雖然這是一個極為失敗的編製

但是有興趣的人可以看看它的故事.源故.及應用的策略

從--韓國三星-從亞洲第一到世界第一..此書摘略重點

所以很簡略了.不至於看不懂.就當作是寒假混篇幅的指標XDXD


2.三星之革新-<2>三星難題-艱難求變的三星-2

三星的弊病跟管理人員極有關係，畢竟不是專修技術方面，推動毛幟和製糖業發展的「以數量為主」的思維方式只用於50年代。

除了上述的制度變化以求創新突破瓶頸，最主要讓三星勇破堅冰的是於1993年推動的「新經營」，「新經營」的新制度以列條試舉—(1)

推動「生產線停止制度」，一但產品質量出現問題，必須立即中斷生產，把不合格產品作報廢處理，在質量得到改善前絕不允許開動生產線。(這也是最早由日本豐田汽車取得最大效益)

實例：1995年，三星電子剛上市的手機出現質量問題，李健熙下令回收十五萬隻手機，並在工廠全體職員前焚毀，價值150億韓元化為灰燼。這也是李健熙對於『第一主義』的堅持。

結果：實施一年後，錄影機生產線的不合格率從最初的11％降低到7％。提高產品合格率，延格遵守交通交貨時間。


2.三星之革新-<2>三星難題-艱難求變的三星-3

除了上述的制度變化以求創新突破瓶頸，最主要讓三星勇破堅冰的是於1993年推動的「新經營」，「新經營」的新制度以列條試舉—(2)

記錄失敗過程，防止下次再犯--正是這樣的背景下，三星用語、三星手冊、知行33訓等相繼出現，為三星日後的騰飛埋下了有力的伏筆。為的就是先打穩「INFRA」(Infrastructrue—基礎設施)，任何領域的設想，企劃和執行過程中必要的條件皆是。

實例：三星重工業著手實施五項品質管制方案，即每週舉行失敗事例發佈會；三階段決策；週記學習；正確聽取意見；消除部門之間的璧壘。

結果：避免下次再犯，形成企業特有的文化。


2.三星之革新-<2>三星難題-艱難求變的三星-4

除了上述的制度變化以求創新突破瓶頸，最主要讓三星勇破堅冰的是於1993年推動的「新經營」，「新經營」的新制度以列條試舉—(3)

變革上班時間，實施「7‧4」制：一般韓國的上班時間為早上9點，下午5點下班。而改成早上七點上班，下午四點下班。

實例：雖然最初推行受到阻力，但經過一段時間的適應後，員工習以為常，上下班不再擁擠，增加了許多私人時間，有61％的員工下班後參加學習培訓，取得各種執證。制度的優越性開始顯現出來。

結果：員工不僅可以避開上下班高峰，節約時間，下班後還可以參加俱樂部和外語培訓活動。為員工自身變化創造了條件。打破了德國—羅維特‧博世所提出的「9‧5」制，許多韓國企業紛紛效仿，美國麥肯錫曾將此喻為「最理想的時間分配方法」。


2.三星之革新-<2>三星難題-洋為我用-1

「三星要學習的公司應該是『業』中首屈一指的公司，即掌握各領域秘訣的公司。」這也是在「新經營長征」後，三星確定了許多借鑒對象，換言之，『洋為我用』。以下借鑒列條說明：

(1)索尼的經營哲學「為了達到至高點，就必須最早下手」，1960年世上第一台電晶體電視和80年代的隨身聽和音響設備即為一例。

(2)松下電氣（持有NATIONAL和PANASONIC的商標）的松下辛之助提倡「玻璃窗經營」意為透明化經營，確保公司上下未有隔閡。

(3)本田、施樂和NCR(National Cash Register Company)公司則是三星採購和調配的學習對象。

(4)摩托羅拉公司耗時五年的成果-「六西格瑪管理法」，主要內容就是將不合格率控制在百萬分之三到百萬分之四之間。三星正需要此管理法則。

(5)3M是一間開發能力極強的公司，光世界發明權就將近約525個，不對員工的失誤擴加指責，在此經營哲學下，3M為對職員的失誤寬容以待、強調創造性的公司。

(6)西屋電氣公司的庫存管理採企業資源計劃模式(ERP)，雖然三星借鑒，但是直到2003年仍有生疏。

(7)美國最大百貨店之一------諾德斯特姆(Nordstrom)教會了三星「絕對不向顧客說NO」

(8)三星從美國惠普公司學到的是生產作業管理的方式。即『產品資料管理系統』(Product Data Management，簡稱PDM)作為借鑒對象後，1994年，三星正式引入了PDM系統。

結論---

美國核心技術方面領先，收益約二百億美元。
日本實用技術方面領先，收益約一千億美元。
當然借鑒和模仿的對象都是美、日占有一席之地的跨國性公司，在經過一系列的研究後，李健熙開始了大規模的模仿借鑒行動。