從台灣88水災來談組織過度的扁平與精簡

20世紀末很多企業與學者對組織提出大規模的「組織扁平化」，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大

  台灣這次88水災很多人都非常質疑政府救災的能力，尤其是軍方的應變速度遠遠低於10年前的921地震，甚至無法與去年大陸512四川大地震時解放軍的表現來相比較，我想可能大家對於馬英九先生謹慎遵守體制的個性還可以理解，但是可能無法接受組織與紀律嚴謹的軍隊，卻無法很快的進入災區救難，很多週遭的朋友、同事看著電視後都非常的氣憤說「那些旅長、師長們為什麼不直接帶著裝甲車進去救人呢？」，但是畢竟我們都不在災難的現場，不清楚當地的情境與狀況，也不了解整體的救災計畫，不過，台灣的軍隊這些年，確實因為被要求降低人力成本，而過度的扁平與精簡化，因而嚴重造成了組織能力與戰力，卻是不爭的事實。

  很多企業在面對經濟不景氣或是調整時，都會直接對組織採取扁平與精簡，在20世紀末有不少知名的管理學者，從組織靈活與應變的角度，提出「組織扁平化」的學術建議，並深獲很多企業CEO與CHRO(企業人資長)的認同，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大，未先獲其利就先遭其害，尤其扁平化下被移除的中階主管階層，以及精簡的很多後勤支援與保障部門，都是平時看不出其重要性，但是當問題發生時，卻是不僅無法解決問題，反而會讓問題更加惡化的關鍵要素。

  我們就拿本次救災的國軍來看，大量的精簡與扁平化，刪除了原來中階主管的位置，所以平日培育與訓練部屬的職責，以及指揮執行任務，就只有基曾與高階的主管，但是高階主管要得肩負策略規劃與思考，所以，基層主管就變成了很重要的角色，一旦他們的能力或是資源不足，就無人可以及時提出協助與支援，而另外把很多後勤保障單位給大量精簡掉，所以這些後勤保養工作，也得落入到使用單位身上，而因為平日工作的繁瑣，所以，就不被列入重點的工作事項，因此這也是這次很多救災的裝備在急需要時，卻無法及時拿出來使用的原因所在。

  在企業也都有相同的情況發生，因為過度的要求人力精簡與組織扁平化，但同時並沒有把原有工作與職責做有效的分配與安排，甚至予以外包，而遺留下來的人力資源素質與能力也沒有計畫性的提升，很多的工作與思維模式都還是沿用過往的流程，當原來設置被賦予督導、支援、執行、訓練的人，都已經不存在了，當然問題就會像骨牌效應一樣，越來越擴大無法遏止，甚至會快速的蔓延到原來沒有問題的部份，對企業所造成的傷害與成本，遠遠高於當初粗糙決定的人力精簡與組織扁平，影響所及也許最後導致了企業結束營運。

  其實組織不是不能扁平化與精簡，只是要在執行前先對既有工作實施流程改造，然後再去思考為了因應未來的工作，需要怎樣的組織與部門，然後予以重新調整與改變佈局，然後再衡量既有人力資源與組織能力的差異性，逐步的調整或提升人力素質，這樣才不至於讓組織因為匆促的改變，而面臨了極大的危機，我想這是身為人力資源部門重要的職責與角色，也是成為企業策略夥伴的能力要素，我想這是可以提供給每位HR朋友作為思考的地方。

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