員工平均年資七．六年、離職率在一○％以下，安捷倫科技謹守「選才二關卡」，幫助他們跳脫選人的掙扎與盲點，有效避免選才不當對公司金錢與形象的損傷。

作者:謝明玲

2007.06.20／ 第374期

苦惱的企業主管們或許都同意，也都了解：要選對人，關鍵在於工作能力之外，必須仔細考量應徵者的個性和價值觀，和公司及所應徵的職位是否合拍。

但是，卻很少主管能真正做好。

許多人先入為主；或者完全依照直覺行事；或者每個主管都依主觀意識評判，對應徵者的性格解釋天差地遠；或者因為用人孔急，應徵者的能力出眾，就馬上現買現用，忘了性格和價值觀也該列入考慮。

然而，一旦選才不當，從選人、試用、新人訓練等要付出的時間、金錢的直接成本，以及人員來去，對公司形象的損傷等，「選錯才的代價太高了，」安侯企業管理高階人才徵選服務協理劉緒綾說。

問題出在哪裡？
「每家公司的制度或許大同小異，最大的關鍵是夠不夠有執行力把每個步驟和流程確實執行，」劉緒綾觀察，嚴謹、確實的執行力，才是關鍵。

安捷倫是少數嚴格執行以「價值觀」為選人原則的公司。
二○○六年，台灣安捷倫獲得翰威特公司（Hewitt Associates）與《Cheers》共同舉辦的「台灣最佳企業雇主」第一名，他們員工平均年資是七．六年，離職率在一○％以下。

環環相扣的制度與文化，幫助他們跳脫選人的掙扎與盲點。

第一關 嚴謹的面談流程
安捷倫面談通常分兩階段：第一階段由用人主管直接面談；第二階段是「聯合面談」（joint interview），請主管的主管和合作部門的主管一同面談，得到不同面向的觀察。

第一階段時，用人主管著重審核本職學能和工作能力；第二階段時，八成的重點則在運用結構式面談，環繞著特定價值觀，在事前就設計好使用怎樣的起承轉合和問題鋪陳，了解應徵者的價值觀。

「重點是要拿過去的經歷，用怎樣的例子證實應徵者所講的是心口一致的，」安捷倫人力資源處副總經理卓勝國說。

例如，卓勝國會從生活和之前的工作鋪陳問題，探知應徵者在面臨灰色地帶或重要抉擇時怎麼辦，了解員工對「誠信」的看法如何。

例如，因為面談常安排在上班時間，他常會問應徵者是怎麼來的。卓勝國說，之前曾有一位金融業的應徵者說自己因為三點半之後銀行就沒有什麼事，因此他就和同事說自己要出去一下，就出來應徵了。儘管後來他解釋是無心之疏忽，但後來安捷倫並沒有錄取這名員工。

在這之前，為了確保主管在面試前對「了解價值觀」是準備好的，安捷倫除了給每個主管一整天正式的面試課程外，也藉由一次次的實戰經驗養成主管看人的功力。

因為聯合面談的機會，不論資深資淺、不同部門的主管都有機會聚在一堂，分享面談觀察的心得。

安捷倫電子量測事業群副總經理郭彥良回憶自己初升任主管第一次面試時，資深主管就要他先發表意見，對他而言，就是一次管理的震撼教育；還有一次，一位員工一年就離職，包括郭彥良，當時面試這位員工的四位主管官就決定到人資那裡，調出當時四人的筆記和討論紀錄，看看當時評斷「可錄取」的人著眼的是什麼？說「不應錄用」的人最後又為何被說服了？

「理論架構只要學過管理都ＯＫ，但寶貴的是經驗，」郭彥良笑著說，要選對人，主管要多用功。

第二關 內部強化，文化塑造
而在面談前，則要確保主管觀察的重點和著重的價值都是一樣的。

這時長期文化的塑造就是關鍵。

安捷倫的員工進來後，要在九十天內完成員工訓練，其中包括一次對主管和相關人士的上台報告，除了實地演練專業（如業務人員可能就是模擬對客戶介紹儀器）外，還要介紹公司的組織歷史文化和核心價值；這是第一層。

第二層，做績效評估時，價值觀也是重要考量。每年一次的績效評估有一○％到二○％決定於這位員工是否在達成工作成果時，彰顯了安捷倫的核心價值。

在這之前，安捷倫的主管被要求每三個月至少必須與員工深談一次，了解工作達成的狀況，還有工作的達成與公司價值觀是否相符。

最後，公司的每個制度和設計，還有主管的行事、下決定的依據都依照價值觀而行，「言教」、「身教」不斷加乘，自然能不斷強化公司核心價值。

例如，安捷倫的請假制度採的是被動制：當員工申請休假，電腦會自動傳一份通知給主管，如果主管沒有回覆「No」，那麼就是同意。卓勝國解釋說，制度的意思是主管信任員工說請病假就是生病，也信任員工會把該做的做好；而員工也尊重主管，說請假就是請假，不會說謊或做不該做的事情。制度中「信任」與「尊重」的價值是自然而然被彰顯出來的。#