開拓低價路線 谷底誕生美麗花朵 2004.09.08
　曠文琪　編按：在IT產業微利化之際，如何透過研發創新，來提升企業的附加價值，已成為產業共同面對的課題。　其實，「創新」的故事不斷在我們的四周上演，它可能是一個品牌的打造，如明基的BenQ，一個產品的翻新如神達的PDA-Mio，一種服務的加值如聯強平台，或者是一個市場與經營思維的顛覆，如華碩的巨獅策略。本版將製作系列專題，深入報導這些「創新」開花結果的過程。首篇推出華碩「由高而下」，另創華擎品牌，撼動整個主機板產業的故事。
　要談華碩在低階主機板市場的創造性破壞，就不能不回顧下列幾個畫面。這些場景至今都還令主機板業界歷歷在目，無法平靜。
　翻天覆地的決定
　二○○一年六月，華碩股東會，施崇棠非常氣憤地對股東表示，「華碩從未降價，我們專注於高階市場定位的理念，並沒有改變。」當年，華碩的獲利達到歷史高點一百六十億元，正是最意氣風發的時候。
　但到了二○○二年九月，華碩便宣示要成立副品牌華擎，開始經營低價市場，此舉立刻引起同業一片訝異與撻伐之聲。當年，華碩的獲利面臨最難堪的局面，從前一年的一百六十二億元，盪到了一百零七億。
　二○○三年六月，華碩舉辦股東會，施崇棠公開認錯，「我們以前只專注在高階市場需求，卻沒有發現，外面的世界已經改變，競爭者正不斷不斷的追過來，身為經營者，我必須對這樣的錯誤負最大的責任。」
　當年十二月，主機板廠技嘉尾牙席開兩百桌，向來溫文冷靜的副總裁馬孟明聲調高亢，「既然對方(華擎)堅持要作低價市場，技嘉不求戰，但也不畏戰，手持百億現金，也會在這個戰場戰到最後一秒。」就在同時，微星則大嘆，「台灣主機板產業若崩潰，絕對是產業自身造成的。」
　時至二○○四年，華碩獲利可望重回當年榮景，穩居全球第一大品牌，市場佔有率從二○ ○一年的一五％，到現今的三成。精英在低價市場兵敗如山倒，宣布今年將虧損；微星第二季，險賺六十六萬元。
　這一幕一幕，說的是一個公司創新的故事，也說明一個創新的決策會對一個產業，造成翻天覆地的變化。
　谷底掙扎 重新爬起
　但是很多人不知道，華碩這波創新動能，其實是來自於在谷底的反省。
　華碩，這個全球第一大主機板品牌，在二○ ○二年面臨本業經營最艱難的時刻，創辦了低價主機板品牌華擎，讓自己重新爬了起來。雖然，要追究這波創新的由來，其實有點難堪。
　「就像是已經蟬聯十多年冠軍的餐廳某天忽然發現，自己的生意沒有進步，但是第二、三名的客人，卻不斷增加。甚至老客人乾脆直言，自己跟第二、三名的口味，沒什麼不同。」「這個時候，這個餐廳該責怪，消費者不識貨？還是該檢視自己的菜色是不是太少，或送菜的流程是不是出了問題？也或者，可能外面的經濟環境已經變了，客人雖然愛我們的老字號，但還是必須省錢吃便宜的菜色，將就一下。」
　「我們花了一段時間不斷爭論，試著先把那種我們就是最好，市場必須追隨我們的思維放在一旁，正視消費者需要什麼，才找出了真正的答案。」一個華碩主管，這樣解讀二○○二年華碩所面臨的現實掙扎。
華擎的成軍 歷經一番曲折 2004.09.09
　曠文琪　二○○二年，華碩主機板出貨量以不到百萬片的差距輸給精英。當時，另外兩家大廠技嘉與微星，緊追在後，華碩不僅面臨第一品牌招牌不保的危機，更慘的是，主機板代工業務的增加，並沒有帶來更多利潤。華碩當年的獲利，反而坐溜滑梯一般，從前年的一百六十億元，盪到了一百億元，華碩股價應聲跌破百元，媒體以「神話的破滅」形容當時的華碩。
　一向認為做生意像下棋的施崇棠，難道沒有先預期到，會走到這一步嗎？「Johnny(施的英文名字)應該有感受到，他曾在最高峰的時候就動念改革，雖然可能因此會讓當年少賺一點，但至少不會到最後，弄到有點被情勢所逼的感覺。」一位貼近施崇棠的人士如此表示。至於為何沒有更早做，到現在還是個謎。
　體認產業遊戲規則改變
　窘迫的狀況，讓華碩高層用更快更嚴厲的態度作檢討，最後歸納出華碩所面臨的幾個問題。一、產業成熟化，價格競爭更加激烈；二、消費者對於高效能產品的需求已經小於供給，也就是說，大家不認為，多花一兩美元讓主機板多加一個測速或冷卻功能，有很大的必要性。這對於一向強調高效能的華碩，尤其不利。
　而施崇棠把這個狀況再更放大推演，他認為，這是主機板產業遊戲規則改變的前兆，過去，主機板產業的競爭焦點，可能是產品效能，如何超頻，但現在，這個產業競爭的焦點，卻將是成本、資訊掌握速度與通路，因為現在的消費者不僅產品要好，還要便宜，可以快速送到他們手中。而要做到這些，有相當大的經濟規模是非常必要的。「唯有站在制高點，我們才能更充分掌握供應商與市場的動向。」「降低成本，並不是我們唯一的考量。」施崇棠說。
　這就是華碩巨獅策略的由來，華碩過去自許是萬獸之王的獅，品牌效能都位居第一，永遠推出最新的產品，現在華碩不僅要當獅，還要是最大的，一跺腳，就會撼動整個森林。
　而要達到市場佔有率極大化，首先，華碩就要分析自己到底還有哪塊市場是缺的，分析之後發現，華碩在低價主機板市場，幾乎等於是零。當時，這塊市場的主要供應商就是精英，而市場的競爭準則就是便宜。產品壞了也不用修，直接一片換一片。華碩認為，這塊區域是仍有跨入的空間，只要華碩可以提供便宜，但穩定度更好的產品。
　「外來」和尚弭平「內在」疑慮
　只是，華碩高層立刻面臨一個嚴肅的問題，該怎麼定位低價產品線。大家先同意，要以副品牌的方式切入，但是要放在華碩內部執行，還是把他獨立出來呢？就讓華碩內部討論了好幾個月，大家都很清楚，擺錯了位置，不僅必須承擔失敗的結果，還可能會把華碩的品牌形象也賠了進去。
　最後，一個「外來」人士的適時出現，解決了華碩「內部」大部分的疑慮，他就是精英的前任研發副總，現任華擎總經理吳載灯（上圖）。因為吳載灯的投效，「我們因此確定，要另外成立一家獨立公司(即華擎) ，來經營低價主機板市場。」華碩創辦人之一，現任華擎董事長的徐世昌表示。

華碩主管用EQ加IQ培養巨獅 2004.09.10
　曠文琪　二○○二年九月，華碩以兩億元資本額，百分之百持股，成立了華擎，開創主機板副品牌事業。華碩與華擎辦公室的距離，雖僅是捷運關渡站與忠義站的距離，但在市場定位與經營文化上卻是天壤之別。
　華碩邀請吳載●;主導這個重要的新事業，主要看中的是吳曾任職精英，有低價主機板的操盤經驗，第二則是他曾在大型系統公司如大眾任職，有正規訓練，而且他還曾出書談過主機板研發技術。而更重要的原因就是，吳載●;不是華碩人，所以可用另一種思維，去經營這個創新企業。
　清楚果斷的分割
　「過去華碩專攻最新、最高效能的主機板，但是華擎的定位卻完全不同。」既然華碩打定主意要做低階市場的破壞性創新，就需要新的流程與財務結構來操作，經營階層需要徹底換腦袋，「不能造成一個曖昧空間，幻想用華碩原先的體制來做華擎。」
　華擎董事長徐世昌回頭想起當時，「定位清楚很重要，包含華碩與華擎該怎樣分工，未來競爭時該怎麼處理，都要想清楚。」最後，華碩確定僅與華擎有製造的合作關係，其他所有的業務、通路與研發規劃、人事制度完全獨立。就連到華擎工作的十位工程師，都是脫離了華碩體制才進入華擎。
　「用嚴厲的角度來看，這樣做可能面臨失敗了就無法退回華碩的風險，但我們希望讓華擎 像獨立的創業者般經營，盡快培養起競爭力。」「我們邀請員工參與華擎的時候，只跟他們說，這是一個不錯的機會，但並沒有提到他們未來可能拿到的股票或是紅利，所以會參加華擎的人，基本上都有做新事業的準備心態。」徐世昌說。
　雖然認清楚了自己的位置，但外界顯然還很不能適應華碩的這個大轉變。
　「要一個過去高高在上自視過高的工程師，放下身段去斤斤計較做便宜的東西，根本是不可能的任務」，同業批評著。也有人認為華碩是惡意破壞市場價格秩序。但華碩也沒多作解釋，業務副總曾鏘聲在公開場合只淡淡的解釋，「華碩只是進入了過去忽略的市場。」
　華碩在初期的低調，還有一個原因是，他們需要準備更多的心力，去應付接下而來的混亂期。
　進入市場初期 相當混亂
　可想而知的，部分華碩的業務對華擎進入市場有相當反彈，也有通路商混水摸魚，打著華碩的旗幟大賣華擎，讓消費者看得眼花撩亂，吳載灯說，要度過這段時期，經營者EQ 的確比IQ重要，面對衝突，他都低調處理。「不過最重要的是，我們有Ted（徐世昌）這個重要的溝通橋樑」。徐世昌則認為，「Johnny（施崇棠）的承諾才是關鍵」。
　每當雙邊主管有爭執或是意見的時候，施崇棠只是表達出這個計畫非執行到底的決心，在這個不變的大準則下，兩邊就自然找出協調與彈性的方式。逐漸地，華碩看華擎，不再僅是企業資源的掠奪者，而是達成巨獅計畫的重要夥伴。