■ 方至民
策略管理有相當多源自於經濟學領域、競爭領域的重量級學者，哈佛大學的麥可．波特就是一名經濟學者。傳統經濟學主張，就長期而言，企業沒有超額利潤，因為超額利潤會吸引競爭者進入，直到這個誘因消失為止。但是，策略領域近20年來最重要的議題就是企業如何建構競爭優勢，以獲得超額利潤，且持續保有這項競爭優勢。
讓人無法模仿
美國的英特爾、微軟、沃爾瑪、星巴克，台灣製造業的台積電、鴻海、台塑， 餐飲業的王品牛排、鼎泰豐，都能長期擁有不錯業績，也就是超額獲利，主要因為與競爭者間具有可區隔的優勢。
這項優勢可能是成本優勢，即生產成本比競爭者更低； 也可能是來自於差異化的追求，即企業針對購買者所需產品創造獨特的價值。企業透過效率、創新、高品質、抓住正確時機與滿足顧客需要來實踐競爭優勢，並產生持續性的競爭優勢。策略學者認為，只要企業的優勢能夠讓競爭者心生畏懼，而不敢貿然進入或無法模仿，則可能持續保有競爭優勢。
一天開三家店
我們以星巴克的案例，說明持續性競爭優勢的概念:
從早期的小型頂級咖啡豆專營店，到今日全球擁有54,216名員工及6,294個連鎖分店，星巴克是全球最大的連鎖咖啡集團，也開咖啡館成功上市的首例，光是2002年一年所開設的分店數即高達980家，幾乎是以一天開三家的速度在美國本土及海外進行擴張。
另外，2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」，星巴克獲選第47名。
星巴克的成功，被世人讚譽為「奇蹟」，美國華人甚至還把Starbucks戲稱為「星錢」。
星巴克能享有現今的成功及地位，背後靠的是一連串建構競爭優勢的策略。星巴克透過許多作法來多元化經營品牌，例如採用頂級重烘焙咖啡豆，僱用對咖啡懷有熱情的員工進行專業的咖啡知識訓練，教育消費者認識重烘焙咖啡，並和顧客一對一溝通，建立良好的互動關係。
培養死忠咖啡迷
除了建立並打響品牌知名度外，星巴克也培養一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面，專門負責店內設計及裝潢的團隊，為星巴克的每一個分店塑造出獨一無二的浪漫氛圍，成為許多人在家庭與工作地點外的「第三個最佳去處」。在音樂方面，則與首都唱片公司合作，在星巴克門市販售第一張爵士專輯「藍調選粹」。
此外，星巴克醉心於品管，將垂直整合的作業程序發揮到極致，走直營店路線，從選購生豆、烘焙、調製到販售，都不假他人之手。然而，星巴克終究體認到，追求利潤是成功的要件，因此破例於機場和校園採授權方式設店，但是對授權夥伴的挑選和品質把關，相當謹慎。
這些經營模式造就了難以挑戰與模仿的領導品牌形象，並且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產業中，無人能動搖星巴克的地位，因為這些優勢都具有相當高的持續性。
（作者是中山大學企管系教授兼任管理學院EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】