假設有一天您出席了業務檢討會議，銷售部門解釋，業績滑落是因為新產品無法滿足顧客需求，並指著一箱箱賣不出去的存貨要製造部門負責。接著，製造部經理提出抗辯指出，是研發部門設計有問題。此時研發部門卻推說，是製造部門擅改設計圖，並質疑銷售人員真的有盡力去行銷嗎？突然間，您發現各部門開始相互歸罪並互踢皮球，似乎每個人都毋須為這件事情負責！
類似的情節不斷在會議中上演，而且不限於組織內部的鬩牆之爭，當可歸罪的對象在組織外時，人們更容易拉幫結夥的將砲口一致對外。「問題都是別人造成的」，儼然成為組織中最常被使用的防衛機制。這麼做雖可凝聚人心，但容易讓人產生一種自己都沒問題的錯覺，進而喪失自我反省與問題改善的契機。
歸罪的起因是因為起了「你」和「我」、「內」和「外」的分別心，也就是把整體做了切割。現行的組織設計為了方便管理，流行把功能不同的部門切割開來。以大學系統為例，它分成理工學院、社會科學院、管理學院和文學院等，學院內又分好幾個系別，各系別的教授又各自教著不同的專長。醫院也是如此，在內外科之下，還能依病理分成20幾個專科別！
回到組織，會計只要處理與帳務有關的事情，營運經理只要關心與產能和存貨有關的事情，行銷經理只要注意與顧客需求有關的事情，大家都劃地自限埋頭苦幹，卻沒有人把組織當成整體來看待。部門間多的是對立而不是合作，所以才會造成跨部門就無法協調的主因。
切割的習慣哪裡來？孩提時代我們就養成用切割的方式思考。打從第一天上學，我們便開始學習將世界切成幾個部分，並將自己抽離出來。我們背著靜態的歷史，研讀萃取的理論，學習與生活經驗無關的學問。比方說經濟學這門課，得先排除人們的心理因素才能分析，更與文化和藝術毫不相干。慢慢的，我們學會不能把理論完全不做修正就用在實務上。
長大遇到棘手的問題，我們會請專家來解決。專家，得在該領域學得又深又細，才能讓人感到專業。但他們更習慣用切割的方式處理問題，最典型的作法就是將一個複雜的問題分成幾個部分，分別的研究其組成份子，分析完後在將其組合起來。如果忽略掉因子間交互影響的關係，這樣的作法對大部分的機械式結構來說是行得通的，但是針對像組織這樣的有機體時，邏輯性的線性思考就失靈了。因為真正影響有機體的是組成份子間的關係鏈，這些關係一旦被切割，就難以再組合起來。
組織與人體一樣會生病與死亡，它也須要療養與治療。然而，就像物理學家只關注與自己專業有關的範圍，企管顧問也是採傳統的分析方式來治療組織。他們將複雜的問題切割成症狀，頭痛醫頭，腳痛醫腳，從不去挖掘造成問題的背後原因。逐漸的，管理專家變得愈來愈無法為組織帶來健康，他們今日針對問題所提供的解，很容易就造成爾後另一個問題的產生。
所以，今日的組織功能失靈並不是專業不夠的緣故，有時候反而是專家意見過多所致。學術界和顧問專家們一致指出，組織中各部門間的藩籬才是造成低品質高成本的元凶。為了克服這個問題，很多公司開始採取流程再造，並儘量用水平式的組織架構以穿越各部門間的障礙。但是，實務上仍是困難重重，因為真正造成藩籬的不是實體空間，而是我們的心智模式！
重新設計組織架構或許短期有效，但如果沒有改變凡事切割的心智模式，類似的對立還是會一再的發生。分野不只存在於實體的地理僵界，還包括我們的思考模式，造成分割的正是我們存在內心中的無形想法。
歸罪於外併發症實際上是切割的副產品，是以局部片段的方式來看外在的世界。我們往往看不見自身行動到底如何影響到外部系統，當有些行動的影響回過頭來傷害自己時，我們還誤認這些新問題是由外部所引起的。 「內」和「外」是相對存在的，當我們擴大系統的範圍時，原來的「外」就成了「內」。所以，去除分別心，並儘量擴大思考的時空範圍，才能幫助我們跳脫切割的思維模式而不歸罪於外。