過去我在募集工作夥伴時，都先了解對方的家庭狀況。假如有需要，我會請同仁大家盡量協助，也儘量營造出家庭的感覺，並竟大家呆在公司的時間時間最長。以前同仁就曾認捐獎學金協助同事完成大學學業，現在他終於大學畢業了到目前這是我覺得在公司做得最有意義的事之ㄧ。

有的人看這樣的公司或許覺得很鬆散，但是一旦業務發生時大家分工就不會有推卸、邀功、打小報告，其實執行業務跟溝通的效率很強，有時候我們的印章跟存摺也都請同事代勞。所以雖然整體報酬不如大公司，但是精神愉快，流動率很低。

我不認同管理專家所說的，人必須證明自己的價值然後才可以在公司生存，因為我相信每個人都有他的長處只是有沒有機會讓他發揮而已。其實基本上,在公司裡位階越高的人通常只剩下一張嘴,很多事根本不會作。

公司的成長及成熟是多面向的，不是只要資本家覺得爽、大煉鋼搞得多，公司業務就蒸蒸日上了。有看過某些老闆授意主管砍人為成就指標，員工大量離職後對公司產生負面衝擊，連帶客戶及合作夥伴都受到耳語的影響而糾紛不斷。

然後主管對離職員工、客戶寄發存證信函（這是最不建議的解決招數了，表示溝通能力跟處理事情的能力已經出問題）。結果使得現有員工更覺得公司的無情陸續離職，公司當然就更覺得人性不信了，對內祭出更一連串的的控管措施。於是最後有些員工被逼急了將公司過去資本家背信、海外設立投資公司掏空、逃稅、洗錢等掩耳盜鈴的事都爆出來，甚至激起離職員工們的共同響應，紛紛提供所知道的事實。到最後最吃虧的當然是資本家。這就好像輪迴，現在看起最爽的人，以後就是最慘的人。

培養公司的文化是公司長久發展的基礎，能夠讓離職員工會於離職後再回公司敘舊則是文化的具體驗證，比公司內部喊口號、立牌坊更具體。假如員工對主事的話根本不相信，那再多的包裝都沒有用了！員工沒有意見，不見得他們不會有準備及串聯行動。

其實只要體認大部分的員工都是為家庭而在職場上認氣吞聲，只是要一個安定、人性的環境，所得的高低其實也是家用。假如公司無法提供上述環境滿足員工，就不用要求員工會對組織會提供任何價值，組織也不用喊遠景、大餅。因為這樣的組織就是就業訓練所，每個人學會了就換工作，才不在乎組織的發展呢！

其實專業經理人建立公司的宿命最後就是由大股東接受，這過程中每個人都是可以被取代，只是不同的時候拿Ｍ對付Ｌ，等Ｌ走了Ｍ就會被檢討，然後會有Ｃ出來將Ｍ處理掉。這循環屢試不爽，都要學會接受它。

在工作時人生學到最寶貴的一課，就是做人厚道點總沒錯。或許在短期感受不到好處，但是就長期來看幾乎沒有壞處，更重要的這態度會影響後代子孫，報更多，不是嗎！