有段時間，巨大努力成為世界最大，等真正成為第一時，發現並不安穩，大而不當的公司會被淘汰，不能再強調世界第一，而是要進一步成長。

劉金標後來將巨大定位為全世界「Only One」，因為「NumberOne」不能夠代表可以永保競爭優勢，還是隨時有被競爭者超越的危機。他常對員工說：「進入市場，若不是做第一個，就要Bedifferent（差異化），」劉金標認為，放眼全球的知名品牌，已經沒有人談品質這兩個字，因為這是參賽入場券，企業必須要想辦法不斷創新、差異化經營，才能高人一等，「Only One比NumberOne重要。」巨大的生存之道就是跟別人做不一樣的事，創造無可取代的競爭力，要做自行車界的「Only One」。

「二十一世紀最重要的課題，就是如何讓競爭者學不像，」東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑說。

在自行車產業，巨大是後起之秀，要成為「Only One」必須有十足的勇氣與前瞻的眼光，永遠要比對手領先。也因為如此，就要看得更遠，想得更深入，做的更快。

最經典的例子莫過於巨大是全球率先量產碳纖維自行車的業者。碳纖維是一種複合材料，本用於航太科技。在巨大投入研發之前，全球的碳纖維車架全是手工製造，不僅價格貴得令人咋舌，還要排隊等待許久。那時，碳纖維的處理技術亦沒有現在成熟，在安全性及強度上也很難與技術成熟的鋁合金車架相抗衡。

但是，巨大看好碳纖維具有質量輕、高剛性、吸震性高等優點，不但是明日之星，而且會成為自行車的主流材料。1985年，巨大決定拉大與競爭者距離，投入研發碳纖維車架，並找工研院進行產學合作。剛開始得從碳纖維布開始做起。自己買碳纖維絲做碳纖維布，碳纖維絲是一種很細的線，得層層疊上，藉著樹脂結合，配合疊層角度才能固定，然後做碳纖維管，再從碳纖維管做到自行車架，從原料到成車全部自主開發。

一千萬元的品質學費

經過兩年的研發，第一批的碳纖維車上市，卻發現少數車架有品質瑕疵（低於2％），劉金標大感震驚，下令全數回收這一千多台的碳纖維車。車子回收後，不是修改，或是挑出不良品，而是集合員工，找來怪手，當著大家的面前，全數銷毀一千多台、市值超過1000萬元的碳纖維車，之後全埋於新廠房底下當地基。

「所有員工都感受到董事長對品質的堅持，做不好，情願都不要的決心，」鄭寶堂表示，這一幕深深將「品質是生命」的信念植入巨大人的心中。

但，成功改良碳纖維車技術後，碳纖維車市場尚未成熟，巨大耐心等待時機，2000年後，碳纖維車成為主流，由於掌握一貫技術，更能降低成本，讓巨大成為全球碳纖維技術實力最堅強的自行車廠，「但這要經過二十年後，才能印證當年所做的事情是對的，」羅祥安一語道盡巨大矢志研發的堅持與艱辛。

另外，巨大是全球唯一有完整的經營價值鏈、ODM與自有品牌並重的自行車業者。除了行銷全球佈局之外，製造也全球分工（見表一）。目前，巨大在全球共有五座自行車製造廠、一座電動自行車廠與兩座高科技材料廠，除了台灣廠、荷蘭廠、巨瀚科技之外，其餘全在中國。

歐美知名品牌雖然有全球品牌與通路，但製造大部份都委外，如美國第一品牌TREK、Specialized、全球知名品牌的SCOTT都只做品牌，代工交由台灣，光是品質的供應鏈，就讓這些知名品牌很難模仿的。而中國業者雖然擁有製造實力，卻缺乏品牌。「巨大有堅強的研發、製造實力、知名品牌與全球行銷通路環環相扣，能夠發揮最大的競爭優勢，」政大企管所教授洪順慶觀察。

在一片把外包當成萬靈丹的全球經營思維中，巨大卻反其道而行，以差異極大化建構獨特的價值鏈，並專注整條價值鏈的持續改善，累積在設計研發、製造、品質、服務等實力，不斷提高附加價值，建立模仿障礙。這跟豐田汽車的信念相似，他們認為，將企業無法生產的部分發包出去，只會造成經營的黑盒子，因為業務外包將失去改善空間。

另一角度來看，如果能在產品、製造、行銷到售後服務都做到唯一，加在一起後，不成為第一也難，「Only One」思維讓巨大既是唯一，也是第一。