傾聽的力量
本篇文章摘自：商業周刊第 945 期
作者：鄭呈皇

超級業務員的致勝Know-How：每個顧客都是一本書，要用聽的！（圖為2004年台灣賓士車銷售冠軍邱次雪）

《財星》五百大企業，七○％的企業設有傾聽的訓練課程。幹部懂傾聽，就能加官晉爵；主管懂傾聽，甚至能讓企業成功不墜。然而，究竟要如何傾聽，才能聽出競爭力呢？
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你懂得聽嗎？請先試著回答以下兩個問題：一、我寧可聽具體明確的事，也不想聽不切實際的話，二、別人講話時，我會想若有機會我要說什麼？

如果你兩題的答案都是「Yes!」，你，現在還不懂得傾聽。根據卡內基訓練統計，七○％的人都是不及格的傾聽者，但傾聽，卻是現在職場上最容易被忽視的競爭力。《哈佛商業評論》指出，「聽」是我們未使用的潛能，亟待開發，《財星》五百大企業，七○％的企業設有傾聽的訓練課程。幹部懂傾聽，就能加官晉爵；主管懂傾聽，甚至能讓企業成功不墜。然而，究竟要如何傾聽，才能聽出競爭力呢？

過去一季，台積電董事長張忠謀在兩場演講中，反覆提到一個課題：「聽」。

這兩場演講對象都是青年學子。

第一場的主題為「人生的成功之道」。在中信金控董事長辜濂松與張忠謀的對談會上，張忠謀回憶青年時期的人生領悟，人生成功的秘訣就是「聽」，而且「聽」往往比「說」重要，要「懂得聽，且聽得懂」。

第二場是台灣大學校慶時，面對一千名學生，半導體教父談到，領導人應具備五項特質，其中之一是溝通能力，「尤其要會『聽』。」

人一輩子都在聽，何以張忠謀如此強調？

這不是張忠謀首次提到這個話題。七年前，他於交通大學開了十一堂經營管理課，對著一百名有豐富經驗的高階經理人時，他在第五堂課的專題也談論溝通。他說，一個人的學問及本領要發揮到最終的效率，就要靠溝通。其中，收訊者的能力與發訊者的能力同樣重要。「常常有人問我成功的原因為何，我想我『收訊』的能力已培養了很多年。」

聽，到底有什麼學問？為什麼張忠謀也要培養多年？



**聽的字義　由耳朵、眼睛、心與腦組成

在英文裡，所謂的「聽」，其實只是hearing，就生理上來說，聲波經空氣振動，經由耳殼，傳遞到大腦聽神經，聽覺於焉產生。然而，張忠謀所謂的聽，其實是listening，也就是「傾聽」，不只是聽覺。

中國古字更傳神，聽，這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。

「我們天生以為自己有耳朵會聽，但用心聽、用腦子聽，和只用耳朵聽，差別很大。」卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍這麼詮釋。

然而，你在聽嗎？（Are you listening?）

換個場景，二十七年前的南韓，李健熙剛成為三星電子集團副董事長。第一天早上，父親就以毛筆在紙上寫下「傾聽」二字相贈，並告誡他，身為企業領導者應該把「傾聽」視為金科玉律。

然而，這念起來不到○‧一秒的兩個字，卻知易行難。

根據美國佛羅里達州立大學與密西根州立大學聽力研究發現，人們在談話後八小時內，就會遺忘高達五○％的內容。這個高達五成的誤差率，可能造成個人或企業的龐大損失。

專門替多家大企業如ＡＴ＆Ｔ、默克藥廠等，訓練員工傾聽技巧的公司——高得點出箇中原因：因為聽比思考慢。一分鐘內，我們腦袋可以思考一千到三千字，卻只能聽到一百二十五到四百字。因此我們常常在聽的時候，想別的事情。

尤其處於資訊爆炸的時代，多如牛毛的資訊無孔不入，要懂得聽、還要聽得懂，難上加難。中央大學人資所所長林文政進一步分析，在二十一世紀，每個人緊握著「說」的權力，越來越少人在聽，久而久之，只有發訊者，沒有收訊者，溝通效率也就日漸低落。



**聽的內涵　由低到高分為五層，只有三成的人及格

有鑑於此，根據國際傾聽協會的統計發現，《財星》（Fortune）五百大企業中，有七○％公司開始設立傾聽的訓練課程。這份調查也指出，七○％的經理人都只是「勉強合格」的傾聽者。

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）因此下了註解：聽，其實是我們「未使用的潛能」，亟待開發。

那麼，聽的內涵何在？根據卡內基訓練的架構中，聽的層次，由低到高有五層，分別是「完全漠視」、「假裝在聽」、「選擇性的聽」、「積極同理心的聽」與「專業諮詢的聽」五種。

第一種完全漠視的聽，是最糟的聽，連耳朵都沒打開。第二種，假裝在聽，則是耳朵開了，卻沒有打開心、腦的耳朵，所以，別人的談話就從左耳進、右耳出。以上兩種狀況以自以為知道、對別人不屑一顧居多。

第三種則是選擇性的聽，在先入為主的觀念，只聽自己想聽的部分。換言之，這種人對於他人之言有「偏食」的習慣，他認可的對象或話題，他才會打開全身的收訊器。

這類型的聽，從一般人到企業家都有可能，而且越高位者，聽的層次越有可能侷限於此。因為根據過去成功的經驗，他認為自己足以判斷何人、何事可聽，何者不可聽。黑幼龍指出，上述三種層次的聽，都不及格，不是傾聽，但約有七○％的人是屬於這三類型。

至於第四種「積極同理心的聽」就是傾聽，在對方講話的時候，眼神能看著對方，專注的聽，並且拋開成見，站在對方立場想。這種傾聽就是打開身上所有的收訊器，去感受、去觀察，讓對方「感同身受」。

這種傾聽不但可以聽到事實，還可以聽到對方的心理。而往往，這種心理層面等非語言透露出來的訊息，遠比話語更重要。

至於第五種高階的專業諮詢的聽，則需受過專業訓練。例如美國心理治療師經過三千個小時的學習才能拿到執照，這個傾聽技巧能在對方不願表達底層意見時，透過技巧詢問使對方講出來，並且解決問題。

要聽出競爭力，隨著每個人職涯發展，傾聽的重點都不同，也會遇到不同的迷思。



**新鮮人如何聽？要把自己當空瓶子，最忌「滿」

對初入社會者，或者基層員工，傾聽的秘訣就在虛心，要虛心的聽上（主管）、聽市場、聽客戶。黑幼龍就說，資淺者本來就是個空瓶子，收訊器要充分打開，「把握每個聽的機會，所謂三人行必有我師，」方能迅速累積經驗。此一階段的大忌是「滿」。

邱次雪，就是因為懂得聽，十年賣出五百輛賓士車，蟬聯過去十年台灣中華賓士前三名的超級業務員。「每個顧客都像一本書，你要用心聽才讀得到。」她說。

二十年前，她是個彆腳的業務員，客人一上門，三句話後她就不離「車」，業績都掛零。直到有一次，一位顧客要她先閉嘴，對她是當頭棒喝。「後來，我都要求自己先不要說話，」她說，讓客人先說話，才聽得到她的需求與考量點，而不是逕行推銷。

不久前，一位老闆娘下巴抬得高高進來店裡看車，同事親切趨前問候：「您要來看車嗎？」老闆娘不悅答道：「來這不是看車，是要看什麼？」這時，只見邱次雪靜靜的端上一杯水，不發一語。

老闆娘開口：「你們業務員服務態度很差，賣的車又貴。」只見邱次雪虛心請益：「那我們要如何改善呢？」她挽著對方的手往貴賓室裡坐下，門一關。三十分鐘後，一筆兩百萬元的訂單就到手。

「過程裡我都沒說什麼，只是聽她抱怨二十分鐘。」原來，這位顧客早就鎖定一款車型，但逛了幾間車行都沒碰到滿意的業務員。邱次雪用心的聽她的抱怨，一邊回應，同時也整理自己的思緒。等客戶氣消後，她開始與對方聊起家庭生活的經驗。不過三十分鐘，交易就完成了。

至於積極的往上聽，對於升官，是一大助力。美商鳳凰科技總經理康迪就是一例。先前在外商公司任職時，三年內從一個經理連跳三級升為市場部資深協理，是同儕中升官速度最快者。

「假如我是老闆，我會如何？」是他的傾聽技巧。因為有了同理心，他最能摸清老闆的脾胃，判斷事情的輕重緩急，提高執行力。

有一次，上司臨時交辦了十幾件事情，要他與同事們限期完成。只見同事們對此有所微辭，但康迪卻回想剛才上司說話的語氣，哪一件事特別強調、哪一件講得輕描淡寫。

「我就想如果換成我是老闆，會想先知道什麼？」他開始排出先後順序，把九成時間花在最重要的事情身上。這個策略果然奏效，贏得老闆的信任，為自己鋪起升官的階梯。

邱次雪、康迪，相較於同儕，都是因為虛心學習，才能傾聽。其實，管理大師彼得‧杜拉克年輕時，也是個虛心的傾聽者。他曾經在《旁觀者》書中描述他的三位良師。其中一位是銀行資深合夥人，杜拉克則擔任該行經濟分析師。

每週，這位合夥人都會請杜拉克去辦公室一趟，暢談他對世界局勢的看法。他請杜拉克當他的聽眾，他習慣反覆談同一個主題，直到杜拉克也產生共鳴為止。杜拉克從中學到了大量的傾聽技巧，他說：「看到一個人以如此一絲不苟的嚴格態度，要求自我達到近乎完美的境界，確實是一件令人感到愉悅的事。」

年輕的杜拉克因為懂得積極的聽，不僅為自己累積寶貴的經驗，也對上司產生附加價值。因為，當時上司需要有一個人肯聽、也聽得懂他說的話，好幫助他整理思路。



**經理人如何聽？要開始學習系統性的傾聽員工

不過，當一個人從基層員工逐步攀升到高階經理人，甚至是執行長時，傾聽的重點就有所調整。聽誰？聽多久？怎麼聽？「聽覺閘門」收與放之間，是藝術，更需要練習。?因為，他們都有成功的經驗，過去的成功來自聽主管、聽市場；接下來的挑戰在於能否傾聽員工？而多數的主管缺乏「耐心」。

黑幼龍說，許多大老闆上過傾聽課程後，最常問的問題就是：「我一天時間都不夠用，哪有時間耐心聽完所有人？」

台達電董事長鄭崇華就很懷念三十年前的台達電。當時員工不過十多人，「只要一聽對方口氣就知道對方的意思，每個人都可以暢所欲言。」但隨著組織越來越大，像隻巨大恐龍，員工超過一萬人，如何有效的傾聽？

對高階經理人來說，時間是最寶貴的，他必須為自己畫出傾聽的範圍與頻率，建立一套「傾聽的系統」，以避免不耐。第一步是控制時間，傾聽前先向對方說好談話時間，讓對方有心理準備，說出重點。

第二步是過濾問題，全球最大英語書出版商賽門舒斯特（Simon & Schuster）總經理里昂‧辛靜（Leon Schimkin），曾是個苦命老闆，他曾說：「過去十五年，每天一半時間都在開會。」直到他想到過濾問題的「４Ｑ」。他要求每個要來敲門的員工，都必須先回答四個問題，分別是：
要談什麼先想清楚？
造成這事的原因有哪些？
要解決問題的方法在哪？
你自己認為最好的方法是什麼？

制度公布後，來找他的員工減少四分之三，很多人發現不用來找他就已經解決了；甚至來找他談的人，時間也縮成三分之一。

第三步，是統一問題腳本。

專門研究領導與協調的哈佛商學院副教授麥可．瓦金斯（Michael Watkins），在其著作《關鍵領導九十天》中提到，許多經理人喜歡一頭栽入，和員工交談。但這方式缺乏效率與系統，只能獲得軟性資訊（非知識性），會讓少數員工左右你的觀點。

因此，要提升傾聽效率，經理人可以在會議中，持續用相同的「腳本」問不同員工。譬如：
組織正面臨什麼最重大的挑戰？
為何組織正面臨這些挑戰？
尚未開發的成長機會有哪些？
開發這些機會，需要做什麼？
你是我，會把注意力集中在哪？

透過這五個問題，經理人仔細傾聽與深思熟慮的追蹤，透過比對、分析，探詢出許多洞見。

第四步則是訂出頻率。對營運正常的公司而言，上位者除了常態性的與下一層幹部保持良好溝通外，為了接近組織神經末梢，可以每半年或一年，與第一線員工直接對話，掌握組織的狀況與問題。

執行長如何聽？傾聽的頻率、範圍要更擴大

而對於新任的執行長，或者轉型中的企業，傾聽的頻率、範圍都要擴大。譬如，二年半前，張孝威擔任台灣大總經理時，台灣大經營權剛易主，為了在最短時間掌握所有狀況，也為了不讓中高階主管過濾掉資訊，平均半個月，他都會舉行「Coffee with Harvey」（與張孝威喝咖啡），而這個對象只限基層員工參加。

摩根富林明資產管理集團亞洲區行政總裁許立慶，則為了掌握轄下六個地區的狀況，堅持親臨現場傾聽。

二○○五年十二月二十一日深夜，他從北京回台北，隔天早上八點半，立刻開始兩天的密集開會。打開ＰＤＡ，他看著裡頭密密麻麻的十一個會議，最後一個行程上頭寫著「PM9:00」。而這不過是他過去三年出差兩百次的縮影。他說：「我也可以用視訊開會，但視訊有死角，還是百聞不如一見。」

過去，他也曾在香港總部遙控全亞太，但是一次次會議開下來，發現很多員工嘴巴說ＯＫ，其實是不ＯＫ，往往影響的是最後決策品質。他說：「這就是為何全世界ＣＥＯ都要不斷出差的原因。」

上任三年來，許立慶換了兩次護照，一半時間以旅館為家，常常一醒來都以為自己還在前個國家。他的身邊永遠有一個黑色旅行箱，裡頭裝滿東西，拉鍊一拉就能出國。

日本經營之神松下幸之助從一個腳踏車學徒，到後來成為八十萬人的企業，在一次接受哈佛大學教授的訪問中，被問及「請用一句話概括經營訣竅？」只見他回答：「首先要細心傾聽他人的意見。」

在構建人生成功的地圖裡，傾聽是一塊最容易被忽略的地圖，但卻是一塊可發揮乘數效果的拼圖。