《小改善‧大獲利》郭台銘、施崇棠搶修的一堂課(上)

【文／宋秉忠】

前言

廣東省東莞市的石碣，是一個離東莞市區一個半小時車程的小地方。三月二十三日，總統大選後第二天一早，回台灣投票的台達電中國區執行副總裁鄭平就趕搭十點鐘的班機回到廠區宿舍。但他不是趕著回去開會。

一進台達電在東莞石碣的台幹宿舍，只見穿著工作服的鄭平，正在魚池邊和工人仔細篩選從日本買回來的錦鯉魚苗。遠從台灣而來的訪客走到他身邊一段時間了，但大學念漁業養殖的鄭平全神投入魚苗的篩選，並未注意到訪客已經到來。

鄭平原本沒有打算接手父親、也就是台達電董事長鄭崇華的事業。他喜歡的就是養魚，平時也不喜歡打小白球、極少應酬；但他還是在父親的一聲令下，從台灣來到了石碣，這一個他幾乎從來沒想到過的地方。

「長子西征」，是鄭崇華下定決心要大幅改善製造流程後，所做的第一個重大決定。但鄭崇華也別無選擇。因為自從○一年以來，微利寒冬降臨，毛利率保三、保五成了電子業的普遍困境。

鴻海也要重修豐田生產課

不但台達電開始改造生產流程，就連台灣電子製造業龍頭鴻海，也被迫要向傳統製造業學習如何改善生產流程。

二○○三年，就在林信義辭去行政院副院長後不久，鴻海董事長郭台銘就陪著他跑遍中國工廠，希望借助林信義過去擔任中華汽車董事長的經驗，改善鴻海各生產線的效率。郭台銘這麼急著陪林信義看生產線，自然有他的道理。因為鴻海毛利率在○一年首度跌破一○％，隨後一路下滑，○三年更降到六‧二一％。

即使是全球最大的電子產品代工廠，鴻海生產線效率，看在林信義眼中，與已經有上百年製造經驗的汽車業相較，仍有極大的改善空間。

像吊在廠房天花板上、靠軌道移動的沖壓工具機，由於離地面工作台遠，使用時，總是對不準，林信義當場就向郭台銘建議：為什麼不事先在軌道和零件擺放處各畫一條對齊線，之後，只要把工具機和零件都調到對齊線上，就不會對不準了。還有，以前灌模製作塑膠機殼，由於模具沒有預熱，每次開工，一定要灌到第七件產品，品質才達標，林信義建議，事先把熱水先灌到模具裡，讓模具預熱。

為了改善鴻海的生產流程，郭台銘還大費周章地從豐田汽車挖角熟悉精實生產的主管戴豐樹上陣。

以前一天到晚講創新、研發、全自動化的所謂「高科技」產業，現在回過頭來向「低科技」的傳統製造業學習如何改善生產流程。例如華碩、友訊、鴻海、奇美、友達等營收千億元的電子廠，目前正興起向國瑞、巨大等年營收不過百億元的傳統製造業學習的風潮。

華碩董事長施崇棠不但親自帶隊參觀國瑞汽車的生產線，而且也聘請顧問公司研究改善蘇州廠的生產動線。像過去生產新力遊戲機ＰＳ３的工廠，一樓是塑膠射出成型，二樓是半成品堆放倉庫，三樓是組裝線，現在則是把三樓組裝線搬到一樓，把射出及組裝兩個流程結合，減少中間因為搬運而產生的停滯時間。

成功心法1 捨人民幣億元設備 考驗企業主決心

在眾多推動精實生產的電子廠商中，又以台達電推動得最徹底、成效最顯著。台達電實施精實生產的東莞廠，兩年內產值成長三六‧六％，人員需求減少八％，約三千人。而且，為了鼓勵員工自發性地改善生產流程，台達電還把節餘的人工成本分享給東莞廠的三萬名員工，在兩年內讓人均月工資由人民幣七百元增加到一千五百元。

去年台達電每股盈餘七．一五元創新高，精實生產改革無疑是關鍵因素。

除了派出長子西征，鄭崇華為了推動精實生產，還要丟掉原有價值一億元人民幣的生產線。

在廣東東莞和江蘇吳江的台達電工廠內，生產線布置正在改變，一條條動輒長達八十公尺、有近百名工人同時作業的大輸送帶，正逐漸被一個個只有六到十人的ㄇ字形工作站所取代。

ㄇ形工作站在生產效率及品質提升上，有許多大輸送帶達不到的好處。

首先，以前一位作業員只做一個生產動作，現在一位作業員要同時做以前兩到三位作業員的工作，中間的傳遞時間可以節省下來；再者，以前七、八十人做一件產品，品質出問題，不知要找誰負責，現在六到十人一個工作站，責任歸屬就很容易發現。

然而，精實生產絕不只是生產動線的調整，而是一場從上到下、永無止境的企業文化大革命。

負責執行精實生產的台達電東莞區總廠長詹生財，○四年三月十九日參觀國瑞車廠的時候，第一次感受到豐田生產模式的震撼力。

他一進國瑞廠，首先看到收件室只有一名員工當班，供應商送來的物料不用檢查，直接入庫；接著又看到國瑞的生產線只要任何一位作業員拉警報，生產線就立即中斷，而所有現場幹部就馬上集中，當場解決問題，一名作業員就可以中斷整個生產線。

詹生財事後發現，供應商免檢入庫的結果，表示豐田母廠的品管標準已經落實到供應商；任何一位作業員都可以自行決定是否中斷整條生產線，則表示豐田已經達到全員品管的境界。

這樣的結果讓負責生產線規畫的詹生財羨慕。然而，羨慕歸羨慕，真正推動精實生產，首先考驗的，還是企業負責人的決心。

就像推動小工作站初期，有長達半年的時間，因為工人不熟悉新作業流程，或是不滿新工作要求而離職，生產效率不升反降；還有公司外部董事及美國的重要客戶，質疑小工作站只適用於少量多樣產品，不適用於大量生產產品。

為了就近解決流程改造衍生的各種問題，自東莞廠開始推行精實生產起，鄭平每個月都會各花三天，親自到東莞和吳江廠的生產線，跟著日籍顧問巡視改革的實施進度。

除此之外，推動精實改革的台達電生產力改善小組成員，一年總有一到兩次機會，到日本出席學習會或是參觀工廠；在中國期間，每個月都有讀書會，討論閱讀心得，例如《豐田模式》、《佳能細胞式生產方式》、《誰偷了你的乳酪》等書都是指定教材。這些準備工作就是要在實際推動改革前，先改造主事者自身的觀念。

【更多精采內容，請見《今周刊》589期】

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