(圖:雄壯威武的La new高熊戰駒)

2004年3月5日，職棒十五年揭幕第一戰立時迸出激烈火花，La new高熊最後靠著再見全壘打一舉擊破跨季對兄弟象廿連不勝的噩夢， La new集團董事長劉保佑賽後旋即宣布：「全國所有La new直營店從3月6日至13日打8折」，將慶祝之火進一步延燒至球場外的鞋架上。這項台灣職棒史上首起結合開幕戰贏球舉辦集團產品打折優惠的「慶功行銷」活動，最後不但幫助集團淨賺一億新台幣（總營收三億元），更連續好幾天得到免費在各媒體職棒新聞版面大篇幅的曝光機會，端的是賺進了裡子又擦亮了面子。

幾乎所有運動行銷典籍均揭櫫企業投資運動產業的主要效益有二：提昇（企業、品牌）知名度及增加產品銷售量，請注意這句話的主詞「企業」係就整個球「團」而言，內容包括了球隊、行政系統等整個企業資源合縱連橫所成立的集團整體。因此當經營者進行任何行銷決策與投資效益評估時，皆應從宏觀的集團格局出發，然後再決定各面向所欲達成的目標效果。

像慶功行銷的玩法在台灣不是沒有過，只是之前習慣一定要拿到季冠軍或是年度總冠軍才會啟動，另外除了職棒元年三商虎奪冠那次全省三商百貨七折慶堪稱「名利雙收」之外（總營收二億元），其他都僅止於「船過水無痕」，並沒有在消費者心中留下太多痕跡。師大體育系教授施致平認為這是因為過往台灣職棒行銷就普遍患了只注重單一球隊盈損的「狹視症」，主事者缺乏整合（集團）行銷的格局與魄力，殊不知投資職棒，球「隊」每年一、兩億的直接營收其實只算蠅頭小利，對於整個球「團」的實質與無形貢獻才是母企業所應著眼之主要標的，「你看La new高熊的球場收入雖然不多，光這次（慶功行銷）就全補回來了」。在實質的產品銷售收入之外，蕃薯藤運動網總編輯曾文誠更強調提昇知名度這項「只能意會、甚難言傳」要素的重要性，「像大榮集團在日本民眾心目中的形象原來是投機客，買下職棒球隊（大榮鷹）之後馬上一百八十度翻身；La new、兄弟也才得以與中信、統一等大集團並名。」

從整個集團大戰略的角度來看，La new當初投身職棒事業就是最再正確不過的決定，La new集團的主產品氣墊鞋係民生消費品，與職棒運動清新、健康的概念完全契合，一但戰術層面的運動行銷策略操作得當，會迸發出如此次慶功行銷般「裡外兼得」的乘數效果並不令人意外。La new集團自己確實非常清楚介入職棒經營究竟是「為誰而戰、為何而戰」，現職為球團副領隊的集團少東劉玠廷於接受訪問時侃侃而談球隊經營，對本行鞋業的任何問題卻均以商業機密為由帶過，集團的主戰場放在何處自是昭然若揭。

其實兄弟從沒在集團縱效上大作文章係「不能也，非不為也」，由於母公司（兄弟飯店）的規模實在太小（年營業額兩億，通路只有台北一處），後勤火力付之闕如，老闆不得不以盈虧自負理念看待球隊，誰知置之死地於後生結果卻發揮意料之外的功效，球隊的營業額甚至反過來超越母公司的情形無論在國內外均極為罕見。祇是兄弟如此，並不代表統一與中信這等大球團也應該比照辦理，統一集團坐擁龐大消費性產品與一千多家超商通路資源，集團與球隊合縱連橫的畫面十五年來卻沒讓我們看到太多次；中信鯨在整個集團之中的角色甚至可用「爹不疼、娘不愛」形容，一名不願具名的球團人士抱怨上頭並沒有把這支球隊當作自己人對待，就以中信金控新近推出的「運動聯名卡」為例，信用卡是集團的主力產品，他們捨棄砸下大筆金錢培養的本土鯨不用，卻寧願遠渡重洋付出巨額權利金向美國職棒大聯盟購買授權（每發一張卡還要被另外抽成），整個產品企劃過程中球隊（鯨）的角色淪落成為推銷信用卡的「通路」，巨蛋網總編輯倪聖琦直說這是件非常不可思議的事情。

職棒行銷理應是大者恆大的「團」體戰爭，主事者若能放大格局，投資職業棒球可以賺得絕對更多。