歐洲第2大運動品牌靠「破壞」起死回生

撰文／鄭呈皇　攝影／楊文財 商業周刊No.896 Mon, 24 Jan, 2005

12年前，當不過30歲的蔡茨接下Puma時，當時公司已經瀕臨破產；
如今，公司不但起死回生，更成為歐洲第2大運動品牌，這個總裁全靠破壞來成功……

一月十三日，來台只停留二十小時的Puma(彪馬)全球總裁的蔡茨(Jochen Zeitz)，
接受《商業周刊》專訪。
今年四十二歲的他第二份工作就是當ＣＥＯ(執行長)，最大成就是讓彪馬起死回生。

一九九三年三月，蔡茨只有三十歲，他接下了Puma總裁一職，成為當時歐洲最年輕的上市公司總裁。

當時，這家成立四十五年的公司，已經連續虧損八年。
他們所生產的鞋子，進不了百貨公司，只能在路邊的大賣場被當作廉價品販賣。
當上這家公司的總裁，絕對不是件簡單的差事。

但十二年來，蔡茨就像魔術師般，將老店翻新，十二年後的今天，Puma重新站上世界運動舞台，成為全球與耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）齊名的運動品牌製造商。
去年，Puma營收約達新台幣六百三十四‧七億元（十五億二千八百萬歐元），五年來成長三倍。

蔡茨挽救了一家搖搖欲墜的老公司，讓它的淨利從十二年前的負三千六百萬歐元，成長至今日的二‧五億歐元；市值則翻了三十倍，現在Puma市值已經逾三十一億歐元(約合新台幣一千二百九十五億元)。
他究竟施了什麼魔法，讓這隻德國來的美洲豹再次跳躍？

「No magic, all you need is practice(沒有魔法，只需實踐)」身高一九○公分的他笑著說。
的確，檢視過去蔡茨所做的組織變革與品牌重塑，並沒有一條路是順理成章。
而他一路就靠著「破壞式創新」，締造許多第一。

從他爭取這個執行長位置開始，就沒有魔法。

一九九○年，蔡茨辭掉美國高露潔行銷經理的工作，回德國後進入Puma，擔任行銷與業務經理。
他時常提出許多行銷上的點子，不到兩年就被升任為行政總裁。
一九九三年，前任執行長無法提出改革意見，而被董事會逼退下台時，外界對於Puma的未來相當悲觀，甚至有股東提議將公司整個賣掉，永遠消失在世界的品牌地圖中。

這消息被蔡茨知道後，他主動爭取向董事會報告的機會。
於是，他花了三個星期，擬出五年的「Puma改造計畫」，在董事會上花了近半天報告，如何搶救公司、避免被其他人買走。
當時，坐在台下的是年紀足可以當他父親的近二十位董事。

剛報告完，現場一片鴉雀無聲，幾分鐘過去，掌聲才接續出現。「ＯＫ，說得容易，為什麼你不親自來做呢？」其中一位董事挑釁回答。
只見蔡茨答道：「我已經在這家公司兩年半，也經歷了三個ＣＥＯ，我覺得這次一定要改變。」

當時力挺他，今年六十歲的董事之一Thore Ohlsson回憶。
「我認為他有一個願景，可以重新找回這個品牌過去鬆散的印象。」就這樣，他成為Puma新任總裁。

‧ 穩定財務　上任一星期，裁掉一半人

上任後，蔡茨第一件事就是裁員。
「我必須讓整個財務能夠先穩定下來，讓銀行了解我們正在拯救公司。」他解釋裁員的原因。
過去Puma是個家族企業，許多員工都有親戚關係，因此甚少裁員，並且認為要靠裁員救一家
公司是丟臉的。

但對出身德國，卻在美國念行銷的蔡茨來說，裁員並非丟臉，在公司瀕臨破產之際，如何活下去比重視傳統更加重要。

上任後不過一星期，他就將公司的七百一十九人砍到剩下三百六十七人，其中包括副總裁與區域經理在內。
當時，他特地跑到德國的一家工廠，拿著擴音器當著上百個員工面前解釋，公司為何要關掉整座工廠。
「對我來說，當時是個相當困難的決定。」他說。

然而，許多舊勢力對於他的出任難以接受，認為一家悠久的公司居然淪落到一個「小毛頭」來經營。
因此時常都可以聽到對他的批評，甚至就當著他面前說：「你那麼年輕，我為什麼要聽你、要相信你？」蔡茨說，這種聲音每天都有，但「一旦你相信自己所做的，噪音就會不見。」他說，反
對勢力並不是當時最大的敵人，而是時間。

當時，公司每天一開張等於要賠近十萬美元。
為此，他除了裁員，還四處飛到國外看新工廠，就在裁員一個月後，公司決定把工廠搬到工資相對便宜的越南、台灣與中國大陸。
而且五個月後，這三個地方的工廠就相繼開張，開始生產。

終於，第一年的改革成績單出爐，一九九四年Puma就轉虧為盈，並連續四年獲利增加，舊勢力的反對聲音才戛然而止。

在穩定公司組織，營收也節節高升，但蔡茨不滿意，認為再下去成長有限，因此，一九九七年緊接推出改革第二階段：「重塑品牌」。

‧ 重塑品牌　跨出運動場，走進時尚圈

他說，比起組織重整，把Puma從原本和廉價品畫上等號，轉成有品味的品牌，後者困難多了。
首先，他把原來的研發費用由二％增加一倍，行銷費用更由一○％增加到一六％，而且在全球日本、美國、歐洲等地廣設研中心，更改產品設計圖案，並簽下許多運動員。
雖然整個獲利因此下降，「但為了長期的品牌發展，短期犧牲利益是值得的。」
他在一九九八年的財報上這樣表示。

懂得長遠布局的他認為，增加投資不難，觀念改變才是關鍵。
蔡茨不斷思考，運動鞋能有什麼新變化？
當時所有的市場調查報告都是分析運動場內正在運動的人，如何渴望好的鞋子。
直到幾次，他自己親身飛到各大城市觀察，在街上許多青少年穿著休閒服飾，腳下卻踏著大大的運動鞋，一點都不搭配。

這時，他才猛然發覺，原來最大的市場不在運動場內，而在鐵絲網外。

當時，耐吉就是世界上最大強調專業運動的品牌，而所有的運動品牌也都強調「運動」正統性。
他思考，當時Puma如果也以此為訴求，就跟舊Puma一樣，也只能成為「追隨者」。
不過，當他決定把焦點從場內移轉到場外，結合流行時尚，公司的反對聲浪又群起攻之。
這時他認知到，改變品牌的同時，他必須先改變組織的舊有文化。

創新的首要困難就是要改變現狀。

Puma是世界上第一家發明釘鞋的運動商，歷史悠久，記憶在消費者心中也是一個強調專業運動形象的老牌子，雖然後來欲振乏力，但公司一直認為研發更好穿，幫助運動員增加速度拿到「冠軍」，才是重點。現在突然要轉為流行，強調外型不強調內涵的功能性，有員工甚至批評「這是相當丟臉的一件事。」
當時，Puma的員工認為，公司必須強調出身德國純正血統的歷史。做任何新產品，都必須參照過去的經驗法則，哪裡必須放圖案，鞋子的樣式必須有幾道工法，詳細規定。但這對急於想把老舊Puma丟掉的蔡茨而言，「德國的舊觀念是最大的包袱。」他坦言，那時公司的文化是保守，只有當上面說什麼，下面才會去做，每個人只守著自己的位置，後來他為了打破這道成規。公開跟所有員工表示，「你們可以隨時挑戰我以及經營團隊的想法。」任何人都可直接走進他的辦公室給他意見，「我就是要讓所有的創意不受限於公司高層，任何人都可以給建議。」這項傳統到今天，他的團隊每天都會接到來自全世界員工電子信的意見。
同樣地，蔡茨認為，唯有破壞舊有的遊戲規則，才有機會讓這家德國公司重新站起來。
一九九八年，沒有一家運動鞋製造商敢強調自己很「流行」，但Puma卻逆勢而行，為了讓產品能跟上流行，蔡茨在全球網羅各家設計師，進行產品設計。
第一次發表的全新產品線，就是跨界和德國的服裝設計師合作，當別家運動品牌把記者會布置的像體育競賽，放著街頭音樂；蔡茨卻優雅請來一堆明星與模特兒穿著Puma的鞋子，在放著輕音樂的高級宴會廳裡，拿著香檳，觥籌交錯著，並成功地為運動鞋打響知名度。
成功結合時尚後，Puma走出自己新的定位。蔡茨認為，未來的挑戰更加艱鉅，在成功突圍獲得新生後，維持不敗是關鍵。因破壞創新而崛起，隨之而起的是許多運動品牌也開始結合時尚，例如Adidas也和設計師合作。