知識管理與績效衡量

作者：曹承礎

出處：http://www.chinamgt.com/article.php?cid=4&id=2991&token=fde2c0bb545c25ad60f4a1d373bf96ad

      隨著時代演進，人類賴以維生的工具，不再是發達的四肢，而是越來越不簡單的頭腦。

　　既是靠腦子吃飯，「知識」遂成企業最重要的資產，知識管理（knowledge management，簡稱KM）更是企業領導人不可不修習的課題。KM一旦起了頭，便是不歸路。系統須不斷修繕、更新，才能在組織運作的每個環節，發揮應有的效益。

　　最近，國內一間歷史悠久、業務跨全球的優質公司，針對KM系統的執行成果，進行了內部調查，內容涵蓋以下五大構面：

1.KM流程：公司能否發展一套系統化、前瞻性且符合道德智慧的KM機制，全體員工皆能活用、充分發揮其價值？

2.領導：公司是否以KM為主要策略，了解知識資產的潛在獲利能力，持續發展核心競爭技術，公平衡量員工對知識發展的貢獻度？

3.企業文化：公司是否以創造顧客價值為KM主要目標，促進知識分享、鼓勵員工學習成長及靈活創新，營造開放、互信的氣氛？

4.資訊科技：公司是否積極開發以「人」為中心的資訊科技，藉助其即時、靈活的特性，方便全體同仁取得資源、聯繫關係？

5.績效考評：公司有無明確的KM績效指標，均衡分配於軟／硬體，以及財務／非財務構面，並投入資源擴張知識領域？

　　該調查發現，各構面表現都不賴，唯獨第五項得分最弱。公司對KM的執行績效，無法進行客觀有效的評估以量化其價值，難免導致KM系統之發展遭遇瓶頸。

　　得出上述結果，並不令人驚訝。績效考評的失準，絕非僅限於KM或IT部門，而是普遍存在於組織內部的現象，堪稱許多企業的通病。

　　首先，標榜「內斂」的中國人，無論褒貶，往往都不願把話說清楚。當面誇獎，怕對方驕傲；當面貶責，又怕撕破臉尷尬。不像外國人對事不對人、就事論事，中國人常礙於人情壓力或個人喜惡，表面上虛與委蛇、私底下主觀論斷，在績效的衡量上，欠缺條理分明、具公信力的制度。

　　其次，每項績效衡量指標之擬定，皆須有其意義，讓受評對象朝向能創造更大價值的作法前進。且看我國公務員考評之陳規──每年皆須有特定比例員工被打乙等或丙等，為達預期數字又不傷和氣，主管遂讓同仁輪流得乙或丙，即使這年表現再優秀，只要輪到，仍得乖乖吃丙。此等陋習，根本無法振奮士氣、刺激員工努力，實為管理者應引以為戒的反例。

　　至於在財務方向，也往往能反映出管理者之胸襟，比如某創新想法或專利，若能為公司帶來利潤，提出該想法或專利者，可考量給予相當的利潤分享及榮譽，作為量化質化之績效指標。

　　管理者都在要求績效，卻未付出足夠心思釐清考核基準，使得員工無所適從。管理者應不時自問：公司績效不彰，是否因你自己績效不彰而起？

＊本文作者為台灣大學管理學院副院長、資訊管理學系暨研究所教授

圖片來源：http://collections.europarchive.org/tna/20100509080731/library.nhs.uk/knowledgemanagement/