2003-11-07 14:19:34威利
職場觀察：不要壓抑人才
CHEERS
不要壓抑業務天才
http://tw.news.yahoo.com/031031/22/9ssp.html
編譯／吳凱琳
優秀的業務難找，要留住人才更是難上加難。不當的績效評估不僅無法有效提升業績，更有可能因此造成人才的流失。最重要的是，不應以「一致的標準」要求所有人。
湯姆是一位頂尖業務員，業績年年翻紅。他的主管決定和他一起拜訪客戶，實際觀察他是如何成功的。「當我們第一次拜訪客戶的時候，我感覺自己被開了一個大玩笑。我從來沒見過有哪一位業務員的簡報能力如此的糟糕。我真的很想乾脆自己上場算了。更讓我覺得不可思議的是，結束可怕的解說之後，客戶竟然同意試用產品，」這位主管說道。
後來他瞭解，客戶根本就不在乎湯姆的簡報技巧如何，真正重要的是湯姆讓客戶有信賴感。每次拜訪新客戶之前，他一定會瞭解客戶的需求，找到適合這位客戶的產品。彼此之間有了信任感之後，客戶願意持續和湯姆做生意，也時常介紹新客戶給湯姆。
然而，許多的主管也許只會想到要如何改進湯姆的簡報技巧，提升他的業績。但是卻沒想到，有可能因此讓客戶感覺做作不自然，反而失去了信賴感。
統一的評量標準，未必適用所有人
這便是多數的績效評估所採取的方式，根據統一的標準評量所有的人，強調改進個人能力不足的地方，完全忽略了個人固有的特質與才能。這也正是當今企業普遍採用的職能模式（competency model）最大的缺點。
職能模式的運作方式，就是將績效表現良好的工作者所共同具備的職能因素歸納整理，即可制定出某項工作必備的關鍵能力組合，然後依據這份關鍵能力組合評量所有工作者的表現。即便是某些複雜的角色，例如領導、管理、或是銷售，都可以分割為一組必備的關鍵能力。
如果以業務員而言，銷售的關鍵能力包括聯絡新客戶、發掘客戶需求、分析客戶購買模式、下訂單、持續追蹤等。在多數的組織裡，關鍵能力的制定是由主管所決定的，他們只是將眾多頂尖業務員的特色全部整合在一起。最後列出的技能組合可能有50項，甚至高達150項。諷刺的是，頂尖業務員可能只做到其中的一兩項。
決定了成功業務員必備的關鍵能力組合之後，經理人便依據這份關鍵能力表評量每一位業務員。依據職能模式的假設，成功的業務員必須在職能模式中所明列的關鍵能力上都表現優越。因此，主管必須瞭解業務員能力不足的地方，並加以改進，然後繼續下一個必須補足的缺點，直到這位業務員在所有技能的表現都符合水準以上，這樣才算是一位成功的業務員。
然而，就銷售工作而言，其實並沒有標準的成功模式。如果我們仔細觀察每一位優秀的業務員，可以發現每個人的成功方式不盡相同。而且，即便是最優秀的業務員也有他不足的地方。
對於業務團隊來說，職能模式的績效評估完全不適用。以統一的標準要求每一位業務員同時具備多種的關鍵能力，根本無助於業績的提升。就湯姆的案例來說，事實證明，發揮個人本有的專長，才是創造高績效的關鍵。
「職能模式」最大的盲點
除此之外，根據蓋洛普（The Gallup Organization）的分析調查，職能模式還存在以下的盲點。
第一，經理人只要告訴業務員如何改進他們的銷售技巧，就可以有效提升績效，卻沒有明確的定義他們應該達成什麼樣的結果。真正好的主管，強調的是結果，而非方法。對於優秀的業務員，應該給予他們更多的自主權，而非干涉他們的工作習慣。
第二，職能模式將不同的行為等同視之，認為每一項能力對於業績的提升同樣的重要。例如，花費大量時間作報告和超越業績目標是同樣的重要。許多時候，績效評量過於強調一些無關緊要的問題，對於實際的成功卻鮮少給予肯定。如果你要訓練賽車手，你會不斷提醒他不要讓車體被刮傷，還是直接跟他說，只要贏得比賽，其他都不重要？
第三，許多職能模式缺乏客觀的衡量標準。
經理人通常使用極為主觀的方式判斷業務員是否與重要客戶建立緊密的關係。坦白說，沒有經理人可以完全精準的利用關鍵能力表評量任何人。因此，業務員對於經理人的評等很難認同，結果反而造成經理人與業務員之間的疏離。
第四，像是領導、管理、銷售等工作，個人的天賦因素高於後天的技能培養。技能的提升固然重要，但是如果本身不具備適當的天賦，光靠技能是無法達成理想的績效。根據蓋洛普的調查顯示，業務人員的績效不佳多半是因為缺乏天賦。不妨這樣想，一個沒有繪畫天份的人，就算讓他參加無數次的訓練課程，他還是不會成為一位世界級的藝術家。
評估結果與業績之間常常無關
職能模式的過於強調個人能力上的缺點，依據外在的標準衡量個人的行為，希望所有人都能達成一致的標準。然而，事實證明，職能模式的評估結果與實際業績之間，並無直接的關聯。就提升業務團隊的績效而言，職能模式可說是完全失效。
「人類最大的發揮及成長空間並不在於弱點，而是要發揮與生俱來的天賦能力，」《發現我的天才》（Now, Discover Your Strengths）作者馬克斯‧巴金漢（Marcus Buckingham）與唐諾‧克里夫頓（ Donald O. Clifton）說道。應從發掘內在開始，找出個人固有的特質與才能，並發展成獨特的優勢，才能真正有效的提升個人績效表現。
CHEERS雜誌 37期 2003/10/1
不要壓抑業務天才
http://tw.news.yahoo.com/031031/22/9ssp.html
編譯／吳凱琳
優秀的業務難找，要留住人才更是難上加難。不當的績效評估不僅無法有效提升業績，更有可能因此造成人才的流失。最重要的是，不應以「一致的標準」要求所有人。
湯姆是一位頂尖業務員，業績年年翻紅。他的主管決定和他一起拜訪客戶，實際觀察他是如何成功的。「當我們第一次拜訪客戶的時候，我感覺自己被開了一個大玩笑。我從來沒見過有哪一位業務員的簡報能力如此的糟糕。我真的很想乾脆自己上場算了。更讓我覺得不可思議的是，結束可怕的解說之後，客戶竟然同意試用產品，」這位主管說道。
後來他瞭解，客戶根本就不在乎湯姆的簡報技巧如何，真正重要的是湯姆讓客戶有信賴感。每次拜訪新客戶之前，他一定會瞭解客戶的需求，找到適合這位客戶的產品。彼此之間有了信任感之後，客戶願意持續和湯姆做生意，也時常介紹新客戶給湯姆。
然而，許多的主管也許只會想到要如何改進湯姆的簡報技巧，提升他的業績。但是卻沒想到，有可能因此讓客戶感覺做作不自然，反而失去了信賴感。
統一的評量標準，未必適用所有人
這便是多數的績效評估所採取的方式，根據統一的標準評量所有的人，強調改進個人能力不足的地方，完全忽略了個人固有的特質與才能。這也正是當今企業普遍採用的職能模式（competency model）最大的缺點。
職能模式的運作方式，就是將績效表現良好的工作者所共同具備的職能因素歸納整理，即可制定出某項工作必備的關鍵能力組合，然後依據這份關鍵能力組合評量所有工作者的表現。即便是某些複雜的角色，例如領導、管理、或是銷售，都可以分割為一組必備的關鍵能力。
如果以業務員而言，銷售的關鍵能力包括聯絡新客戶、發掘客戶需求、分析客戶購買模式、下訂單、持續追蹤等。在多數的組織裡，關鍵能力的制定是由主管所決定的，他們只是將眾多頂尖業務員的特色全部整合在一起。最後列出的技能組合可能有50項，甚至高達150項。諷刺的是，頂尖業務員可能只做到其中的一兩項。
決定了成功業務員必備的關鍵能力組合之後，經理人便依據這份關鍵能力表評量每一位業務員。依據職能模式的假設，成功的業務員必須在職能模式中所明列的關鍵能力上都表現優越。因此，主管必須瞭解業務員能力不足的地方，並加以改進，然後繼續下一個必須補足的缺點，直到這位業務員在所有技能的表現都符合水準以上，這樣才算是一位成功的業務員。
然而，就銷售工作而言，其實並沒有標準的成功模式。如果我們仔細觀察每一位優秀的業務員，可以發現每個人的成功方式不盡相同。而且，即便是最優秀的業務員也有他不足的地方。
對於業務團隊來說，職能模式的績效評估完全不適用。以統一的標準要求每一位業務員同時具備多種的關鍵能力，根本無助於業績的提升。就湯姆的案例來說，事實證明，發揮個人本有的專長，才是創造高績效的關鍵。
「職能模式」最大的盲點
除此之外，根據蓋洛普（The Gallup Organization）的分析調查，職能模式還存在以下的盲點。
第一，經理人只要告訴業務員如何改進他們的銷售技巧，就可以有效提升績效，卻沒有明確的定義他們應該達成什麼樣的結果。真正好的主管，強調的是結果，而非方法。對於優秀的業務員，應該給予他們更多的自主權，而非干涉他們的工作習慣。
第二，職能模式將不同的行為等同視之，認為每一項能力對於業績的提升同樣的重要。例如，花費大量時間作報告和超越業績目標是同樣的重要。許多時候，績效評量過於強調一些無關緊要的問題，對於實際的成功卻鮮少給予肯定。如果你要訓練賽車手，你會不斷提醒他不要讓車體被刮傷，還是直接跟他說，只要贏得比賽，其他都不重要？
第三，許多職能模式缺乏客觀的衡量標準。
經理人通常使用極為主觀的方式判斷業務員是否與重要客戶建立緊密的關係。坦白說，沒有經理人可以完全精準的利用關鍵能力表評量任何人。因此，業務員對於經理人的評等很難認同，結果反而造成經理人與業務員之間的疏離。
第四，像是領導、管理、銷售等工作，個人的天賦因素高於後天的技能培養。技能的提升固然重要，但是如果本身不具備適當的天賦，光靠技能是無法達成理想的績效。根據蓋洛普的調查顯示，業務人員的績效不佳多半是因為缺乏天賦。不妨這樣想，一個沒有繪畫天份的人，就算讓他參加無數次的訓練課程，他還是不會成為一位世界級的藝術家。
評估結果與業績之間常常無關
職能模式的過於強調個人能力上的缺點，依據外在的標準衡量個人的行為，希望所有人都能達成一致的標準。然而，事實證明，職能模式的評估結果與實際業績之間，並無直接的關聯。就提升業務團隊的績效而言，職能模式可說是完全失效。
「人類最大的發揮及成長空間並不在於弱點，而是要發揮與生俱來的天賦能力，」《發現我的天才》（Now, Discover Your Strengths）作者馬克斯‧巴金漢（Marcus Buckingham）與唐諾‧克里夫頓（ Donald O. Clifton）說道。應從發掘內在開始，找出個人固有的特質與才能，並發展成獨特的優勢，才能真正有效的提升個人績效表現。
CHEERS雜誌 37期 2003/10/1