2004-01-15 00:04:08威利
產業瞭望：宏碁價值
火線人物
宏碁集團董事長施振榮的行銷品牌精神與挑戰
http://tw.news.yahoo.com/2003/11/25/bweek/4388461.html
商業週刊 採訪整理●吳修辰
在分開品牌與代工三年之後，宏碁今年全球合併營收將達一千五百億元，明年更準備晉升營收兩千億元俱樂部。在台灣，還沒有一家不靠製造，單靠行銷自有品牌產品，就能達到千億元規模的公司。
明年，宏碁更將準備挑戰華人行銷品牌市場的天敵——美國市場，重返個人電腦的一級戰區。宏碁集團董事長施振榮接受《商業周刊》專訪時說，「單靠品牌的宏碁在今年開始獲利，台灣國際行銷獲利的新紀元，正式宣布開始。」同時，將在十一月二十三日舉辦全球記者會，邀集了國外七十位以上的媒體到台灣，展現宏碁的行銷品牌精神。以下為專訪紀要：
創造以客戶為核心的科技新價值
五年投入一百億
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：宏碁準備在十一月二十三日舉辦全球記者會，宏碁已經很久沒有這樣的大型國際行銷活動了，這代表什麼意義？
施振榮答〈以下簡稱答〉：這次記者會的主題是關懷科技、關懷工程，過去的個人電腦一直以科技為導向，對於客戶使用的容易度考慮得並不多。事實上，宏碁去年成立的價值創新中心就是以客戶為核心，重新思考整個新產品、新服務，讓整個科技用起來更容易、更可靠，所以就要讓全球的記者看一看。
到底宏碁會推出什麼新的科技？我想不見得，因為全新的科技如果要推廣讓社會知道，成本也很高。所以反過來說，這些科技要如何來應用，讓它更方便、更容易使用，這是我們的主軸。
從另外一個角度，我已經說五年要投入一百億〈指投資在價值創新中心〉，這個錢不要丟完了再來問市場，應該是在初步有了成果之後，就來問市場，看市場的反應，我們才曉得未來的力量要加多大？或者是從什麼方向來調整。
問：王振堂〈宏碁總經理〉曾說過，宏碁在品牌市場上的虧損，嚇壞台灣所有資訊業者，讓大家不敢打品牌，以為品牌賺不到錢。但今年開始，宏碁已在品牌市場上賺錢了，這代表什麼？
答：這代表很大的意義。因為我創業前，已經靠製造賺錢，今天台灣的經濟也是靠製造賺錢，不過是假大陸之手。不過，我公司成立的時候，就說過要用研展賺錢，要用行銷賺錢。
突破核心競爭力障礙最高的行銷
三多實現國際化管理
用研展賺錢，已經達到了，不管是半導體、TFT-LCD〈薄膜液晶顯示器〉或者是ＩＴ〈資訊科技〉通信產品，都已經在賺錢了，靠行銷賺錢，等於是沒有。三年前，做重大的品牌與ＯＥＭ〈專業代工〉分開，專心經營行銷，以行銷賺錢，到了去年第二季開始打平，第三季也有。現在連續一年以上，等於六季一直成長，一直賺錢，所以台灣國際行銷獲利的新紀元，正式宣布開始。
整個國家的核心競爭力中，競爭障礙最高的就是行銷。製造最容易賺，就像突然亞洲四小龍賺錢，或者是大陸賺錢，都是靠製造賺錢。製造的管理國際化簡單，研展的管理國際化有點挑戰，但是也簡單，行銷要國際化是最難的，所以實現品牌價值的能力，不完全等於，但可以說是取決於國際化管理的能力。
宏碁國際化管理的能力變強了，原因是第一，學費交了很多；第二，是其他不做，專心做國際化，focus〈聚焦〉；第三，藉助於三多：供應商多、產品多、經銷商多，也就是整合資源，所以就是策略也要成功。
問：現在製造業面臨微利的問題，台灣有許多資訊業者也開始正視投入品牌行銷的價值，這時候投入有什麼樣的優劣？
建立可到國際上實現價值的品牌
台灣躋身世界水準
答：品牌可以分成B〈business，企業〉 to B及B to C〈customer，顧客〉，中文翻成商業品牌及消費品牌，而商業品牌的價值是有限的，雖然可以定位很高，但知名度因為目標顧客群小，所以商業品牌的知名度中，全世界只有一個商業品牌有品牌價值，就是英特爾。因為「Intel inside」，是B to B再到Ｃ，雖然她不是直接到Ｃ，但是這是一個異數，品牌行銷中的另一個案例。
所以台灣如果要創造品牌行銷的價值，只有B to C。B to C要創造的價值是要delivery 〈傳達〉的。妳創造出來的時候有價值，不過 delivery的時候不會宣傳，沒有人會理妳；或者妳交貨的過程服務不好，庫存太高，到美國打市場不得要領，這叫做「實現價值的能力異差」。
創造品牌，與價值創造、價值實現有關係，在台灣要實現價值容易，可是到大陸難一點，到國際上又更難。所以品牌不是那麼容易，但是非做不可，因為這是經濟發展代表的一個里程碑。
台灣的經濟發展，宏碁至少把研究發展帶到一個賺錢的工具。因為如果以宏碁一九八○ 年代，國家發明獎專利數的研究發明都是一直領先的，但是因為到了發展品牌行銷的業務需求後，所以不能完全聚焦在那一邊。在分開以後，我們才又可以聚焦在發展品牌行銷，品牌行銷實質上是一個挑戰很大，但對台灣是一個鼓舞，表示台灣有這個能力。
問：台灣許多資訊業者到了千億元營收的規模，這表示台灣資訊業已經成熟到可以進入品牌行銷戰的本錢嗎？
答：鴻海、廣達，他們在ＯＤＭ〈設計代工〉的價值傳達能力是全世界最好的，不過是傳達到Ｂ。現在台灣的挑戰是傳達到Ｃ。他們服務企業大客戶很有能力，做的比韓國、日本更好，他們的價值實現能力很高，所以企業的價值是高的，但是品牌價值不高。台積電也一樣，企業價值很高，但是品牌價值不高。
如果要更深入談，華碩是主機板的品牌，因為她是B to B to C，先是透過組裝市場的口碑，再讓Ｃ知道華碩的主機板品質好，所以有一點小Ｃ。所以她的價值創造比別人好，價值傳達能力也夠，只是知名度在國際上還是有限度。但相對的比台灣的華人品牌，宏碁是知名度很高，但沒有價值，這不是只有宏碁，康柏也是這樣。
問：宏碁要如何去創造品牌價值？
答：最重要的還是賺錢，所以第一個是經銷模式賺錢，第二個是關懷工程，就是這次全球記者會要做的事情。我在兩年前跟所有公司同仁談，品牌價值等於定位乘知名度，知名度不是目前的關鍵，定位是關鍵。現在要再創新定位很難，所以只有靠operation〈營運〉，戴爾也不是靠創新定位，而是靠operation，以營運產生她的利差。所以我們也改變營運模式，聚焦將庫存降到最低，庫存降到最低的時候，新產品的推出就最快，成本也最低。
問：鴻海董事長郭台銘說，鴻海也有品牌，只是是製造品牌，這與宏碁的行銷品牌有何不同？
答：這是B to B的價值，而B to B的品牌價值是低的，但是企業價值可以很高，企業價值中有一部分是品牌價值，他們的品牌價值是存在的，只是知名度是低的，因為他們只有一百個客戶、一千個客戶，不像我們是有一百萬個客戶、一千萬個客戶。
我感覺像鴻海、廣達這麼大以後，不值得做品牌，除非另起爐灶，而且如果還有互相衝突的話〈指代工與自有品牌〉，就不好了。今天華碩是本身就做主機板品牌，是先做B to B 及小Ｃ的品牌，然後再開始搶ＯＥＭ，這條路通。如果先做ＯＥＭ，再做ＯＢＭ〈自有品牌〉是走不通的。
同樣的情形，明基一開始是單純的ＯＥＭ，後來她用宏碁的品牌已經走入ＯＢＭ，之後才有ＯＢＭ、ＯＥＭ並存，這些都是要並存的。當規模很大的時候，像仁寶這樣的公司都不宜去做品牌了，應該是要小公司的時候就去做品牌，主要也是因為避免客戶的衝突。
經營自我設限、定位清楚的品牌
兼顧商業與消費性
問：現在資訊業與家電業都在競爭資訊家電這個領域，你認為未來哪一邊會有比較大的勝算？
答：第一個，品牌知名度，家電廠比較強，因為進入家庭比較早，但以形象來說，資訊業比較強，因為資訊業的科技技術門檻比較高。第二個是通路的效率，資訊業的通路經營比較有效率，家電業比較弱。第三，服務到家的能力，家電業又比資訊業強。
就宏碁的立場，我們要堅持我們是非家電公司，是資訊產品的品牌，我比較弱的地方盡量來補強，但絕不會被人家定位為既是家電、又是資訊公司，像是三星、ＮＥＣ、東芝就是這樣，以同一品牌既做家電又做個人電腦，我不要變成像他們那樣，絕對不要。
但是反過來說，ＩＢＭ會不會進入家庭？很難，因為ＩＢＭ整個文化、產品與思維，都無法關懷到家庭這麼小的客戶。所以品牌的經營，的確是有它的限制。這個限制，就一定要想辦法自我限制，否則到後面會自我衝突，就會變成有品牌知名度，但沒有品牌價值。
問：這跟宏碁、明基的品牌定位不同有關嗎？
答：宏碁的定位是關懷，全世界最關懷使用者需求的就是宏碁；明基的定位是影音娛樂、流行時尚的品牌。我不能把acer品牌定位變成享受的，因為以前就有這個問題，變成流行的，馬上就影響到商業市場銷售，企業用戶是要管理的東西，會有衝突。所以，這兩個品牌剛好可分開。
不過，宏碁現在也有東西可以進入家庭，所以我們的定位就要很小心。這個品牌的定位既適合於商業，又適合消費性，但是又不能太偏消費性，也不能太商業性。
問：日本、韓國許多科技業者，都是家電、資訊相互整合的，這有什麼不同？
答：以一個品牌做所有產品的，以失敗為大宗，日本曾經成功一陣子，以現階段來看，是以失敗為大宗。最大的原因是不夠專注，而且品牌關連性不足。你不會跟ＩＢＭ買印表機，也不會跟愛普生買個人電腦，這是很重要的。
全世界十大品牌中，只剩一個是走多元化的品牌，那個叫做奇異，剩下的全部都是單一的。三星還沒有排到前十名，而三星現在會有品牌，主要的原因是她的ＤＲＡＭ〈動態隨機存取記憶體〉是領先的。那個時候三星是先B to B。
過去三星曾有過B to C，但是是無效品牌，微波爐世界第一有什麼用？她以前的低價產品在美國賣那麼多，沒有任何用途，對三星的品牌價值也沒有幫上任何忙，直到了ＣＤＭＡ〈分碼多工存取技術〉出來，她的品牌價值才提高了。
問：宏碁集團這三年來堅持要處分非核心事業，現在整個泛宏碁集團的明基與緯創在製造方面都很成熟，為什麼國電選擇與鴻海進行合併，而不是與其他集團合作？
堅持處分非核心事業的利與弊
不堅持一定有「泛宏碁」
答：我是中性的。國碁的價值是在於合併後，與合作對象的關係，我就尊重經營團隊的意見。可能他們相對是感覺合併之後的綜效比較多，所以選上鴻海。他們尋求變化的主要考量是，他們〈指國電〉自己不斷的擴大，如果尋求更大的規模，他們也不願意自己當家，一直成長。
李光陸〈國電總經理〉不想像ＫＹ〈明基董事長李焜耀〉一樣自己成長，他們可以購併別人，但是他不願意。所以就選擇要找一個大的合併，要找大的有內跟外，我就由他們自己做主了。對我來講，是經營團隊把合併後的業務做好，對我是最有利的。
問：您是在明年底退休，等到您退休後，還會有所謂的泛宏碁集團存在嗎？
答：也不一定要叫泛宏碁，我退休以後，你們要寫泛宏碁也好，不寫也好，都無所謂，但至少是我寫的歷史。泛宏碁這個集團是我所主導出來的，這是一個事實，到我退休，等於說這個戲演到明年底我退休，是一個泛宏碁集團。演完後，就另外一個局面了，改朝換代了，就無所謂了。
實際上，如果你看日本的許多家電集團，實際上都是一個個親戚出來的，也有很多這種歷史，所以就看未來歷史的發展了。如果有一天，喊泛泛宏碁集團也可以，像華碩就是，比如說我用一個定義，只要在宏碁待到協理以上再去出創業，而且是要當老闆的才算是泛宏碁集團，如果這樣算起來，還有更多，而且數不清了。
宏碁集團董事長施振榮的行銷品牌精神與挑戰
http://tw.news.yahoo.com/2003/11/25/bweek/4388461.html
商業週刊 採訪整理●吳修辰
在分開品牌與代工三年之後，宏碁今年全球合併營收將達一千五百億元，明年更準備晉升營收兩千億元俱樂部。在台灣，還沒有一家不靠製造，單靠行銷自有品牌產品，就能達到千億元規模的公司。
明年，宏碁更將準備挑戰華人行銷品牌市場的天敵——美國市場，重返個人電腦的一級戰區。宏碁集團董事長施振榮接受《商業周刊》專訪時說，「單靠品牌的宏碁在今年開始獲利，台灣國際行銷獲利的新紀元，正式宣布開始。」同時，將在十一月二十三日舉辦全球記者會，邀集了國外七十位以上的媒體到台灣，展現宏碁的行銷品牌精神。以下為專訪紀要：
創造以客戶為核心的科技新價值
五年投入一百億
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：宏碁準備在十一月二十三日舉辦全球記者會，宏碁已經很久沒有這樣的大型國際行銷活動了，這代表什麼意義？
施振榮答〈以下簡稱答〉：這次記者會的主題是關懷科技、關懷工程，過去的個人電腦一直以科技為導向，對於客戶使用的容易度考慮得並不多。事實上，宏碁去年成立的價值創新中心就是以客戶為核心，重新思考整個新產品、新服務，讓整個科技用起來更容易、更可靠，所以就要讓全球的記者看一看。
到底宏碁會推出什麼新的科技？我想不見得，因為全新的科技如果要推廣讓社會知道，成本也很高。所以反過來說，這些科技要如何來應用，讓它更方便、更容易使用，這是我們的主軸。
從另外一個角度，我已經說五年要投入一百億〈指投資在價值創新中心〉，這個錢不要丟完了再來問市場，應該是在初步有了成果之後，就來問市場，看市場的反應，我們才曉得未來的力量要加多大？或者是從什麼方向來調整。
問：王振堂〈宏碁總經理〉曾說過，宏碁在品牌市場上的虧損，嚇壞台灣所有資訊業者，讓大家不敢打品牌，以為品牌賺不到錢。但今年開始，宏碁已在品牌市場上賺錢了，這代表什麼？
答：這代表很大的意義。因為我創業前，已經靠製造賺錢，今天台灣的經濟也是靠製造賺錢，不過是假大陸之手。不過，我公司成立的時候，就說過要用研展賺錢，要用行銷賺錢。
突破核心競爭力障礙最高的行銷
三多實現國際化管理
用研展賺錢，已經達到了，不管是半導體、TFT-LCD〈薄膜液晶顯示器〉或者是ＩＴ〈資訊科技〉通信產品，都已經在賺錢了，靠行銷賺錢，等於是沒有。三年前，做重大的品牌與ＯＥＭ〈專業代工〉分開，專心經營行銷，以行銷賺錢，到了去年第二季開始打平，第三季也有。現在連續一年以上，等於六季一直成長，一直賺錢，所以台灣國際行銷獲利的新紀元，正式宣布開始。
整個國家的核心競爭力中，競爭障礙最高的就是行銷。製造最容易賺，就像突然亞洲四小龍賺錢，或者是大陸賺錢，都是靠製造賺錢。製造的管理國際化簡單，研展的管理國際化有點挑戰，但是也簡單，行銷要國際化是最難的，所以實現品牌價值的能力，不完全等於，但可以說是取決於國際化管理的能力。
宏碁國際化管理的能力變強了，原因是第一，學費交了很多；第二，是其他不做，專心做國際化，focus〈聚焦〉；第三，藉助於三多：供應商多、產品多、經銷商多，也就是整合資源，所以就是策略也要成功。
問：現在製造業面臨微利的問題，台灣有許多資訊業者也開始正視投入品牌行銷的價值，這時候投入有什麼樣的優劣？
建立可到國際上實現價值的品牌
台灣躋身世界水準
答：品牌可以分成B〈business，企業〉 to B及B to C〈customer，顧客〉，中文翻成商業品牌及消費品牌，而商業品牌的價值是有限的，雖然可以定位很高，但知名度因為目標顧客群小，所以商業品牌的知名度中，全世界只有一個商業品牌有品牌價值，就是英特爾。因為「Intel inside」，是B to B再到Ｃ，雖然她不是直接到Ｃ，但是這是一個異數，品牌行銷中的另一個案例。
所以台灣如果要創造品牌行銷的價值，只有B to C。B to C要創造的價值是要delivery 〈傳達〉的。妳創造出來的時候有價值，不過 delivery的時候不會宣傳，沒有人會理妳；或者妳交貨的過程服務不好，庫存太高，到美國打市場不得要領，這叫做「實現價值的能力異差」。
創造品牌，與價值創造、價值實現有關係，在台灣要實現價值容易，可是到大陸難一點，到國際上又更難。所以品牌不是那麼容易，但是非做不可，因為這是經濟發展代表的一個里程碑。
台灣的經濟發展，宏碁至少把研究發展帶到一個賺錢的工具。因為如果以宏碁一九八○ 年代，國家發明獎專利數的研究發明都是一直領先的，但是因為到了發展品牌行銷的業務需求後，所以不能完全聚焦在那一邊。在分開以後，我們才又可以聚焦在發展品牌行銷，品牌行銷實質上是一個挑戰很大，但對台灣是一個鼓舞，表示台灣有這個能力。
問：台灣許多資訊業者到了千億元營收的規模，這表示台灣資訊業已經成熟到可以進入品牌行銷戰的本錢嗎？
答：鴻海、廣達，他們在ＯＤＭ〈設計代工〉的價值傳達能力是全世界最好的，不過是傳達到Ｂ。現在台灣的挑戰是傳達到Ｃ。他們服務企業大客戶很有能力，做的比韓國、日本更好，他們的價值實現能力很高，所以企業的價值是高的，但是品牌價值不高。台積電也一樣，企業價值很高，但是品牌價值不高。
如果要更深入談，華碩是主機板的品牌，因為她是B to B to C，先是透過組裝市場的口碑，再讓Ｃ知道華碩的主機板品質好，所以有一點小Ｃ。所以她的價值創造比別人好，價值傳達能力也夠，只是知名度在國際上還是有限度。但相對的比台灣的華人品牌，宏碁是知名度很高，但沒有價值，這不是只有宏碁，康柏也是這樣。
問：宏碁要如何去創造品牌價值？
答：最重要的還是賺錢，所以第一個是經銷模式賺錢，第二個是關懷工程，就是這次全球記者會要做的事情。我在兩年前跟所有公司同仁談，品牌價值等於定位乘知名度，知名度不是目前的關鍵，定位是關鍵。現在要再創新定位很難，所以只有靠operation〈營運〉，戴爾也不是靠創新定位，而是靠operation，以營運產生她的利差。所以我們也改變營運模式，聚焦將庫存降到最低，庫存降到最低的時候，新產品的推出就最快，成本也最低。
問：鴻海董事長郭台銘說，鴻海也有品牌，只是是製造品牌，這與宏碁的行銷品牌有何不同？
答：這是B to B的價值，而B to B的品牌價值是低的，但是企業價值可以很高，企業價值中有一部分是品牌價值，他們的品牌價值是存在的，只是知名度是低的，因為他們只有一百個客戶、一千個客戶，不像我們是有一百萬個客戶、一千萬個客戶。
我感覺像鴻海、廣達這麼大以後，不值得做品牌，除非另起爐灶，而且如果還有互相衝突的話〈指代工與自有品牌〉，就不好了。今天華碩是本身就做主機板品牌，是先做B to B 及小Ｃ的品牌，然後再開始搶ＯＥＭ，這條路通。如果先做ＯＥＭ，再做ＯＢＭ〈自有品牌〉是走不通的。
同樣的情形，明基一開始是單純的ＯＥＭ，後來她用宏碁的品牌已經走入ＯＢＭ，之後才有ＯＢＭ、ＯＥＭ並存，這些都是要並存的。當規模很大的時候，像仁寶這樣的公司都不宜去做品牌了，應該是要小公司的時候就去做品牌，主要也是因為避免客戶的衝突。
經營自我設限、定位清楚的品牌
兼顧商業與消費性
問：現在資訊業與家電業都在競爭資訊家電這個領域，你認為未來哪一邊會有比較大的勝算？
答：第一個，品牌知名度，家電廠比較強，因為進入家庭比較早，但以形象來說，資訊業比較強，因為資訊業的科技技術門檻比較高。第二個是通路的效率，資訊業的通路經營比較有效率，家電業比較弱。第三，服務到家的能力，家電業又比資訊業強。
就宏碁的立場，我們要堅持我們是非家電公司，是資訊產品的品牌，我比較弱的地方盡量來補強，但絕不會被人家定位為既是家電、又是資訊公司，像是三星、ＮＥＣ、東芝就是這樣，以同一品牌既做家電又做個人電腦，我不要變成像他們那樣，絕對不要。
但是反過來說，ＩＢＭ會不會進入家庭？很難，因為ＩＢＭ整個文化、產品與思維，都無法關懷到家庭這麼小的客戶。所以品牌的經營，的確是有它的限制。這個限制，就一定要想辦法自我限制，否則到後面會自我衝突，就會變成有品牌知名度，但沒有品牌價值。
問：這跟宏碁、明基的品牌定位不同有關嗎？
答：宏碁的定位是關懷，全世界最關懷使用者需求的就是宏碁；明基的定位是影音娛樂、流行時尚的品牌。我不能把acer品牌定位變成享受的，因為以前就有這個問題，變成流行的，馬上就影響到商業市場銷售，企業用戶是要管理的東西，會有衝突。所以，這兩個品牌剛好可分開。
不過，宏碁現在也有東西可以進入家庭，所以我們的定位就要很小心。這個品牌的定位既適合於商業，又適合消費性，但是又不能太偏消費性，也不能太商業性。
問：日本、韓國許多科技業者，都是家電、資訊相互整合的，這有什麼不同？
答：以一個品牌做所有產品的，以失敗為大宗，日本曾經成功一陣子，以現階段來看，是以失敗為大宗。最大的原因是不夠專注，而且品牌關連性不足。你不會跟ＩＢＭ買印表機，也不會跟愛普生買個人電腦，這是很重要的。
全世界十大品牌中，只剩一個是走多元化的品牌，那個叫做奇異，剩下的全部都是單一的。三星還沒有排到前十名，而三星現在會有品牌，主要的原因是她的ＤＲＡＭ〈動態隨機存取記憶體〉是領先的。那個時候三星是先B to B。
過去三星曾有過B to C，但是是無效品牌，微波爐世界第一有什麼用？她以前的低價產品在美國賣那麼多，沒有任何用途，對三星的品牌價值也沒有幫上任何忙，直到了ＣＤＭＡ〈分碼多工存取技術〉出來，她的品牌價值才提高了。
問：宏碁集團這三年來堅持要處分非核心事業，現在整個泛宏碁集團的明基與緯創在製造方面都很成熟，為什麼國電選擇與鴻海進行合併，而不是與其他集團合作？
堅持處分非核心事業的利與弊
不堅持一定有「泛宏碁」
答：我是中性的。國碁的價值是在於合併後，與合作對象的關係，我就尊重經營團隊的意見。可能他們相對是感覺合併之後的綜效比較多，所以選上鴻海。他們尋求變化的主要考量是，他們〈指國電〉自己不斷的擴大，如果尋求更大的規模，他們也不願意自己當家，一直成長。
李光陸〈國電總經理〉不想像ＫＹ〈明基董事長李焜耀〉一樣自己成長，他們可以購併別人，但是他不願意。所以就選擇要找一個大的合併，要找大的有內跟外，我就由他們自己做主了。對我來講，是經營團隊把合併後的業務做好，對我是最有利的。
問：您是在明年底退休，等到您退休後，還會有所謂的泛宏碁集團存在嗎？
答：也不一定要叫泛宏碁，我退休以後，你們要寫泛宏碁也好，不寫也好，都無所謂，但至少是我寫的歷史。泛宏碁這個集團是我所主導出來的，這是一個事實，到我退休，等於說這個戲演到明年底我退休，是一個泛宏碁集團。演完後，就另外一個局面了，改朝換代了，就無所謂了。
實際上，如果你看日本的許多家電集團，實際上都是一個個親戚出來的，也有很多這種歷史，所以就看未來歷史的發展了。如果有一天，喊泛泛宏碁集團也可以，像華碩就是，比如說我用一個定義，只要在宏碁待到協理以上再去出創業，而且是要當老闆的才算是泛宏碁集團，如果這樣算起來，還有更多，而且數不清了。