2024-05-10 12:00:53Montblanc

之外

之外

應該沒有人預期得到,這個普嚨拱青阿叢,能夠撐到快三個月都還沒被嚇跑和趕走,還事業愈做愈大,管理範圍更寬,貢獻也更多。

我這個執行長(創辦人)之外的唯一個「長」,能管理公司人跟事,影響小總對團隊的方法,她從最高管理者的身段,柔軟成一起努力把事情做好的態度,我看著她的轉化,創辦者要求她「把事情做完美」,我給她「做對的事」的思維,這也就是她對我的意見總是用一個「好」來回應的主因吧。

她先前監管的人力資源部,成員面對工作能閃就閃,能拖就拖,過一天是一天;我讓這二個人勇於任事,敢承擔責任,管理與服務的態度一致,效率與完成度提高,每月績效成績不得低於100分,要以110分為目標。

她一定很納悶,我到任前她用她的方法要求同一件事,為什麼事倍功半,而我僅僅以身作則,加上恩威並施,卻能事半功倍。我大她十歲,不是馬齒徒長。星期一跟我的對談,她還是抓住我給她的建議,引導要比管理更有效,高高在上無法讓一百多個人的中小型企業更和諧、更有效率,而捲起袖子一起來,帶動的是人心和面對工作的積極態度。

我對她說:

「很多人做事,都只是為了迎合妳的要求,卻未必能認真地思考把事做對。」

她回答:

「對啊,我們之前也都是為了迎合創辦人的要求。」

我補上一句:

「這二個多月,我看到你的改變。」

理解力超快是她眾多的優勢之一。轉化為行動,是我看到她的變化,不只是「把事情做對」,而是要「做對的事」。剛進公司的時候,她會在群組放她大堆「這個不對」「那個不對」的照片。

現在她在群組裡的發言,多了:

「謝謝。」「good team work」「謝謝且期待」。

何等美妙的轉換?

她接受的二十多年強人執政下的高壓命令;我對她說我很在乎最高主管的

「團隊精神」和「mentorship導師能力」。

一個多小時的對談,勝過二十多年的高壓訓練。我沒有用高深的企管理論,用最淺顯卻有效果的話,我也沒說:

「照我說的做準沒錯。」

而是把我觀察到的人、事、物,告訴她我的看法。

她說與其每個月繳給政府錢,聘一個身心障礙夥伴還能做事。

我花了一個多小時跟人資團隊談:

「要有創造無障礙工作環境和無歧視企業文化,還要跟全公司溝通,才有能力去聘僱身心障礙的夥伴。」

她應該另外付我私人教練的費用。