2005-11-15 10:39:05reira
MIS期末報告之二
可競逐世界舞台的銀行系統
作者： Yew Seng Tan，IBM Consulting
發行日期： 2004 年 11 月 09 日 期數：第 11 期第 5 卷
面對國際化的環境，銀行業該如何因應
環顧今日銀行業氛圍，全球化趨勢正迅速蔓延，長年庇蔭許多大型地區銀行的法規保護也逐漸瓦解。很明顯地，往後金融機構的競爭力，將取決於愈來愈國際化的銀行標準、實務及服務，而非僅限於地區性規模。羽翼已豐的全球業者，會持續其成長策略，不斷開闢新市場及產品。而剛卸下法規包袱的業者，則躍躍欲試，要將新創意帶進大門初啟的市場。其餘仍拖著昂貴基礎架構沉重包袱的業者，面對身形輕巧的後起之秀穿梭在自己地盤上，卻正要面臨現實的殘酷考驗。
過去十年，全球銀行業者的市場表現，受到三個主要價值創造策略所左右 - 這三個策略以股東價值為主要考量，包括營收多元化、合併及風險減少。
營收多元化
與日俱增的收費服務及日趨重要的非銀行金融產品，拓展了年費型營收的來源，傳統型利息收入地位逐漸式微。1990 至 2000 年間，全球銀行的營收來源經歷了以下改變：
作者： Yew Seng Tan，IBM Consulting
發行日期： 2004 年 11 月 09 日 期數：第 11 期第 5 卷
面對國際化的環境，銀行業該如何因應
環顧今日銀行業氛圍，全球化趨勢正迅速蔓延，長年庇蔭許多大型地區銀行的法規保護也逐漸瓦解。很明顯地，往後金融機構的競爭力，將取決於愈來愈國際化的銀行標準、實務及服務，而非僅限於地區性規模。羽翼已豐的全球業者，會持續其成長策略，不斷開闢新市場及產品。而剛卸下法規包袱的業者，則躍躍欲試，要將新創意帶進大門初啟的市場。其餘仍拖著昂貴基礎架構沉重包袱的業者，面對身形輕巧的後起之秀穿梭在自己地盤上，卻正要面臨現實的殘酷考驗。
過去十年，全球銀行業者的市場表現，受到三個主要價值創造策略所左右 - 這三個策略以股東價值為主要考量，包括營收多元化、合併及風險減少。
營收多元化
與日俱增的收費服務及日趨重要的非銀行金融產品，拓展了年費型營收的來源，傳統型利息收入地位逐漸式微。1990 至 2000 年間，全球銀行的營收來源經歷了以下改變：
此期間美國銀行業的總體複合成長率為 2.5%，其中非利息收入成長超過 9%，占總營收 25% 以上（資料來源：FDIC，2001 年 9 月）。
德國的非利息收入占 2000 年營收近 25%，此期間非利息收入的複合成長率約 11%（資料來源：Deutsche Bundesbank，2001 年 9 月）。
業界翹楚 ANZ 銀行（資料來源：National Australia Bank、ANZ Bank、St.George Bank、Commonwealth Bank、WestPac Banking Group）此期間的總體複合成長率為 8.8%，非利息收入的複合成長率占了將近 15%（資料來源：KPMG 調查，2001 年；Australian Prudential Regulatory Authority，2001 年）。
過去十年間，年費型營收成長、利息收入式微，讓許多企業成功地創造其股東價值。
合併
過去十年來，法規的大變革帶動產業合併熱潮，贏家拜其併購後擴充的產品範圍之賜，大大提昇了經濟規模及相關利益。
全球銀行業也在逐步進行合併：從區域內、區域間、到近年來我們親眼目睹的跨產業合併。每個階段都有一些導火線，也許是法規改變，也許是經濟局勢所致。1990 至 1995 年間，美國正值高效率比時期，亟需在衰退環境下削減成本，因而促成一些企業合併，如大通銀行 - 華友漢華銀行 (Chemical-Manufacturers Hanover) 以及第一芝加哥銀行 - 萬恩銀行。區域內合併策略旨在利用核心地域的網絡，大幅擴張客戶群，以便將現有銀行基礎架構的效率發揮到極致。
德國的非利息收入占 2000 年營收近 25%，此期間非利息收入的複合成長率約 11%（資料來源：Deutsche Bundesbank，2001 年 9 月）。
業界翹楚 ANZ 銀行（資料來源：National Australia Bank、ANZ Bank、St.George Bank、Commonwealth Bank、WestPac Banking Group）此期間的總體複合成長率為 8.8%，非利息收入的複合成長率占了將近 15%（資料來源：KPMG 調查，2001 年；Australian Prudential Regulatory Authority，2001 年）。
過去十年間，年費型營收成長、利息收入式微，讓許多企業成功地創造其股東價值。
合併
過去十年來，法規的大變革帶動產業合併熱潮，贏家拜其併購後擴充的產品範圍之賜，大大提昇了經濟規模及相關利益。
全球銀行業也在逐步進行合併：從區域內、區域間、到近年來我們親眼目睹的跨產業合併。每個階段都有一些導火線，也許是法規改變，也許是經濟局勢所致。1990 至 1995 年間，美國正值高效率比時期，亟需在衰退環境下削減成本，因而促成一些企業合併，如大通銀行 - 華友漢華銀行 (Chemical-Manufacturers Hanover) 以及第一芝加哥銀行 - 萬恩銀行。區域內合併策略旨在利用核心地域的網絡，大幅擴張客戶群，以便將現有銀行基礎架構的效率發揮到極致。
區域間合併則是企業利用州間銀行法規來拓展區域版圖，加速攻佔新市場，美國銀行 - 眾國銀行以及富國銀行 - 西北銀行就是其中個案。1998 年起，許多美國法規樊籬不再，我們也因而目睹更多合併案例。這些企業莫不希望將成套的金融產品與服務，透過交叉銷售，提供給銀行持續廣大的客戶群。花旗銀行 - 旅行者集團以及大通 - 摩根銀行即為此例。
風險減少
近十年來，資產證券化的運用日漸普及，改善了銀行的風險組合。最近一次經濟衰退期間，美國的淨放款沖銷額比率改善，證明了風險控制措施能緩和衰退力量的衝擊。
價值創造策略奏效
上述三種策略，使得美國、德國、英國及紐澳等主要銀行市場，在 1990 至 2001 年間的銀行收入報表結構方面發生重大改變。1990 至 2001 年間，美國的非利息收入增加了 172% 以上，從 1999 年占總收入 12% 變成今天的 25%。美國的人員雇用及卡位開支占銀行淨營收比率，從 1990 年略少於 42% 減少至 2001 年的 33%。淨利息收入的壞帳提列百分比，也從 1999 年略少於 29% 減少至 2001 年的略少於 18%。因此，這些價值創造策略，幾乎可說是銀行產業未來發展的根基所在。
深入觀察世界級銀行
風險減少
近十年來，資產證券化的運用日漸普及，改善了銀行的風險組合。最近一次經濟衰退期間，美國的淨放款沖銷額比率改善，證明了風險控制措施能緩和衰退力量的衝擊。
價值創造策略奏效
上述三種策略，使得美國、德國、英國及紐澳等主要銀行市場，在 1990 至 2001 年間的銀行收入報表結構方面發生重大改變。1990 至 2001 年間，美國的非利息收入增加了 172% 以上，從 1999 年占總收入 12% 變成今天的 25%。美國的人員雇用及卡位開支占銀行淨營收比率，從 1990 年略少於 42% 減少至 2001 年的 33%。淨利息收入的壞帳提列百分比，也從 1999 年略少於 29% 減少至 2001 年的略少於 18%。因此，這些價值創造策略，幾乎可說是銀行產業未來發展的根基所在。
深入觀察世界級銀行
競爭已逐漸浮上國際舞台，胸懷大志的業者必須達到、或甚至超越「世界級」銀行的標準，才能培養獲利能力並實現獲利。以價值創造策略為軸發展而成的「世界級」銀行應具備下列特質：
‧ 擬定銀行業務藍圖，包括短期與長期策略
‧ 整合資訊技術策略與業務策略
‧ 銀行能迅速因應市場變化及競爭壓力
‧ 堅持業務以客為尊
‧ 客戶服務極佳，且不斷改進
‧ 企業總成本結構比競爭者低
‧ 善用自動化以提昇業務效率
‧ 收益多元化，且不斷推陳出新
‧ 客戶能享有全天候服務，隨時隨地獲取資料
‧ 銀行能提供創新、具競爭力的產品及服務
‧ 企業善用技術與知識，贏取競爭優勢
‧ 能有效管理、緩和風險
‧ 業務及 IT 程序標準化
‧ 已備妥轉型策略及計畫，準備成為虛擬、整合的隨需應變企業
‧ 銀行有堅強的領導及精練的員工
客戶關係管理
世界級銀行另一個主要發展焦點就是客戶關係管理 (relationship banking)。意即鎖定目標，然後找出最具發展潛力的客戶。客戶關係管理首先要發展出一套客戶關係策略，找出具獲利潛力的客戶，設法長期留住該客戶，增加投注在該客戶身上的業務，並仔細聆聽其需要，以便透過手續費及價值基礎訂價來產生獲利，帶動成長。以客戶關係為基礎的銀行服務，應以了解客戶需求為前提，所採用的服務策略必須利用每一次互動來搜集資訊、強化關係，以此降低客戶跳槽的可能性。為了滿足客戶終生需求，銀行必須多使用自助形式，隨時備妥完整包套的產品及服務。客戶若能持續不斷地使用產品及服務，甚至將使用範圍擴充至客戶的家庭或鄰近區域，就能產生新的獲利及回收。
‧ 擬定銀行業務藍圖，包括短期與長期策略
‧ 整合資訊技術策略與業務策略
‧ 銀行能迅速因應市場變化及競爭壓力
‧ 堅持業務以客為尊
‧ 客戶服務極佳，且不斷改進
‧ 企業總成本結構比競爭者低
‧ 善用自動化以提昇業務效率
‧ 收益多元化，且不斷推陳出新
‧ 客戶能享有全天候服務，隨時隨地獲取資料
‧ 銀行能提供創新、具競爭力的產品及服務
‧ 企業善用技術與知識，贏取競爭優勢
‧ 能有效管理、緩和風險
‧ 業務及 IT 程序標準化
‧ 已備妥轉型策略及計畫，準備成為虛擬、整合的隨需應變企業
‧ 銀行有堅強的領導及精練的員工
客戶關係管理
世界級銀行另一個主要發展焦點就是客戶關係管理 (relationship banking)。意即鎖定目標，然後找出最具發展潛力的客戶。客戶關係管理首先要發展出一套客戶關係策略，找出具獲利潛力的客戶，設法長期留住該客戶，增加投注在該客戶身上的業務，並仔細聆聽其需要，以便透過手續費及價值基礎訂價來產生獲利，帶動成長。以客戶關係為基礎的銀行服務，應以了解客戶需求為前提，所採用的服務策略必須利用每一次互動來搜集資訊、強化關係，以此降低客戶跳槽的可能性。為了滿足客戶終生需求，銀行必須多使用自助形式，隨時備妥完整包套的產品及服務。客戶若能持續不斷地使用產品及服務，甚至將使用範圍擴充至客戶的家庭或鄰近區域，就能產生新的獲利及回收。
今天，金融服務機構間的競爭頻仍，所有業者都想在客戶服務領域一較長短，方式包括：隨時隨地提供多種形式的服務；透過單一且人性化的使用者介面，來提供各種形式的服務；以及提供具競爭力、有創意的優質產品組合。隨著市場日趨複雜，消費者益發苛求，我們可以看到業者為了鞏固客戶關係花招百出，無奇不有，例如：將航空公司里程累積計畫納入銀行客戶關係套裝方案；仿傚百貨公司客戶價值認同計畫而產生的優良客戶回饋、費率及促銷；保險等特定產品提供的「用多少付多少」、「價格視使用情形而訂」服務。
傳統區域性業者能否立足於世界舞台？
區域性金融服務機構若有響亮的名號及忠實客戶群作為基礎，表示已掌握了區域優勢，應能以此為踏板，登上國際舞台。這些業者必須從價值創造策略著手。奏效之後，便開始發展客戶關係業務並善加經營。必要時進行跨國合併來擴大經濟規模及打響知名度。轉型也是不可或缺的致勝關鍵。尤其是那些剛從長期受法規保護的封閉市場環境中解放出來的業者，至少要有一些持續改進的計畫，才能跟上時代，甚至後來居上。
乍聽之下，轉型工程之浩大不免令人卻步。但實際上，金融服務業界已有豐富的業務流程及 IT 轉型經驗。現已有多種業務及 IT 模式與架構，可供業者以負擔得起的代價，循序漸進地轉型。甚至可以設計一個策略架構，把 IT 組織、策略及業務應用程式，跟銀行的業務策略整合在一起。
十年前，先人單打獨鬥走上價值創造之路。今天，我們有精良的技術、架構及轉型工具，又有經驗豐富、精通金融服務業的業務人員及 IT 轉型專業人員，成功之路勢必更加快捷及暢通無阻，成果也必定更加豐碩。
(資料來源：http://www-8.ibm.com/tw/industries/fss/paper/200503_2.html)
傳統區域性業者能否立足於世界舞台？
區域性金融服務機構若有響亮的名號及忠實客戶群作為基礎，表示已掌握了區域優勢，應能以此為踏板，登上國際舞台。這些業者必須從價值創造策略著手。奏效之後，便開始發展客戶關係業務並善加經營。必要時進行跨國合併來擴大經濟規模及打響知名度。轉型也是不可或缺的致勝關鍵。尤其是那些剛從長期受法規保護的封閉市場環境中解放出來的業者，至少要有一些持續改進的計畫，才能跟上時代，甚至後來居上。
乍聽之下，轉型工程之浩大不免令人卻步。但實際上，金融服務業界已有豐富的業務流程及 IT 轉型經驗。現已有多種業務及 IT 模式與架構，可供業者以負擔得起的代價，循序漸進地轉型。甚至可以設計一個策略架構，把 IT 組織、策略及業務應用程式，跟銀行的業務策略整合在一起。
十年前，先人單打獨鬥走上價值創造之路。今天，我們有精良的技術、架構及轉型工具，又有經驗豐富、精通金融服務業的業務人員及 IT 轉型專業人員，成功之路勢必更加快捷及暢通無阻，成果也必定更加豐碩。
(資料來源：http://www-8.ibm.com/tw/industries/fss/paper/200503_2.html)