人力資源策略 VS 策略性人力資源
我們常說HR要成為組織的策略夥伴，但是HR最多以策略性思維與做法來因應組織的選、訓、用、留，也就是俗稱的「策略性人力資源」，很難就組織人力策略佈局有進一步的思維與發展，做到「人力資源策略」。
很多人都會問我：「什麼是人力資源策略？什麼是策略夥伴？」，如果要給這樣的角色來舉例，應該可以比擬如古代幾位有名的丞相，像張良、蕭何、諸葛亮、劉伯溫之輩，可以了解未來整體的戰略佈局，替君主成為伯樂找到合適的「名將」，或是替組織先做好人力佈局，以備未來攻城掠地時之需要；我想最為後人樂道的就是西漢名將韓信的故事，韓信在發跡前只是位名不經傳的落魄窮小子，不會武功也不曾指揮與參與任何作戰，他唯一懂的是跟人談論兵法，或在戰後討論兩軍將領的佈陣方式的優缺點，在現代名詞叫做只會「紙上談兵」，不過，先有張良的慧眼識英雄，了解未來能將漢軍帶出四川將領的能耐與特質，所以推薦了韓信，後有蕭何清楚知道韓信的特長能真正協助漢朝未來建國與發展，所以當韓信不悅劉邦待他方式而離去時，蕭何夜追韓信回營，終於說服劉邦拜韓信為大元帥，領軍運用「明修棧道，暗渡陳倉」方式入關中，也順利幫劉邦奪得天下。
從這些歷史事蹟中，我們可以釐清HR在遂行所謂的「人力資源策略」，其實是在組織策略開始形成時，對於未來組織人力資源的需求、運用、佈局，做全盤的考量與思考，這必須有「前瞻性、宏觀性」的格局與觀察，甚至自己也必須了解組織策略與未來的發展，所以所謂「人力資源策略」，應該還沒有談到人員的選、訓、用、留，這些人資作為，猶如孫子兵法在計篇第一所說的：「故經之以五，校之以計，而索其情；一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法」，人力資源是策略規劃開始所必須納入衡量與判斷，作為思考策略可行與否的重要因素之一，是主動導向的作為，也可以稱之為攻擊型的人力資源管理。
相對的所謂「策略性人力資源」，是在策略形成或確定之後，人力資源必須因應策略發展所延續的工作，在軍事用語上稱作「戰術」(tactics)，因此就有所謂的策略性招募與遴選、策略性人員訓練與發展、策略性薪酬福利、策略性績效管理的手段與行動產生，這些作為的目的均是未來支援策略目標達成的人資作為，其實是談不到根策略有相關，更不要說是所謂的「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」了，是被動導向的作為，也可以稱之為防禦型的人力資源管理。
所以HR要做組織的「人力資源策略」或是成為所謂的「組織策略夥伴」，這之間的差距與困難是還有一段很常的距離，也有一段很長的路要走，如果HR在組織策略發展過程中，一直無法化被動為主動，成為決策意見參與和建議者，我相信HR永遠都達不到「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」。
隨著21世紀人力資源在企業的重要性，HR被賦予與要求的使命也將必須是「人力資源策略」的所有者(Owner)，相信這也是很多HR所期待與樂見的，但是，回頭想想我們自己的能力離這個層次，其實還有一段很大的距離，我想這也是現有的HR所必須要思考與面對的，也是可以一起努力與加油的！