值，才是資生堂這一波反敗為勝的主要關鍵點。他舉例說明，以資生堂目前所擁有及經營的品牌數共有60個，不但讓行銷資源無法有效集中與受到限制，同時也讓消費者和販賣商品的店家，不知該從何選擇與推薦起。當初之所以成立這麼多的品牌，不外乎是滿足消費者的愈來愈多的需求，敏感性肌膚、自然派保養、針對美白的產品、熟女專用的保養美妝品、百貨公司專賣、便利商店專賣、網路郵購專賣、藥妝店專賣，各個不同的需求、或在不同地方販賣的不同品牌就有很多，品牌之間相互廝殺，還要包含販賣管理費等原因，讓獲利率愈來愈低。加上90年代開始電視購物頻道開始出頭，Fancl、DHC等新進的化妝品品牌，也開始威脅到資生堂的地位。而化妝品專門店的數量不斷地減少，就算有店也都不大能維持下去，對於營業額，有絕大部分是來自化妝品專門店的資生堂，也因為專門店的生意每下愈況，跟著被拖累。資生堂儘管知道企業母體是要跟這一些專門店共生共榮，他們也知道不可能挽救及撐起這些專賣店，在專賣店漸漸地被淘汰，資生堂業績愈來愈短絀的惡性循環下，資生堂必須想出全新的經營對策才行。

資生堂雖然擁有許多很強的品牌，在市場分配上仍然占下風，前田新造在接受「國際商業」專訪時表示，「重新孕育一個更強大的品牌（即Mega Brand），將研發和行銷資源有效選擇及集中投入，培育出強而有力的品牌體系，並且打好與顧客間的互相信任的關係，才是當前的解決之道。」因此資生堂的品牌重整計畫中，從 2005年8月正式展開。第一波就是把以粉底見長的Proudia和流行彩妝系列PN，重整合併為Maquillage，結合「偶像代言＋八卦新聞」別出心裁的宣傳策略，加上大量的派樣，果然大受歡迎。