沒有動態同理心  註定了你當不好CEO

from: 世界經理人互動社區




1.正視問題，消除顧慮

如果你想要一對一地展開問題的討論，那就不要有所掩飾。如果你發覺有人猶豫不決，不知道要不要迎接挑戰，那你就應該正視這個問題了。你應該直接說：“嗨，你可以跟我談談，這不會影響你的表現評分。”當員工發現你在採用這種方式建立人際關係的時候，你就可以建立信任了。

2.提出具體的、開放性的問題

通常與員工談話時，管理者得到的都是一些膚淺的回答。“你過得怎麼樣？”得到回答都是“我過得很好”。這時候，你要讓對方稍微主導一下談話，看看他們是否能夠直指問題的核心。如果不能，那你要引導一下。比如，你可以問：“比這件事難度更大的是什麼？”

這種方法能幫你在與不同的人交談時識別其中的模式，幫你提前察覺危險信號。在不同的場景、工作和公司中，這個問題都適用。而且它沒有指責意味。

我們的目的是讓對方覺得自己的情緒是正常的——而不是去指責。如果你問“你是不是很焦慮？”，就好像在逼迫別人承認，這會讓別人覺得尷尬。你可以換種說法，比如：

“我知道你現在同時有許多工作要處理。如果我是你，我可能會有點焦慮。”

“你的團隊現在壓力很大，大家都怎麼處理的？每個人對壓力的反應不一樣。”

“我不確定你什麼感受，但是要我說的話，我覺得……”

只要你給了別人糾正你、坦誠交談的空間，即使你說錯了也沒關係。

你應該迅速找到問題的核心，同時又要顯得通情達理。如果問題得當，你可以很快就跳過閒聊部分。因此，問題要具體，同時尋求的回答又要顯示開放性。

在和別人一對一交談時還可以直接問“我能幫上忙嗎？”如果員工認為管理者真的關心並且想要幫忙，他們就會產生信任，並願意全力以赴。

3.帶著弱點領導團隊

然而，在任何人際關係中，真正的坦誠很少是單向的。所以對於那些向你彙報工作的人，不要只是審視他們的工作是否到位，你要向他們吐露自己的缺點。

交談不要用太空泛的術語或者辭彙，而是要用他們能夠聯想得到的或者在你身上學到的例子。坦誠地講出你感到吃力、需要幫助的事，對管理者或者任何人都大有裨益。

作為管理者，不論你有沒有意識到，團隊成員其實時時刻刻都在給你打分。理想情況下，你應該清楚自己的表現如何，存在哪些可以改進空間。

4.主動確認內容

明白坐在你對面的人從哪裡來，只是這個過程的一部分-你還要讓他們知道你理解他們。達成這個目標可能就像確認聽到的內容一樣簡單。

在對話的整個過程中，要對聽到的內容進行不斷回顧或者重新解讀，亦或不斷鞏固。也就是說要傳遞這樣的信號：“我”正在聆聽，“我想確保我正確地理解聽到的內容”。

這個簡單的技巧益處多多：你可以釐清所有你存在誤解的地方，當然也會促進話題推進。此外，這個行為還能創造共鳴。

如果你很在乎這次談話，你就會主動去確認對方的說法，說明你真的在努力瞭解他人。如果不是這樣，你就會淪為那種問“你好嗎”的人，結果不言自明。

5.尋找模式

你可以反覆問同樣的問題，但是要聰明地問。除了要讓對話有意義，這項練習的一個目標就是識別出其中的模式。“如果我聽到兩三個人都在說一件事很難，我就會想找原因，”梁說，“可能是過程有問題，或者我們對員工要求過高。我可能會記錄下來，然後進行後續跟進。之後我會再回到這個問題上或者派人去做。大家都不希望有人要求你投入努力，然後又忽視它。”

6.問無止境

最後，記住，它並不是“一次成功，高枕無憂”，而是一種思維模式，一種新的管理和合作方式。即使你已經能夠看透他人，你還是要不斷分析這些問題。畢竟，人會改變，你在努力弄清楚的動機也會改變。

一些人原來可能是為了得到職業發展而加入公司，但現在他們有了孩子，可能就會尋求一種更加平衡的生活-工作方式。公司需求和個人需求總有不在同一個圓內的情況，圓圈中的內容可能也會變。但只要這兩個圓圈的重疊部分變大，那麼即使發生改變也沒有什麼大礙。你只有不斷問問題才能知道重疊部分的變化。