主管的三大要務

琳達．希爾(Linda A. Hill)、坎特．林內貝克(Kent Lineback)/哈佛商學院講座教授、企管顧問

自我管理
有效的管理必須從主管個人開始。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處，及影響他人。

每天的日常工作可以為你提供許多行使權威、與部屬建立正確關係、讓大家信賴你的能力及品格的機會。
要在日常工作中把握這些機會，請問自己以下這些問題：
◆身為團隊中的權威角色，大家期待我做什麼？提供保護、資源？設立標準與界線？
◆此刻我是否太想樹立「老闆」的權威？
◆我如何利用這個機會來創造或加強與部屬之間的正確關係？
◆我如何表達關懷，但又不致於創造出不合宜的個人關係？
◆我可以如何利用這個機會來創造信任，表現出自己的能力或重申自己的價值觀及出發點？

人脈管理
許多主管非常鄙視、甚至極力逃避組織中的政治運作。但也有一些人特別熱中內部競爭，幾乎要把贏得內鬥視為最重要的工作，同時是滿足感的最大來源。這兩種主管顯然都未能了解「有效進行政治運作，但不同流合污、沈迷其中」的重要性。你必須成為會結網的蜘蛛，知道如何積極建立自己的人際網絡、悠遊其中，而非被蜘蛛網纏住的蒼蠅。

你的日常工作中有太多機會可以讓你為自己建立人脈、加強人際關係。要掌握這些機會，問自己以下這些問題：
◆這件事幫我發現或接觸到一些應該列入我人脈網中的人嗎？
◆這件事幫我加強與現有人脈成員之間的關係嗎？
◆我應該把這份資料轉送給哪一些同僚參考嗎？
◆這件事有助於我從自己的人脈網絡蒐集資訊嗎？
◆這件事有助於我對組織及其他人或團體的需求，產生更多的了解嗎？
◆我應該把這件事告訴上司嗎？至少轉寄個「請參考」給他？他是否可能透過提供建議、支持或資源來協助我完成這件事？我是否應該在採取行動之前，先與他討論可能的選擇方案？他會希望親自處理這件事嗎？他是否可以透過這件事來幫助我成長或發展？

團隊管理
有效管理歸你負責的團隊成員表現。掌握管理「一群人」以及一個「真正團隊」的區別。團隊管理的目標是要建立起能夠產生綜效的團隊，團隊的成果大於成員工作的總和。

這項主管要務有許多不同的面向。
我們如何改善或推動計畫？請把握機會來推動或改善你的成文或不成文的計畫。你可以自問：
◆我們可以利用這個機會蒐集到所需要的資訊，以便更清晰地定義未來願景或改善計畫嗎？
◆我可以利用這個機會來加強計畫的進展嗎？
◆我可以利用這個機會來了解或解決某些一直阻礙計畫進展的問題嗎？
◆這個機會是否有助測試我們計畫背後的假設與前提？
◆我可以利用這個機會來請求協助或爭取支持嗎？
◆我可以利用這個機會來影響能支持我們計畫的人、提升大家的重視程度、激起某種急迫感嗎？

我如何建立或強化團隊文化？日常工作常可用來定義或強化團隊運作及彼此合作的規範。自問：
◆這件事能幫助我們討論或學習如何發揮團隊精神、彼此合作，或如何改進工作績效嗎？
◆這件事能幫助我們釐清或強化每位成員所扮演的角色，以及不同的角色應該如何彼此互助互賴嗎？
◆這件事能幫助我們創造或強化團隊的價值觀及工作標準嗎？
◆這件事能幫助我們建立或強化彼此的連結，或是讓平常比較沒有機會共事的成員，產生更為緊密的合作關係嗎？
◆我們能利用這件事來鼓勵建設性、工作相關的不同意見，或化解某些個人之間的衝突嗎？

我如何協助同仁進步或強化工作關係？許多主管都以為教育訓練一定得特別撥出時間，讓同仁去參加訓練課程或接受工作指導，而這些功夫卻不見得能夠產生立即可見的工作成果。日常工作應該才是學習與發展最主要的場域。你可以透過以下這些問題來掌握這些機會：
◆我們如何利用這個機會來建立團隊成員的知識、技能及自信？
◆這是肯定團隊成員的好機會嗎？
◆這是授權的好機會嗎？若是，應該授權給誰？如何進行授權？
◆這件事是否提供了為同仁進行工作指導的機會？
◆這件事可以用來反映或釐清工作績效的問題嗎？
◆我可以利用這個機會與某位同仁產生更好的連結嗎？
◆這件事能否幫助我更加了解某位部屬的背景、目標、需求及表現？

 (本文節錄自《Boss學：自我對話 超越盲點》，天下雜誌出版 ，2012年2月23日)