2005-06-03 19:01:54．尖嘴貓．
持續創新的七個關鍵
創新成了企業的新口號。高階主管不斷強調創新的重要，疾呼推出創新產品、提供創新服務、思想要創新等，希望企業立於不敗之地。
Bain & Company最近所作的民調發現，九成高階經理認為創新是企業維持競爭優勢的關鍵因素。若能一直掌握脈動，開發新的點子，對企業營收絕對有直接的衝擊。雖然各行各業無不希望自己是企業的創新火車頭，但美國企業卻做壁上觀。
越來越多企業考慮是否將創新外包，不僅請外國代工製造，也請外國代工研發、代工開發新點子。外包的確可以刺激短期表現，但創新委外承包一旦成為常規，公司如何維持優勢？員工只會賣別人的點子，長此以往，還能保持工作動力嗎？再者，要如何阻止「合夥人」易客為主，不會變成勁敵呢？
創新受阻起因於兩個常見的錯誤觀念：一，創新是隨便亂猜或意外發現；二，創新只和研發相關，只用於開發新產品。
實際上，創新會碰觸企業各個面向，諸如改善企業作業流程，找出降低成本的新方式，改善現有的企業模式，如何有效行銷產品等，這些都是創新可發揮的領域，如果有成，將直接衝擊公司的收支表現。
若要創新如活水般源源不絕，必須將過程制度化。主管必須營造有利創新的文化，鼓勵員工不分部門分享想法與洞見，開發一系列可以保證成功的手段。以下是七個營造創新文化的關鍵條件：
# 管理想法：某些人可能覺得這點頗為奇怪，但企業需要點子管理辦法，唯有如此才能讓分散式或網路式組織等分創新，否則組織可能一二再再而三「發明」同樣的點子，不然就是點子只能在一小群特定團體流通的憾事。收集點子只是問題的一部份，頂尖公司會花
60%精力於構思點子、評估點子可不可行，務必讓點子上路化為行動。
# 有焦點：老式的想法鼓勵大家「隨時貢獻點子」。隨時隨地分享點子固然有其好處，但往往打亂管理與作業流程。最成功的點子分享機制時間短、只專注於一樣挑戰，藉此鼓勵員工快速解決問題。這就是以事件為基礎的分享機制，沿用「點子分享管理」觀念的公司中，75%以上就是用這套方式。獲得注意力的點子較能落實，成行的比率是意見箱（suggestion
box）方式的30倍。
# 清楚狀況：問題之一是經理不清楚好點子就在眼前，有時也不敢問。企業必須建立點子「分享器」（hub），讓點子可以透過網路或人際互動進行交流，以此鼓勵大家就他們所知道的暢所欲言，互通有無。
# 創新技巧：成功的公司會訓練員工打好「創造性思惟的基礎」，訓練管理階層帶動創新，若員工與主管更嫻熟於創造性思惟，自然會貢獻更多點子，進而提出解決問題的辦法。多些開發創意的技巧，代表點子的品質更高，解決問題的辦法也更多。
# 資源全力以赴支持創新：創新對企業相當重要，許多公司紛紛成立創新主任（Director of
Innovation）之類的頭銜，並著手成立「觀念開發」團隊，全力以赴支持創新。將資源善用於創新是主管責無旁貸的責任，若主管不願意指派人才全職負責創新或特別專案，表示主管未全力支持創新。
# 了解點子的重要性，盡力保護他們。務必讓員工了解點子衍生的各種「司法權」，以免員工不小心吸收了別家公司的點子。此外，讓公司內部能夠正當地分享點子，藉此保護商業機密，讓專利權得以受到保障。
# 管理預期心理：多數點子會遭到公司淘汰，即使點子受到青睞，能夠落實者也是少之又少，因此有必要冷卻員工的預期心理，以免員工覺得受挫或意興闌珊。透過內部行銷、慎選企業主題、考慮周全的獎賞與獎勵辦法，可以讓失望導致的衝擊降到最低。
善用這些積木打造創新文化的公司不斷抱走ROI大獎。化學公司WR
Grace推出創新管理辦法之後，數千名員工投入點子的開發與交流。公司的點子王比賽多達34個，共收集了2,685個點子，推出76項新產品，67個降低公司成本的作業辦法。
WR Grace 員工參加名為「顧客最可恨的行為」比賽，臚列顧客各種超乎想像的使用方式，結果出爐後，公司據此推出新的行銷方式，讓公司營收上漲了三百多萬美元。降低成本的提案則提出如何改善雜誌管理辦法，結果立刻讓公司省下20萬美元的雜誌訂閱費。
Georgia Pacific也決定善用北美16,000名員工的專長，開發新的產品以及提高作業效率的辦法。這家紙製品公司將創新流程成功制度化後，立刻交出漂亮的成績。
Georgia Pacific推出點子王比賽，從中找出節省紙巾生產成本的辦法，結果一位工廠員工想到簡化製造硬紙板心的辦法，讓每年的生產成本顯著下降4%。
在另外一個點子王比賽，GP要求一百人一組參加比賽，為紙巾市場貢獻新點子。結果員工想出260個點子，其中19個獲得公司青睞，被列入公司年度戰略計畫。公司也向外徵求點子，以25萬美元請外面一家行銷公司在12周之內想出點子，結果該公司貢獻了區區五個，內容和GP員工自己想出來的一模一樣。
員工是組織最寶貴的資產，只要公司願意鼓勵他們，提供他們管道，他們將是不折不扣的創新者，企業也可以因此在全球市場上佔有一席之地。反之，企業就只能做市場的缺席者。
Mark Turrell，鐘瑩譯 2005/05/20
From http://taiwan.cnet.com/
Bain & Company最近所作的民調發現，九成高階經理認為創新是企業維持競爭優勢的關鍵因素。若能一直掌握脈動，開發新的點子，對企業營收絕對有直接的衝擊。雖然各行各業無不希望自己是企業的創新火車頭，但美國企業卻做壁上觀。
越來越多企業考慮是否將創新外包，不僅請外國代工製造，也請外國代工研發、代工開發新點子。外包的確可以刺激短期表現，但創新委外承包一旦成為常規，公司如何維持優勢？員工只會賣別人的點子，長此以往，還能保持工作動力嗎？再者，要如何阻止「合夥人」易客為主，不會變成勁敵呢？
創新受阻起因於兩個常見的錯誤觀念：一，創新是隨便亂猜或意外發現；二，創新只和研發相關，只用於開發新產品。
實際上，創新會碰觸企業各個面向，諸如改善企業作業流程，找出降低成本的新方式，改善現有的企業模式，如何有效行銷產品等，這些都是創新可發揮的領域，如果有成，將直接衝擊公司的收支表現。
若要創新如活水般源源不絕，必須將過程制度化。主管必須營造有利創新的文化，鼓勵員工不分部門分享想法與洞見，開發一系列可以保證成功的手段。以下是七個營造創新文化的關鍵條件：
# 管理想法：某些人可能覺得這點頗為奇怪，但企業需要點子管理辦法，唯有如此才能讓分散式或網路式組織等分創新，否則組織可能一二再再而三「發明」同樣的點子，不然就是點子只能在一小群特定團體流通的憾事。收集點子只是問題的一部份，頂尖公司會花
60%精力於構思點子、評估點子可不可行，務必讓點子上路化為行動。
# 有焦點：老式的想法鼓勵大家「隨時貢獻點子」。隨時隨地分享點子固然有其好處，但往往打亂管理與作業流程。最成功的點子分享機制時間短、只專注於一樣挑戰，藉此鼓勵員工快速解決問題。這就是以事件為基礎的分享機制，沿用「點子分享管理」觀念的公司中，75%以上就是用這套方式。獲得注意力的點子較能落實，成行的比率是意見箱（suggestion
box）方式的30倍。
# 清楚狀況：問題之一是經理不清楚好點子就在眼前，有時也不敢問。企業必須建立點子「分享器」（hub），讓點子可以透過網路或人際互動進行交流，以此鼓勵大家就他們所知道的暢所欲言，互通有無。
# 創新技巧：成功的公司會訓練員工打好「創造性思惟的基礎」，訓練管理階層帶動創新，若員工與主管更嫻熟於創造性思惟，自然會貢獻更多點子，進而提出解決問題的辦法。多些開發創意的技巧，代表點子的品質更高，解決問題的辦法也更多。
# 資源全力以赴支持創新：創新對企業相當重要，許多公司紛紛成立創新主任（Director of
Innovation）之類的頭銜，並著手成立「觀念開發」團隊，全力以赴支持創新。將資源善用於創新是主管責無旁貸的責任，若主管不願意指派人才全職負責創新或特別專案，表示主管未全力支持創新。
# 了解點子的重要性，盡力保護他們。務必讓員工了解點子衍生的各種「司法權」，以免員工不小心吸收了別家公司的點子。此外，讓公司內部能夠正當地分享點子，藉此保護商業機密，讓專利權得以受到保障。
# 管理預期心理：多數點子會遭到公司淘汰，即使點子受到青睞，能夠落實者也是少之又少，因此有必要冷卻員工的預期心理，以免員工覺得受挫或意興闌珊。透過內部行銷、慎選企業主題、考慮周全的獎賞與獎勵辦法，可以讓失望導致的衝擊降到最低。
善用這些積木打造創新文化的公司不斷抱走ROI大獎。化學公司WR
Grace推出創新管理辦法之後，數千名員工投入點子的開發與交流。公司的點子王比賽多達34個，共收集了2,685個點子，推出76項新產品，67個降低公司成本的作業辦法。
WR Grace 員工參加名為「顧客最可恨的行為」比賽，臚列顧客各種超乎想像的使用方式，結果出爐後，公司據此推出新的行銷方式，讓公司營收上漲了三百多萬美元。降低成本的提案則提出如何改善雜誌管理辦法，結果立刻讓公司省下20萬美元的雜誌訂閱費。
Georgia Pacific也決定善用北美16,000名員工的專長，開發新的產品以及提高作業效率的辦法。這家紙製品公司將創新流程成功制度化後，立刻交出漂亮的成績。
Georgia Pacific推出點子王比賽，從中找出節省紙巾生產成本的辦法，結果一位工廠員工想到簡化製造硬紙板心的辦法，讓每年的生產成本顯著下降4%。
在另外一個點子王比賽，GP要求一百人一組參加比賽，為紙巾市場貢獻新點子。結果員工想出260個點子，其中19個獲得公司青睞，被列入公司年度戰略計畫。公司也向外徵求點子，以25萬美元請外面一家行銷公司在12周之內想出點子，結果該公司貢獻了區區五個，內容和GP員工自己想出來的一模一樣。
員工是組織最寶貴的資產，只要公司願意鼓勵他們，提供他們管道，他們將是不折不扣的創新者，企業也可以因此在全球市場上佔有一席之地。反之，企業就只能做市場的缺席者。
Mark Turrell，鐘瑩譯 2005/05/20
From http://taiwan.cnet.com/