麥肯錫：走出衰退隧道的五堂必修課

第二，這些公司都比較早做降低成本的工作。譬如，○一年網路泡沫破滅，但許多贏家公司二○○○年就開始降成本。但他不會降研發與銷售的支出，從絕對金額來看，不僅不減，反而增加。

第三，這些公司往往更積極從事購併。這些公司在衰退期間，平均購併案量反而比非衰退期多三成。購併案規模更大，大了二五％。這表示，衰退期，反而是贏家以合理價格，買到欠缺技術的大好時機。
趁不景氣時購併的科技公司，最有名的就是思科（Cisco），在網路泡沫破滅的兩年不景氣期間，他一共做了十一個購併。思科透過購併，擁有了很多智慧財產權，成為贏家，就是個很好的例子。

第四，與購併相反，也有許多贏家公司在這段時間賣掉或收掉非核心業務。

第五，這些公司的共同特性是，堅守經營紀律，即使做購併，這些公司都會維持合理的舉債比例。

台灣廠商必須要去自我檢查，第一步，公司是不是已經做好現金管理與成本節約，自己的體質是不是最精實。全球經濟危機已經超過六個月，如果廠商到現在還沒做好，這是很大的警訊。

第二步，還是要持續投資未來。我們現在身處的隧道，有人也許看到了光，有人也許沒看到，但不論有沒有看見，要記住隧道總有盡頭。走出隧道要變成領導廠商，還是要持續佈建研發與銷售上的能力，積極大膽做購併。

有人會覺得，在沒有需求的情況下做行銷沒有用。在這個時間點，應該把行銷費用分成兩塊，一塊是品牌、行銷，一塊是銷售。企業不應該降低實際上與客戶面對面的銷售人員的費用，譬如：業務代表的手機補助費就不該刪減，但可以控管品牌行銷的費用。

中小企業要提高財務透明度

許多供應鏈上的中小業者，可能會面臨現金周轉上的劣勢。要挽救這個劣勢，中小企業必須向大廠力爭，其實大公司也不希望供應鏈上的公司倒閉，因為供應鏈不穩定，自己也會受害。

供應商不妨增加財務透明度，很清楚告知大廠，自己能夠壓縮的幅度到那裡；要求大廠協助與銀行談，爭取資源。

台灣高科技業應該要像汽車業學習，尤其是系統大廠，供應鏈管理可以再細膩一點。在不景氣時，人人都要做現金控管，但也要兼顧供應鏈的完整。（全文完） （作者為麥肯錫董事）