之外

應該沒有人預期得到，這個普嚨拱青阿叢，能夠撐到快三個月都還沒被嚇跑和趕走，還事業愈做愈大，管理範圍更寬，貢獻也更多。

我這個執行長(創辦人)之外的唯一個「長」，能管理公司人跟事，影響小總對團隊的方法，她從最高管理者的身段，柔軟成一起努力把事情做好的態度，我看著她的轉化，創辦者要求她「把事情做完美」，我給她「做對的事」的思維，這也就是她對我的意見總是用一個「好」來回應的主因吧。

她先前監管的人力資源部，成員面對工作能閃就閃，能拖就拖，過一天是一天；我讓這二個人勇於任事，敢承擔責任，管理與服務的態度一致，效率與完成度提高，每月績效成績不得低於100分，要以110分為目標。

她一定很納悶，我到任前她用她的方法要求同一件事，為什麼事倍功半，而我僅僅以身作則，加上恩威並施，卻能事半功倍。我大她十歲，不是馬齒徒長。星期一跟我的對談，她還是抓住我給她的建議，引導要比管理更有效，高高在上無法讓一百多個人的中小型企業更和諧、更有效率，而捲起袖子一起來，帶動的是人心和面對工作的積極態度。

我對她說：

「很多人做事，都只是為了迎合妳的要求，卻未必能認真地思考把事做對。」

她回答：

「對啊，我們之前也都是為了迎合創辦人的要求。」

我補上一句：

「這二個多月，我看到你的改變。」

理解力超快是她眾多的優勢之一。轉化為行動，是我看到她的變化，不只是「把事情做對」，而是要「做對的事」。剛進公司的時候，她會在群組放她大堆「這個不對」「那個不對」的照片。

現在她在群組裡的發言，多了：

「謝謝。」「good team work」「謝謝且期待」。

何等美妙的轉換？

她接受的二十多年強人執政下的高壓命令；我對她說我很在乎最高主管的

「團隊精神」和「mentorship導師能力」。

一個多小時的對談，勝過二十多年的高壓訓練。我沒有用高深的企管理論，用最淺顯卻有效果的話，我也沒說：

「照我說的做準沒錯。」

而是把我觀察到的人、事、物，告訴她我的看法。

她說與其每個月繳給政府錢，聘一個身心障礙夥伴還能做事。

我花了一個多小時跟人資團隊談：

「要有創造無障礙工作環境和無歧視企業文化，還要跟全公司溝通，才有能力去聘僱身心障礙的夥伴。」

她應該另外付我私人教練的費用。