作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

　　主管最重要的職責是「帶人」與「管事」，所以，一名好的管理者，必須同時兼具這兩項能力。然而，基層人才尚未擔任主管職時，事實上很難真正歷練「帶人」與「管事」的能力；而且因無法預知其實際狀況，主管也無從了解人才這兩個面向的潛力。所以，如何透過組織的安排，平日就進行儲備幹部的培養，十分重要。

　　不論是「帶人」或「管事」，主管必須把握「循序漸進」、「由小而大」的原則，切莫揠苗助長。而且培育幹部時，除了理論觀念的了解外，更重要的是實際的演練與體悟，而這所需要的時間遠大於理論觀念的了解。所以主管對幹部的培育，平常就要隨時執行，才不會出現部門要擴充時，找不到幹部人才的窘境。

　　要訓練質佳的基層人員具備「帶人」的能力(「將兵的能力」)，可以下列模式為之(見附圖帶人能力成長曲線)：

1.      「暫時性」的帶領一名新進人員。任務結束後若表現不錯，可再重複此一「暫時性」任務數次。

2.      長期輔導一名新進人員(六個月至一年)。

3.      固定帶一名同部門人員。

4.      固定帶兩名同部門人員。

5.      若有能力固定帶三名以上的人員，就算具有「帶人」的能力與主管的潛力了。

　　在此過程中，主管要注意下列事項：

1.      先教導再觀察，逐步提高任務的難度與複雜度。

2.      注意其帶人時，是否有讓被帶者有系統有條理的了解其職務內容。（系統結構能力）

3.      觀察其學習意願、學習能力及投入度。

4.      一旦部屬在「帶人」時出現認知錯誤時，要適時指正其盲點。並用部屬聽的進去、可以接受的方式，助其找出解決方法，並確實要求、追蹤其是否確實改正。

5.      部屬帶人遭遇挫折時，可以自身職場歷練的心路歷程與之分享。

　　
　　另一方面，培育基層人員「管事」的能力，則要用指派部屬擔任部門專案的方式來進行，以下為一可行的模式（見附圖管事能力成長曲線）：

1.      臨時指派一件部門內跨個人的小任務。

2.      指派其短期性中小型專案。

3.      長期兼任部門內功能性職務。

4.      專任部門內功能性職務（此為optional，因並非所有部門有此職務）。

　　在此過程中，主管要相應注意下列事項：

1.      觀察其是否具備系統與結構的能力（執行能力）；

2.      觀察其是否具備規劃能力。

3.      訓練其具備闡述專案、計畫的能力（執行能力）；

4.      逐步提升其與人溝通協調的能力（執行能力），最終而能將計畫執行出來。

　　組織裡面並非經常有歷練「帶人」或「管事」的機會，而且每位潛力部屬的能力與意願與不盡相同，因此，每位潛力部屬的「帶人能力成長曲線」與「管事能力成長曲線」，也會出現不同的成長態勢。也因為歷練的機會相當珍貴，當主管發覺被培育的部屬能力或意願明顯不足時，也應當機立斷，將機會轉移給能力與意願較高的部屬身上。

　　而以上陳述的方法，是由基層主管如何培養基層人員具備「將兵的能力」來談，相對而言，等於也在考驗這名基層主管是否具備「將將的能力」。因此，更高一階的主管（中階主管），必須相對去觀察基層主管「將將的能力」；進一步而言，倘使每一層級的主管都有相同的認知，組織即能逐級、逐步培養起扎實、質量俱佳的幹部人才。(Y60504)

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)