哪三個問題，讓企業的老幹發不了新枝？

對樹木而言，強壯的老幹，有助新枝的生長，道理很容易明白。對企業而言，強大的本業，有時反而會扼殺新事業，其中的道理，不太容易參透。企業老幹發不了新枝，往往存在三個問題：

一、應該忘的忘不了。投資大師巴菲特用以下這個謎語，考倒一大堆企業家：「什麼東西輕得教人毫無感覺，但同時又重得教人無法改變？」答案很發人深省—習慣。一旦習慣養成，不論好壞，的確很難更改，個人或企業都一樣。

例如，習慣OEM／ODM模式的經理人，通常會儘量把存貨壓到最低；但是一旦轉型做品牌生意，太低的存貨往往無法因應顧客臨時的需求，會造成服務的不夠迅速。

又如，當企業毛利率很高時，對毛利率較低的新事業，往往心存鄙視，結果可能錯失許多有合理利潤的投資機會。因此，老幹想要發出新枝，一些成功的經理人，反而會出現「愈聰明的人愈難教」的奇特現象。

二、應該借的借不來。企業中的新興事業，有一點贏過一般創業家的優勢，就是可以應用老幹中已有的養分，增加其存活機會。例如，當OEM／ODM企業轉型兼做品牌時，過去代工時代累積下來的工廠產能與效率，善加利用的話，其實也是確保產品品質，與建立顧客信心的重要資源。

又如，成熟事業開發新產品從無到有的管理經驗，對較年輕的新事業主管，往往很有參考價值。但新興事業經常借用到老幹豐富的養分，甚至反而可能被老事業一腳踩死。

理由是，老事業很多是獲利豐厚的利潤中心，新興事業常會被視為稀釋獲利的元兇。在幾輪嚴謹的獲利檢討會下，如果沒有CEO等輩分的經理人用力保護，經常會得不到長期奮鬥應該分配到的資源。

三、應該學的學不快。新興事業的績效評估，是一件非常兇險的事。一旦很快採用以營收或利潤成長為主的評估方式，新興事業往往不久之後就會夭折。

然而，我們總不能讓新興事業一直「無所事事」！其實，新興事業初期最重要的工作，就是加速有效學習的力道。雖然經營的實際績效還不明顯，但新興事業的負責人，要不斷反省他正在進行的「策略實驗」。

例如，經理人應該很清楚地說明他所面臨的關鍵未知數，以及討論執行成果對澄清這些未知數的幫助。例如，在選擇如何將新品牌打入歐洲市場時，是要挑選具規模的市場呢？還是避開這些有百年老店強力主導的市場，而切入一切都仍混沌未明的市場？

當CEO檢視新興事業的營收時，重點並非預算達成率高低，而是在「策略實驗」中究竟學到什麼，未來要如何改變執行方法。而針對經理人學不快、甚至學不會的情況，就必須起用外來的新人。企業要想精於老幹開出新枝，以上忘記、借用與學習的三門功課，正是最大的挑戰。