2004-02-26 22:23:00令狐衝
第675篇 : 價格決生死 ?
摘自作者：張殿文 2003.12.15 ／天下文化雙週刊第289期
科技業談創新和價值，為什麼資訊月低價愈拚愈凶？高峰才剛剛倒閉，為什麼大潤發和家樂福的分店愈開愈多？統一坐穩了速食麵50％以上的市佔率，康師傅為什麼一年就打進來？價格影響力坐大，生存和創新愈來愈難，英特爾為什麼愈降價，賺愈多？全球產業結構仍在調整，要如何察覺市場需求，站在「正確」的一邊？
「我學到最寶貴的一課，是定價的學問。它引導我的思考方向，最後成為沃爾瑪的經營哲學…這些年來美國零售業就是這樣經營的，假設某項物品的進價是八角，我發現定價一元時的銷售量，約為一元二角時銷售量的三倍，所以總利潤還是增加了。簡單極了！這就是折價促銷的原理：降價促銷可使利潤增加。」
——《縱橫美國——沃爾瑪創辦人山姆．威頓傳》
資訊月世貿展覽一館，IBM的八十坪攤位。有「資訊界馬英九」之稱的台灣IBM總經理許朱勝，加入IBM二十二年來，首度脫下西裝，站上拍賣台叫賣，頂級筆記型電腦，「除了一萬元配備禮券外，再送五年保固！」
價格領導市場
許朱勝一向斯文。不過，全球排名前十價值的品牌IBM，在台灣一年一度最瘋狂的價格戰中也沒有缺席，甚至連對方的產品都能折價一萬元，主導市場價格的「那隻手」，分不清是來自廠商、對手、還是顧客。
價格戰重啟，現已成為企業決策的重心，以及稱霸的必備關鍵武器。
全球半導體龍頭英特爾今年降價快速，但是獲利卻創下了歷史新高。《華爾街日報》分析，「兩年前開始，英特爾就開始改變只用技術領導市場的策略。」
台灣電信業龍頭中華電信今年四月推出美加地區長途電話每分鐘電話費0.9元的方案，比去年二月每分鐘電話費2.9元，一年時間裡電話費又降價了三倍多。
在政大MBA的課堂上，學生花了一個上午研究電信產業的競爭，結論是，「一定要打價格戰！」
連續兩年IBM都率先引爆資訊月的價格戰，推出最低價的「自殺機」。「如果說，我們的價格站在五樓，國產的品牌就只能站在四樓，我們偶而也要走到四樓，牽制對手只能在四樓以下，」IBM副總經理洪漢青進一步指出，對手的價格無法提高，只能追求量大，陷入低價循環，也無法推出高品質產品。
流血搏命
阻止對手進入高價位市場，站在更高「樓層」產品相對獲利的空間也就愈大，IBM憑恃的是完整的「產品線」，從十多萬的筆記型電腦到三萬多元的產品，也難怪IBM能以價格「流血」搏命演出。
「我己經降到了快被開除的地步了，」洪漢青說，他在IBM賣過兩億的產品，也賣過兩萬元的產品，兩者相差一萬倍，「這是一個無間道的時代，分不清楚敵友，先砍價再說！」電信業玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業者一連串精密計算過的「時段組合」策略。
高科技如此，傳統產業的策略更圍繞著價格，產業的風貌也進一步的改變。去年十二月二日，康師傅速食麵以比對手低將近20％的價格進軍台灣市場，短短一年之內，市佔率一度從○衝到24％。頂新集團董事長魏應州指出，「我們過去賺的是機會財，現在賺的是管理財。」統一佔有速食麵五二％以上的市場，從行銷學的角度已難撼動，但是康師傅還能打開市場，說明價格戰仍擁有十足殺傷力。
拚市佔率，也在拚影響力。銀行之間競相推出免年費信用卡；百貨公司的週年慶已淪為常態；今年汽車市場大戰的「零利率」已不夠看，更推出「負利率」。潤泰集團總裁尹衍樑浸淫傳統產業數十年，他指出，「價格戰不會結束，只有暫時和平。」
他進一步解釋，價格戰加速企業淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下，大家有默契地維護市場價格，但是直到一方破壞和平，價格戰又重新開始。
政大行銷學教授張愛華指出，其實廠商還是在追求「差異化」，但是這個資訊時代變化太快，「這是一個動態的過程，」現在，比的已經是誰調整得夠快、誰調整幅度夠深，比賽誰可以先把價格推翻！
更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。十一月底，美國展開一年一度感恩節促銷，沃爾瑪繼去年推出59元美元的ApexDVD放映機後，今年更降價到30美元，結果這個「顛覆性」的價格，繼續刷新沃爾瑪全美國單日營收紀錄，達到15.4億美元。
沃爾瑪低價建霸業
美國《Business Week》指出沃爾瑪強調「每天都低價」（Every day low price），一年可以為美國人節省200億美元，如果加上競爭者的折扣戰，大約是1000億美元。
沃爾瑪現在已是全球最大的企業，年營業額2450億美元。根據新英格蘭調查中心估算，沃爾瑪每開一家分店，當地就有兩家類似量販店要關門。沃爾瑪憑藉集中規模採購的優勢，推出低價產品。《Business Week》指出，「這種低價策略，甚至正影響美國的文化。」
價格不但影響產業，也打開新市場。聯強國際總裁杜書伍就指出，現在生意八成由價格決定。
「這是一個新遊戲，」杜書伍指出，九五年之後的科技力量大幅提升改善，現在價格也像是一個精密的工業機制，建立了新的標準。
大潤發總經理魏正元也認為，現在商戰之中價格因素佔到七成以上，「消費知識水準的提升，讓過去哪種價格的模糊地帶已不存在，」魏正元說，過去靠大而美的廣告宣傳，現在則是靠赤裸的價格決定論。
這可能是人類歷史上，價格最容易被推翻的時代。
造成新遊戲的背後第一個原因，杜書伍指出，科技過於強大，現在所有的東西都有「替代性」，連過去精密的筆記型電腦，都已是叫價的主角，「像過去一百元吃不到的東西，現在都有了。」
但是，杜書伍認為，網路讓一切資訊都太清楚，「價值被看得太清楚，可以被清楚衡量，」價格免不了直接受衝擊。
第二個原因是中國大陸崛起。很多產業都會面臨生產過剩、供過於求的問題。
第三個原因是景氣不明，大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說不定價格更差，所以自動降價見怪不怪。
第四個原因是大通路迅速崛起。像沃爾瑪掌控全美國30％洗髮精市場，擁有絕對的價格權力，「現在連品牌都被通路和製造商夾殺，」智得溝通董事長沈呂百說。
但是，魏正元並不同意這樣的看法。「就算沒有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，」魏正元認為，網路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，大通路只是讓採購更有效率。
定價不再由供應端來主導，而是由消費端來考量。日本經濟學家堤清二在他知名的著作《消費型社會批判》中就指出，過去「生產」是社會前進的力量，現在則是「消費」決定產業結構。
過去，價格代表的是生產的利潤，現在，是消費者的成本。因為抓得住消費的利益，尹衍樑分析大潤發的成功模式時表示，「大潤發代表的是群眾集體採購利益的代表。」
由於代表群眾力量，讓大潤發可以向供貨商議價。從這個角度來看，並不是大通路決定價格，而是群眾。
價格戰已是常態
從網路競標就可以察覺未來這種趨勢愈來愈強。在網路上由顧客出價，只要有人願意賣出，就可以成交。「如果現在想買1600cc車子的顧客有辦法串連起來，向廠商要求一個價格，廠商說不定也會跟著顧客走！」張愛華強調，價格的力量已讓行銷模式產生新的變化。
經濟學上的價格本來就是代表市場供需關係的曲線。「人們一直尋求最有效率的消費過程！」魏正元認為，大賣場通路只是其中之一，像電視購物頻道也威脅到百貨公司，而過去百貨公司靠收租金的方式經營，未來也勢將改變。
價格，現在更代表了高效率、快速反映售價和成本，已是公司的「競爭力」，一名大潤發內部員工就指出，「我們連紙都雙面影印，節省成本，來完成領導價格的公司文化。」
杜書伍也認為，現在價格戰考驗企業經理人對整個經營成本結構的徹底了解，甚至連供應者的成本結構都清楚，才能比賽打價格戰，「這是很精密的遊戲，」不一定所有人都能玩價格，這也是為什麼許多低價公司仍然倒閉。
從這個角度來看，價格代表的還是實力。洪漢青說，像筆記型電腦的TFT—LCD面板成本價格，最近明明就在調升，但是還是要降，這時就考驗了供貨商的能力。
價格，已是產業必經之「陣痛」，即使麥肯錫季刊在《定價的威力》研究報告中指出，降價一％，會影響八％的利潤。不過，現在一流企業都有這種「陣痛」的準備，像最近景氣明顯回升，晶圓廠產能利用率到達95％，但是台積電還是沒有調漲價格，以防對手乘機搶走客戶。
站在歷史對的那一方
英特爾亞太行銷總監黃逸松就指出，要推翻價格，就要有忍痛的實力，像英特爾背後就有十二吋廠高良率支持，特別是競爭愈來愈正面，誰敢用追求「極大化」來規劃目標、獲取利潤，而且又能忍受中間付出的代價，才有可能是最後贏家。
只有強者才能忍受殺價陣痛，贏得最後勝利，在這種情況下，創新也就愈來愈難。美國《Business Week》就指出，通路為了追求低價，連供應商的設計都要干涉，以符合低價需要。強調品質但是價格較貴的產品，生存空間恐怕愈來愈小。
政大教授張愛華則認為，這代表創造不可取代的價值更加急迫。
敏感察覺市場需要，仍是不二法門。沈呂百說，「恐龍為什麼會滅絕？就是不能適應環境，現在我們只能摸著石頭過河。」魏正元則強調，「現在，連創新都要有效率，否則也沒有價值！」
十年前《哈佛商業評論》提出定價的三個層面：產業、市場和實際交易過程，經理人必須善用三個層面來定價。但現在除了要比長久的規劃，又比細心的敏感度；比氣魄，又比速度。「做生意，本來就有虧有賺，」尹衍樑說，「但最難的就是做決定，決定什麼時候賺，什麼時候賠！」
價格策略該如何訂定，已是經營管理者要拿捏的藝術。
對手打價格戰，如何應變？
現今商業環境下，不管產品多獨特，學會打「價格戰」已成為必要的學分之一，而且打價格戰的時間、產品、降價空間愈來愈無奇不有，價格戰已是經營管理上微妙的藝術。
《哈佛商業評論》就在研究報告「如何打價格戰」（How to fight the price war）中指出，發動價格戰的一方，必須考慮產業特性和對未來價值的傷害，並以麥當勞降價為例，「一降價，顧客就對品質產生微妙懷疑。」
價格戰已無所不在，重要的是，如何應變，謀定而後動。政大教授張愛華特別提供一組實用的反制價格戰步驟：
第一步：辨視對手降價的目的。
當對手突然用便宜價格攻擊時，經理人必須先從三個面向了解對手目的。第一，這個產品的市場還可以再擴大嗎？為什麼對手願意以價求量；第二，這個產品有多少超額利潤，獲利空間；第三，對手公司本身或是產品是否出了問題，需要大量且快速地獲得營收？
第二步：檢視敵人產品的優劣勢。
對手降價的幅度是多少？帶來消費者多大的震撼？是處理價格戰中第二項最重要的評估。
其次是觀察同業如何應變，有多少家公司隨之起舞，觀察市場變化的依據。同樣條件的產品只有一家調降，但是其他家也馬上跟進，那就必須反應。
第三步：準備應戰。
前兩步驟都著重在外部資訊收集，接下來重新檢視自己應戰能力。首先，是成本結構，是不是沒有跟上改進創新的腳步？是否能承受降價的幅度？
其次是檢視自己的市場佔有率。通常在價格戰中，市佔率最高的損失可能最大。例如，一家市佔率20％的公司產品每降一元，就比市佔率40％公司降一元損失得要小，像統一面對康師父，就有這樣的難題。但是，從另一個角度來看，市佔率較高的公司若挾龐大經濟規模，發動價格戰降價，就一定要把對手逐出市場，否則代價更大。
第四步：決定迎擊策略。
以航空公司為例，假設某一家公司調降某一航線票價，愈多航線的公司就愈晚反應跟進。不同產業，顧客需要不同。所以當對手降價時，跟進價格只是方法之一，另外還有四種主要戰略，分別用在不同產業：
一，可以不降價；但加強產品品質，如高價位產品。
二，降價；但是和消費者溝通，為什麼降價，如品牌產品。
三，發展戰鬥品牌；本身不降，但是發展另一種低價產品。
四，降價；且表明血流成河再所不惜，嚇阻對手進一步攻擊。
價格VS價值
價值難道不存在了嗎？價值和價格，過去是互相對立的關係。當商品價值可以衡量時，價格就變成主要因素。當價值難以衡量時，價格戰就很難出現，像醫療、心理服務、公共工程等，就用「合理標」而不是「最低標」，因為有些工程太長，很難比較出及計算出精確的品質。
總之，價格和價值有「相對性」，界線愈來愈常改變，主要就是靠內外在環境改變，智得溝通董事長沈呂百用一句北京順口溜做結語：「人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉。」優和廉之間，要靠「轉」來互換位子。
衛斯理補充 :
「沒有賣不出去的商品 , 只有賣不出去的價格...」再也沒有比這一句話更能適切描述這個年代的產業動態..
因為「睡獅已醒 , 憾動全球」大陸這幾年的崛起 , 取代了「經濟泡沫化逾十年的日本」＆「2000下半年起受網路經濟泡沫化的美國」而變成「市場主流」 , 因此 , 所有商品價格結構就演變成「不管高價低價 , 只要趨近大陸(境內)售價 , 就是好價...」
就像DVD播放機 , 從幾年前日本製３～５萬→１～２萬→大陸製NT3000元內→今年流行的NT2000元新機種...價格崩跌速度之快 , 令人咋舌...
50年前亞洲４小龍因為「美國全球大戰略下圍堵中國當砲灰」代價賺到大量美元而創造驚人的「外匯存底」 , 30年前隨著美國總統尼克森訪中而逐漸結束冷戰...美國18年前起為了減低外債壓力而強迫４小龍等國貨幣升值 (如新台幣兌換１美元 , 從45元→25元→35元) , 導致這十幾年國人出國可享高幣值帶來的「富裕感」...
然而 , 這幾年因為「大陸寒流」的入侵 , 整個亞洲各國都要因應這股「沙塵暴」而大作調整 , 亞洲４小龍中特別「蒙塵」最嚴重的如 : 香港 新加坡 台灣 韓國等 , 不管是開始「還債」般進入所謂「微利時代」(微薄利潤)或「無利時代」(有時候甚至是賠＄衝績效) , 也為了維持「年度經濟成長率」而不斷擴大內需的結果 , 造成今年國人創下「信用卡循環利息借貸超過NT3500億」(每天為金融業創下NT2億元的利息收入)＆「現金卡借貸超過NT1500億」 , 使得國內只剩下２種消費族群「超有＄人＆一般老百姓」, 因此東西要不賣得很貴 , 就要賣得很便宜 , 因為「國內的中產階級巳經消失了」...
科技業談創新和價值，為什麼資訊月低價愈拚愈凶？高峰才剛剛倒閉，為什麼大潤發和家樂福的分店愈開愈多？統一坐穩了速食麵50％以上的市佔率，康師傅為什麼一年就打進來？價格影響力坐大，生存和創新愈來愈難，英特爾為什麼愈降價，賺愈多？全球產業結構仍在調整，要如何察覺市場需求，站在「正確」的一邊？
「我學到最寶貴的一課，是定價的學問。它引導我的思考方向，最後成為沃爾瑪的經營哲學…這些年來美國零售業就是這樣經營的，假設某項物品的進價是八角，我發現定價一元時的銷售量，約為一元二角時銷售量的三倍，所以總利潤還是增加了。簡單極了！這就是折價促銷的原理：降價促銷可使利潤增加。」
——《縱橫美國——沃爾瑪創辦人山姆．威頓傳》
資訊月世貿展覽一館，IBM的八十坪攤位。有「資訊界馬英九」之稱的台灣IBM總經理許朱勝，加入IBM二十二年來，首度脫下西裝，站上拍賣台叫賣，頂級筆記型電腦，「除了一萬元配備禮券外，再送五年保固！」
價格領導市場
許朱勝一向斯文。不過，全球排名前十價值的品牌IBM，在台灣一年一度最瘋狂的價格戰中也沒有缺席，甚至連對方的產品都能折價一萬元，主導市場價格的「那隻手」，分不清是來自廠商、對手、還是顧客。
價格戰重啟，現已成為企業決策的重心，以及稱霸的必備關鍵武器。
全球半導體龍頭英特爾今年降價快速，但是獲利卻創下了歷史新高。《華爾街日報》分析，「兩年前開始，英特爾就開始改變只用技術領導市場的策略。」
台灣電信業龍頭中華電信今年四月推出美加地區長途電話每分鐘電話費0.9元的方案，比去年二月每分鐘電話費2.9元，一年時間裡電話費又降價了三倍多。
在政大MBA的課堂上，學生花了一個上午研究電信產業的競爭，結論是，「一定要打價格戰！」
連續兩年IBM都率先引爆資訊月的價格戰，推出最低價的「自殺機」。「如果說，我們的價格站在五樓，國產的品牌就只能站在四樓，我們偶而也要走到四樓，牽制對手只能在四樓以下，」IBM副總經理洪漢青進一步指出，對手的價格無法提高，只能追求量大，陷入低價循環，也無法推出高品質產品。
流血搏命
阻止對手進入高價位市場，站在更高「樓層」產品相對獲利的空間也就愈大，IBM憑恃的是完整的「產品線」，從十多萬的筆記型電腦到三萬多元的產品，也難怪IBM能以價格「流血」搏命演出。
「我己經降到了快被開除的地步了，」洪漢青說，他在IBM賣過兩億的產品，也賣過兩萬元的產品，兩者相差一萬倍，「這是一個無間道的時代，分不清楚敵友，先砍價再說！」電信業玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業者一連串精密計算過的「時段組合」策略。
高科技如此，傳統產業的策略更圍繞著價格，產業的風貌也進一步的改變。去年十二月二日，康師傅速食麵以比對手低將近20％的價格進軍台灣市場，短短一年之內，市佔率一度從○衝到24％。頂新集團董事長魏應州指出，「我們過去賺的是機會財，現在賺的是管理財。」統一佔有速食麵五二％以上的市場，從行銷學的角度已難撼動，但是康師傅還能打開市場，說明價格戰仍擁有十足殺傷力。
拚市佔率，也在拚影響力。銀行之間競相推出免年費信用卡；百貨公司的週年慶已淪為常態；今年汽車市場大戰的「零利率」已不夠看，更推出「負利率」。潤泰集團總裁尹衍樑浸淫傳統產業數十年，他指出，「價格戰不會結束，只有暫時和平。」
他進一步解釋，價格戰加速企業淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下，大家有默契地維護市場價格，但是直到一方破壞和平，價格戰又重新開始。
政大行銷學教授張愛華指出，其實廠商還是在追求「差異化」，但是這個資訊時代變化太快，「這是一個動態的過程，」現在，比的已經是誰調整得夠快、誰調整幅度夠深，比賽誰可以先把價格推翻！
更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。十一月底，美國展開一年一度感恩節促銷，沃爾瑪繼去年推出59元美元的ApexDVD放映機後，今年更降價到30美元，結果這個「顛覆性」的價格，繼續刷新沃爾瑪全美國單日營收紀錄，達到15.4億美元。
沃爾瑪低價建霸業
美國《Business Week》指出沃爾瑪強調「每天都低價」（Every day low price），一年可以為美國人節省200億美元，如果加上競爭者的折扣戰，大約是1000億美元。
沃爾瑪現在已是全球最大的企業，年營業額2450億美元。根據新英格蘭調查中心估算，沃爾瑪每開一家分店，當地就有兩家類似量販店要關門。沃爾瑪憑藉集中規模採購的優勢，推出低價產品。《Business Week》指出，「這種低價策略，甚至正影響美國的文化。」
價格不但影響產業，也打開新市場。聯強國際總裁杜書伍就指出，現在生意八成由價格決定。
「這是一個新遊戲，」杜書伍指出，九五年之後的科技力量大幅提升改善，現在價格也像是一個精密的工業機制，建立了新的標準。
大潤發總經理魏正元也認為，現在商戰之中價格因素佔到七成以上，「消費知識水準的提升，讓過去哪種價格的模糊地帶已不存在，」魏正元說，過去靠大而美的廣告宣傳，現在則是靠赤裸的價格決定論。
這可能是人類歷史上，價格最容易被推翻的時代。
造成新遊戲的背後第一個原因，杜書伍指出，科技過於強大，現在所有的東西都有「替代性」，連過去精密的筆記型電腦，都已是叫價的主角，「像過去一百元吃不到的東西，現在都有了。」
但是，杜書伍認為，網路讓一切資訊都太清楚，「價值被看得太清楚，可以被清楚衡量，」價格免不了直接受衝擊。
第二個原因是中國大陸崛起。很多產業都會面臨生產過剩、供過於求的問題。
第三個原因是景氣不明，大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說不定價格更差，所以自動降價見怪不怪。
第四個原因是大通路迅速崛起。像沃爾瑪掌控全美國30％洗髮精市場，擁有絕對的價格權力，「現在連品牌都被通路和製造商夾殺，」智得溝通董事長沈呂百說。
但是，魏正元並不同意這樣的看法。「就算沒有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，」魏正元認為，網路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，大通路只是讓採購更有效率。
定價不再由供應端來主導，而是由消費端來考量。日本經濟學家堤清二在他知名的著作《消費型社會批判》中就指出，過去「生產」是社會前進的力量，現在則是「消費」決定產業結構。
過去，價格代表的是生產的利潤，現在，是消費者的成本。因為抓得住消費的利益，尹衍樑分析大潤發的成功模式時表示，「大潤發代表的是群眾集體採購利益的代表。」
由於代表群眾力量，讓大潤發可以向供貨商議價。從這個角度來看，並不是大通路決定價格，而是群眾。
價格戰已是常態
從網路競標就可以察覺未來這種趨勢愈來愈強。在網路上由顧客出價，只要有人願意賣出，就可以成交。「如果現在想買1600cc車子的顧客有辦法串連起來，向廠商要求一個價格，廠商說不定也會跟著顧客走！」張愛華強調，價格的力量已讓行銷模式產生新的變化。
經濟學上的價格本來就是代表市場供需關係的曲線。「人們一直尋求最有效率的消費過程！」魏正元認為，大賣場通路只是其中之一，像電視購物頻道也威脅到百貨公司，而過去百貨公司靠收租金的方式經營，未來也勢將改變。
價格，現在更代表了高效率、快速反映售價和成本，已是公司的「競爭力」，一名大潤發內部員工就指出，「我們連紙都雙面影印，節省成本，來完成領導價格的公司文化。」
杜書伍也認為，現在價格戰考驗企業經理人對整個經營成本結構的徹底了解，甚至連供應者的成本結構都清楚，才能比賽打價格戰，「這是很精密的遊戲，」不一定所有人都能玩價格，這也是為什麼許多低價公司仍然倒閉。
從這個角度來看，價格代表的還是實力。洪漢青說，像筆記型電腦的TFT—LCD面板成本價格，最近明明就在調升，但是還是要降，這時就考驗了供貨商的能力。
價格，已是產業必經之「陣痛」，即使麥肯錫季刊在《定價的威力》研究報告中指出，降價一％，會影響八％的利潤。不過，現在一流企業都有這種「陣痛」的準備，像最近景氣明顯回升，晶圓廠產能利用率到達95％，但是台積電還是沒有調漲價格，以防對手乘機搶走客戶。
站在歷史對的那一方
英特爾亞太行銷總監黃逸松就指出，要推翻價格，就要有忍痛的實力，像英特爾背後就有十二吋廠高良率支持，特別是競爭愈來愈正面，誰敢用追求「極大化」來規劃目標、獲取利潤，而且又能忍受中間付出的代價，才有可能是最後贏家。
只有強者才能忍受殺價陣痛，贏得最後勝利，在這種情況下，創新也就愈來愈難。美國《Business Week》就指出，通路為了追求低價，連供應商的設計都要干涉，以符合低價需要。強調品質但是價格較貴的產品，生存空間恐怕愈來愈小。
政大教授張愛華則認為，這代表創造不可取代的價值更加急迫。
敏感察覺市場需要，仍是不二法門。沈呂百說，「恐龍為什麼會滅絕？就是不能適應環境，現在我們只能摸著石頭過河。」魏正元則強調，「現在，連創新都要有效率，否則也沒有價值！」
十年前《哈佛商業評論》提出定價的三個層面：產業、市場和實際交易過程，經理人必須善用三個層面來定價。但現在除了要比長久的規劃，又比細心的敏感度；比氣魄，又比速度。「做生意，本來就有虧有賺，」尹衍樑說，「但最難的就是做決定，決定什麼時候賺，什麼時候賠！」
價格策略該如何訂定，已是經營管理者要拿捏的藝術。
對手打價格戰，如何應變？
現今商業環境下，不管產品多獨特，學會打「價格戰」已成為必要的學分之一，而且打價格戰的時間、產品、降價空間愈來愈無奇不有，價格戰已是經營管理上微妙的藝術。
《哈佛商業評論》就在研究報告「如何打價格戰」（How to fight the price war）中指出，發動價格戰的一方，必須考慮產業特性和對未來價值的傷害，並以麥當勞降價為例，「一降價，顧客就對品質產生微妙懷疑。」
價格戰已無所不在，重要的是，如何應變，謀定而後動。政大教授張愛華特別提供一組實用的反制價格戰步驟：
第一步：辨視對手降價的目的。
當對手突然用便宜價格攻擊時，經理人必須先從三個面向了解對手目的。第一，這個產品的市場還可以再擴大嗎？為什麼對手願意以價求量；第二，這個產品有多少超額利潤，獲利空間；第三，對手公司本身或是產品是否出了問題，需要大量且快速地獲得營收？
第二步：檢視敵人產品的優劣勢。
對手降價的幅度是多少？帶來消費者多大的震撼？是處理價格戰中第二項最重要的評估。
其次是觀察同業如何應變，有多少家公司隨之起舞，觀察市場變化的依據。同樣條件的產品只有一家調降，但是其他家也馬上跟進，那就必須反應。
第三步：準備應戰。
前兩步驟都著重在外部資訊收集，接下來重新檢視自己應戰能力。首先，是成本結構，是不是沒有跟上改進創新的腳步？是否能承受降價的幅度？
其次是檢視自己的市場佔有率。通常在價格戰中，市佔率最高的損失可能最大。例如，一家市佔率20％的公司產品每降一元，就比市佔率40％公司降一元損失得要小，像統一面對康師父，就有這樣的難題。但是，從另一個角度來看，市佔率較高的公司若挾龐大經濟規模，發動價格戰降價，就一定要把對手逐出市場，否則代價更大。
第四步：決定迎擊策略。
以航空公司為例，假設某一家公司調降某一航線票價，愈多航線的公司就愈晚反應跟進。不同產業，顧客需要不同。所以當對手降價時，跟進價格只是方法之一，另外還有四種主要戰略，分別用在不同產業：
一，可以不降價；但加強產品品質，如高價位產品。
二，降價；但是和消費者溝通，為什麼降價，如品牌產品。
三，發展戰鬥品牌；本身不降，但是發展另一種低價產品。
四，降價；且表明血流成河再所不惜，嚇阻對手進一步攻擊。
價格VS價值
價值難道不存在了嗎？價值和價格，過去是互相對立的關係。當商品價值可以衡量時，價格就變成主要因素。當價值難以衡量時，價格戰就很難出現，像醫療、心理服務、公共工程等，就用「合理標」而不是「最低標」，因為有些工程太長，很難比較出及計算出精確的品質。
總之，價格和價值有「相對性」，界線愈來愈常改變，主要就是靠內外在環境改變，智得溝通董事長沈呂百用一句北京順口溜做結語：「人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉。」優和廉之間，要靠「轉」來互換位子。
衛斯理補充 :
「沒有賣不出去的商品 , 只有賣不出去的價格...」再也沒有比這一句話更能適切描述這個年代的產業動態..
因為「睡獅已醒 , 憾動全球」大陸這幾年的崛起 , 取代了「經濟泡沫化逾十年的日本」＆「2000下半年起受網路經濟泡沫化的美國」而變成「市場主流」 , 因此 , 所有商品價格結構就演變成「不管高價低價 , 只要趨近大陸(境內)售價 , 就是好價...」
就像DVD播放機 , 從幾年前日本製３～５萬→１～２萬→大陸製NT3000元內→今年流行的NT2000元新機種...價格崩跌速度之快 , 令人咋舌...
50年前亞洲４小龍因為「美國全球大戰略下圍堵中國當砲灰」代價賺到大量美元而創造驚人的「外匯存底」 , 30年前隨著美國總統尼克森訪中而逐漸結束冷戰...美國18年前起為了減低外債壓力而強迫４小龍等國貨幣升值 (如新台幣兌換１美元 , 從45元→25元→35元) , 導致這十幾年國人出國可享高幣值帶來的「富裕感」...
然而 , 這幾年因為「大陸寒流」的入侵 , 整個亞洲各國都要因應這股「沙塵暴」而大作調整 , 亞洲４小龍中特別「蒙塵」最嚴重的如 : 香港 新加坡 台灣 韓國等 , 不管是開始「還債」般進入所謂「微利時代」(微薄利潤)或「無利時代」(有時候甚至是賠＄衝績效) , 也為了維持「年度經濟成長率」而不斷擴大內需的結果 , 造成今年國人創下「信用卡循環利息借貸超過NT3500億」(每天為金融業創下NT2億元的利息收入)＆「現金卡借貸超過NT1500億」 , 使得國內只剩下２種消費族群「超有＄人＆一般老百姓」, 因此東西要不賣得很貴 , 就要賣得很便宜 , 因為「國內的中產階級巳經消失了」...