聽過這樣的說法，在美國沃爾瑪每賣出一只燈泡，生產燈泡的“愛迪生”6秒鐘后就知道應該再生產一只。沃爾瑪和所有商品供應商都通過供應鏈連接在一起。這其中肯定有夸張的成分，但要我說SCM是什么？我想就是這個。

　　有了這樣的認識，才引發了很多疑慮。因為中國社會整體信息化水平比較低，一些拳頭企業想建立SCM，但上下游的信息化水平卻參差不齊。而就算在信息化程度較高的國家，“愛迪生”燈泡也不光賣給沃爾瑪，“愛迪生”做SCM模塊時如何能考慮三方以上協同呢？他用SAP，你用Oracle，中間還會有用友、金蝶這樣的系統，一系列企業如何串起來呢？接口將會很多，信息流能否順暢將會成為非常重要的隱患……如此一想，SCM似乎永遠是一種理想。然而事實又不會如此簡單，至少SAP不這樣認為。

　　SCM到底是什么？究竟如何實現？Dell、Palm、海爾都是在供應鏈管理方面可以圈點的公司，他們的SCM的做法和貢獻又表現在哪些方面呢？SCM的主旨到底是幫助企業解決哪些問題呢？

　　6月底，SAP在美國奧蘭多SAPPHIRE國際電子商務大會上宣布，SAP進一步增強了供應鏈產品—APO的功能，對于第三個版本的出爐，SAP給予了高度重視。SAP中國的“燈塔”客戶海爾集團在運行了SAP現代物流管理系統之后，目前正在SAP及其合作伙伴的幫助下，專心實施集團外部的供應鏈管理系統。

　　作為供應鏈管理的前業務總監，SAP中國北方區總經理展舸，以及大中國區執行副總裁黃驍儉從SAP的自身認識角度，講解了SAP對SCM的認識。雖然只是一家之言，但確實有大量信息發人深思。

　　如果我們總是從整個產業角度去看SCM，看到的總是企業間如何去協調這種系統的建設和運轉，在企業內部管理還成問題的今天，企業間管理更為艱難。這正是對供應鏈管理（SCM）認識上的最大偏差。

　　企業間的競爭已經演變為一條供應鏈與另一條供應鏈間的競爭。如何把這個供應鏈整合到一起？到目前為止，還沒有一家企業做到了把整條供應鏈都管理起來。因此，現實中的SCM不是指把所有的企業整合在一起，它首先還是基于對一個企業內部的管理。　

　　實現供應鏈管理有一個最大的前提：在同一個商業規則之下的一群實體。哪些企業具備了這個前提？比如一汽、海爾、聯想，它們的所有公司都是在同樣的商業環境下、同樣的商業規則下運作的，這樣才有可能把企業外部的供應鏈管理做好，這不是技術問題。如果將一些不同商業規則下的企業整合起來，比如海爾的下游如果是國美，國美的下游還有一些經銷商，同時，海爾還有上游企業，那么，用一套SCM系統把它們的每一個節點都管理起來，是幾乎不可能的。因此，做供應鏈管理的最重要的前提是在大家都處在同一個商業環境和商業規則下。

　 優化物流計劃—CRM所不能

　　而歸結到軟件上，SCM的核心是優化企業的物流計劃，什么計劃？做企業未來預測、生產需求的計劃。

　　市場的預測，未來銷售的把握，對現代企業越來越重要。例如海爾，未來半個月、一個月的需求情況是怎樣的、能不能把市場真正的流量搞清楚，對海爾決勝市場非常重要。簡單做一個調查，你會發現家電企業60%的銷售額都來自于新產品，企業生產是根據對未來的預測來做生產，做采購的，這提高了對企業市場反應能力的要求。以前海爾和家電零售商的供貨關系完全是一種訂單關系，家電零售商根據上一個月或者往年的銷售情況，確定本月的訂貨量，海爾再根據訂單去采購、生產。但這種“訂單”生產事實上帶來了很大問題：海爾完全依靠零售商給的份額，而零售商的數字并不一定能真實地反映市場需求。

　　超過20%的渠道訂單中添加了過多的個人感覺因素到里面，難以保證決策的準確性。一些銷售商沒有相應的系統管理歷史銷售資料，沒有進行客戶分析，可能它位于一個新建的小區，第一年大家都要裝空調，很好銷，但到第二年，這種采購潮會下去，如果銷售商只是憑感覺，去海爾增訂100臺，結果可想而知。很多決定訂單的數據都是人為的。如果你整個企業的產品生產數量都寄托于這樣一個基礎之上，最終將造成企業對市場需求把握的不準確。現在大多數的銷售廠商是根據經銷商的要貨情況來生產，這樣就會造成很多中間放大、需求不準的環節。

　　具體到海爾的做法，應該主動出擊，看零售商的庫存還有多少，而根據這個狀況變化調整生產計劃。這是站在一個整體的角度來看，站在自己的品牌來看，這樣對市場的需求將把握得更快、更準。

　　像家電這種制造業企業60%的銷售額都來自于新的產品，一個新產品的生產沒有歷史數據，它對市場沒把握，因而要做計劃，一定要有一些模型，參照一些產品去做未來的計劃。做需求計劃就是對不同的產品做預測，如何去做預測呢？SCM系統要有很多的數據模型，通過一些指數去分析趨勢。長期計劃看趨勢，短期計劃指導生產。但這種趨勢不能等同于CRM中獲得的客戶消費趨向。CRM系統是通過分析客戶得到的一些消費的情況，而在SCM中，趨勢通過渠道庫存狀況的變化，以及歷史生產資料，還有很多方面分析而來，為什么一個企業有了CRM后，還需要SCM來分析需求趨勢，首先是不同行業業務所決定的。在家電業以新產品銷售為主，其目的也是獲取更多的新客戶，而老客戶的消費資料，無法有效地表征新產品的市場情況。這中間還引出了CRM的認識問題，在不同行業，CRM應用是有偏重的，在家電企業CRM更多的，應該是去管理一些營銷，以及客服去增加客戶品牌忠實度，而分析需求不是核心。通過SCM，企業需求計劃做得準，對企業的所有上游廠商也是件好事，因為你的需求計劃，會直接影響到上游的庫存計劃、采購計劃和產品計劃等等。

　　除了需求計劃，還要有供應計劃。李寧服裝自己只負責銷售和產品設計，生產外包給合同式生產廠家。李寧有了需求計劃，需要有相應的供應計劃來實現供貨。因為每個合同式生產廠家都有一定能力。在SCM中會有一個供應網絡計劃，哪批貨、從哪一節點要運到哪去，一些中、長期采購計劃也要出爐，企業在總體的需求狀況下生產一些東西，要考慮到所有環節的能力。需求計劃，是一個網，為了滿足需求計劃，底下會有很多的節點，例如運輸車輛，要考慮他們的運輸能力，包括現在占用的情況。一個汽車商做了一個汽車計劃，汽車廠所有的上游可能被納入這個網絡計劃當中來。

　　還有一個叫生產詳細計劃與排程計劃。這是下到某一個生產線、某一個車間層面的，一個車間、一條生產線有很多能力，當面對這些訂單的時候能夠詳細的排程，來平衡這些能力。

　　提高能力可視性—ERP所不能

　　在企業管理有一個可視性的問題，包括內部和外部的可視性，ERP也能幫助企業解決可視性，但主要是幫助企業解決能力的可視性。SCM幫助企業做計劃，計劃要考慮一些能力，企業的能力涉及到兩個方面，一個是能力的可視性，另外一個是需求的可視性和供應的可視性。比如未來一二周我的需求是怎樣？市場真實的需求是怎樣？而供應的可視性，是指為了滿足需求，企業所具有的提供供應的能力，比如車輛、第三方物流配載能力、采購能力、生產能力。需求的可視性和供應的可視性，能把需求和供應有機的整合在一起。

　　Available　To　Promise（可用量檢查），這是很多企業目前面臨的一個問題，如一個鋼板廠客戶，或者是一個汽車銷售商，給企業下訂單，就一定很想知道什么時候交貨。ERP能夠局部解決這個問題，但不能完全解決。為什么呢？

　　我們去買“寶馬”，交貨的能力取決于生產能力，同時還要考慮它的物流配送，有些零件還要考慮采購能力。物流配送不是寶馬來做的，是第三物流廠家幫它做的。生產又有很多是外包來做的，發動機是別人來做的，一些專業物品，比如皮座，也不是它做的。寶馬承諾了交貨時間，就要考慮很多因素，但是每一個因素都有能力約定的。甚至要包括提供皮座的能力。“寶馬”生產、物流是否有這個能力，做這么一個可用量檢查不是很簡單的事，包括現在很多企業都要解決這個問題。比如中國的鋼板廠和國外的鋼板廠競爭，遇到過這樣的困難，人家可以在合同上寫出在某一天交貨，而我們只能答復某個月可以。影響這些的不單單是一個生產能力，物流配送能力、采購能力無一例外，企業都要清楚，要對這些能力具有一定的可視性，你才可以算出具體的交貨時間。

　　我們的企業只能寫在某個月交貨，因為它看不到這些能力，而且不能根據這些能力有機的整合成一個交貨的時間。應用SCM的企業，首先要對能力有一個計劃，對能力有可視性，而根據能力推算出交貨時間。

　　加速市場反應—SCM所能

　　Palm公司的年收入超過10億美元。它在做供應鏈需求之前，1998年開始使用SAP　R/3系統。R/3系統是Palm銷售運營管理、采購管理、財務成本的核算以及其他功能的執行平臺，Palm的成品配送是經過物流廠家送給經銷商，經銷商再賣給零售商，零售商再賣給最終消費者，而Palm只負責分銷和產品的研發，但這中間遇到很多問題，比如Palm對市場反應速度太慢，供應鏈條被拉得非常長，制訂一個計劃的周期超過一個月。

　　我們知道Dell的市場反應很快，一個最重要的指標就是做預算、做計劃的速度頻率是非常高的，每3天就做一個計劃，計劃的時間決定了Dell對市場反應的速度，也決定了準確度。而Palm從預測到確定生產計劃需要4到5周的時間，這么長時間計劃通常是不準確的，不準確的結果造成整個它的經營網絡庫存的增加，無論是產品庫存還是原材料庫存。道理很簡單，現代市場變化很快，一個人要下午去看一場電影，可能不會有什么問題，如果你買了兩周之后的票，能看上的可能性就非常小了，中間會發生很多變化因素。在Palm，做一個計劃之前一定要考慮很多因素，考慮物流廠商，考慮機器制造商，可能有第一層制造商，還會有第二層制造商。幾層影響因素下來，要做出一個月之外的準確計劃，幾乎不可能。

　　預測是一個龍頭，銷售計劃，決定了你的利潤計劃和庫存計劃。龍頭變了龍尾也要跟著變，一個月前的預測，現在制訂生產計劃，市場變了，已經不準了。可以看出這一過程必須縮短，越短就越準確。銷售計劃做得準不準，調整得快不快，決定了企業反應的速度。這些可以從企業的存貨周轉次數、渠道庫存的降低、積存的發貨、資金回籠時間看出來。

　　此外，是需求和計劃經常互動，Palm需要經常跟上下游協同計劃，一些部件經常發現缺貨，最根本的還在于預測做得不準。Palm對整個全球范圍的庫存看不到，有的不能有機的協同在一起，對整體庫存有一個清晰的可視度。R/3管理企業內部的運作，不能把整個鏈條管理起來。它還要提高預測的準確率，提高整個供應鏈的可視性，這時Palm需要公司擴展供應鏈，協同供應商和客戶，而不是單單企業內部的流程可以解決問題的。從另外一個視角來講，Palm和它的協議制造商、零售商，都要協同在一起。

　　在SAP的SCM中高級計劃優化器APO，大大縮短了Palm的計劃周期，使用之前做一個可以執行的計劃，要用一個月。庫存的周轉次數是6次（主要是指成品庫存），資金的回籠時間是23天。用了APO，計劃時間降到了2周，這是剛剛上線時的一個指標。后來成品庫存的周轉次數由6次增加到10次，庫存周轉次數對企業來講意味著什么呢？庫存對企業來講是資產，也就是說有一百萬的資產，一年周轉6次與周轉10次來講是不一樣的。如果周轉10次就能比周轉6次，多賺4次的錢。對Palm來講，大大的提高了它的資產投資回報率。渠道庫存降低了32%，意味著什么呢？還是以Palm為例子，它下面還有很多的經銷商，經銷商下面還有零售商，還有眾多的消費者，渠道庫存的降低意味著對市場的反應更加敏感。保證客戶服務水平的同時，降低了渠道庫存，這對Palm來講是一個非常有意義的提高和轉變。資金回籠時間也由23天減為14天。

　 定位SCM

記者：SCM計劃能力特別強，而MRP和ERP也有部分計劃功能，它們關系是怎樣？

　　展舸：SCM的計劃功能更優化、更考慮能力的計劃。如果企業有一個排勤表，一個訂單過來，訂單實際生產時間是一個星期，第一天做什么，第二天做什么，第三天做什么，按道理講應該是這樣排的。但是按照傳統的方法排出來，這個訂單要生產一萬件貨物，只有第一天告訴你這一天應該下一萬個訂單，它的任務能力是無限的，這樣的話在所有的企業碰到一個問題，你第一天一萬個訂單是不是在第一天都執行完，后面四天干什么，當時所有的系統都不能解決這樣的問題，為什么呢？就是說，在五天之內怎么排一萬個生產訂單，并不是說有一個訂單的數量，當時考慮得比較簡單，最多考慮到工作中心，就是生產能力，主要考慮人，在這個崗位上有多少人，可能工作8個小時，而這臺設備運轉多少時間，最多考慮到這個地步。而事實上這里面還涉及到幾大因素，第一個是自檢的過程；第二個是模具，整個這條生產線上的所有的設備的一個模具過程；第三個是物料供應，并不是說這條線上物料都準備好了五天的計劃，把五天的材料都放在旁邊生產，這就不叫優化了，這樣原有的MRP系統沒有辦法解決這個問題，因為這是一個復雜的運算過程。在標準的MRP系統里也有ATP，SAP　SCM的ATP有50個公式，但在標準體系里面，一般常規的ERP、MRP產品能夠有5個公式就不錯了，也就是最多考慮了在線的生產量、庫存量、再儲量這三個量，然后把它加加減減算一下，但是實際上在企業里面因素太多了，必須有一個大量的計算模式來優化。APO其實就是一個計算器，把各種各樣的數據模型放在一起算，一直算到存在一個最佳的數據，這是和傳統的ERP非常大的不同。

　 記者：是說先ERP，后SCM嗎？

　　黃驍儉：無論計劃做得怎么好，如果采購訂單下不去，庫存出不了庫，同樣也是沒有什么用的，因此ERP對企業來講是基本的，計劃做得再好，如果對企業內部的情況不知道，沒有用，尤其是在制造業中。但也不是說一定要先施行ERP，但至少企業整個供產銷的流程應該是信息化的。講計劃計算，首先要有大量的源頭數據，如果這些數據沒有真實性，那計劃計算就沒有什么意義了。比如國內現在有很多企業搞商務智能，搞數據倉庫，但是這個數據的來源是否準確，數據是靠人輸進去的，而不是自動采集的，結果到底是有意義的還是無意義？

　 記者：ERP和SCM在一個企業里面能同時上馬嗎？

　　展舸：可以，因為只是一個計劃過程，如果你有一定的資源和能力，你同時上ERP、CRM、SCM，這當然是一個最佳的模式，因為你在整體的規劃當中能夠非常清晰地知道各自的過程。但是往往企業沒有那么多的資源，所以你可以整體規劃，分步實現。按照我的說法，首先第一步把粗的數據流打通，因為大部分的企業沒有任何信息化的基礎，所以一開始在這些業務流程沒有打通的情況下，很多功能一樣得不到發揮。

　 記者：SCM和ERP結合如此緊密，是否代表最好使用同一廠商的產品呢？

　　黃驍儉：很重要的一點是集成，SAP的APO跟ERP有機的集成。做APO，如果一個企業實施了供應鏈，實施了ERP，它最好用同一產品的供應鏈管理系統。舉一個例子，以前有一家客戶用了SAP的R/3，同時用了其他公司的供應鏈產品，這個企業在兩套系統的集成，用了34個人，單單去做這兩條系統的集成，而這些人要永遠的存在在企業里面，為什么呢？因為這個企業的流程綜合的變化，流程發生變化，一定會影響它的供應鏈、ERP系統，所以要在這里不停的改東西。

　 記者：某些國產ERP軟件也有一個供應商管理模塊，跟SAP的SCM有什么區別？

　　黃驍儉：供應商管理或者講客戶管理，這是數據管理，把這些信息歸結到一個地方，然后使我們能夠看到有多少供應商，這些供應商可能發生什么業務，只是把數據集中起來，這是企業信息化的一個最初始的階段，我們叫數字化，而不是叫信息化。　

(來源：北京凱思維鑫科技有限責任公司)