肆、台灣媒體服務公司外資化之分析
一、跨國媒體服務公司在台灣發展的歷史背景
　　跨國媒體服務公司在全球發展的趨勢，受到下列三項因素影響。第一，客戶全球化的趨勢：廣告客戶必須在各國設立分公司據點，以擴展其產品在國際間的銷量，因此廣告公司為了滿足客戶的需求，必須配合客戶拓展廣告業務，也在國際間普設分公司，以因應與日俱增的全球客戶。第二，廣告客戶的成本考量：廣告客戶一方面要拓展海外市場，一方面又要求節約成本，而廣告支出中占八成的媒體購買費用，成為主要關注，因此廣告公司將媒體部門獨立為媒體服務公司。客戶可以依其需要，分別購買廣告創意服務和媒體購買服務。第三、歐洲媒體集中購買制度的出現：Bogart（2000）認為歐洲的廣告公司內部媒體部門早期所能服務的客戶有限，多半只能夠接受公司提供的客戶作為爭取媒體廣告時段的利器，但是當這些媒體人員發現集中購買的方式能夠集多家的客戶，降低媒體廣告時段的價格時，集中購買概念也流傳在廣告公司之間。在台灣則起源於聯合利華（Unilever）、寶僑（P&G）、雀巢等大型廣告主，將分散各廣告公司的媒體服務項目，統整委託一家廣告公司或媒體公司進行集中購買，提供更專業的服務，「媒體集中購買」的概念成為廣告主最關心的部分（戰克孝，1998）。

　　台灣的廣告產業受到上述三項原因的影響，開始發展廣告分散代理的制度，1995年3月成立第一家媒體服務公司──傳立媒體。該公司不僅是台灣的第一家媒體服務公司，也是傳立媒體在亞洲設立的第一家。雖然傳立媒體沒有其他媒體服務公司作為經營參考，但是其母公司WPP卻是國際間知名的跨國傳播集團，在世界各地擁有奧美與智威湯遜兩家廣告公司，因此在客源上毋須顧慮，很快便在台灣的媒體代理業上佔有重要的地位，從1995年迄今，該公司始終在台灣媒體代理業的發稿量排名上，居於首位（動腦雜誌，1999.3）。

　　1997年時兩家以本土集資為主的媒體服務公司分別成立──聚濤媒體和澄豐媒體。但是不過兩年左右，這兩家公司考慮經營上的問題而選擇被併購。聚濤媒體中李奧貝納的股份轉由後來成立的星傳媒體（Starcom）持有，本土資金部份則轉回原來的廣告公司，聚濤結束兩年的生命。澄豐則因WPP的意欲購買下，於2000年和WPP旗下另一家公司捷盟媒體合併，成為該集團下的一份子，全為本土資金的澄豐媒體宣告全面外資化。

　　1999年一年之間就新成立十家媒體服務公司，使得公司之間的競爭變得極為激烈，包括兩家本土公司媒體庫和薄荷聯盟，八家跨國廣告集團成立的媒體服務公司：Omnicom集團的浩騰媒體、日本電通集團的貝立德媒體、Zenith集團的實力媒體、WPP集團的捷盟以及與靈立、麥肯的優勢麥肯、電通揚雅的尚揚、李奧貝納的星傳媒體，以及一家獨立經營的媒體服務公司凱絡媒體（Carat）等（動腦雜誌，2000.3、2001.3）。

　　從2000年至今，陸續又有經緯媒體（media plus）、權威國際（mediacom）、霞飛媒體（CIA）等媒體服務公司成立，WPP集團則經過一番併購而擁有傳立、捷盟、澄豐、經緯等媒體服務公司。

在本研究進行的過程中，媒體代理業又有新的變化，包括國外的併購導致本地分公司之間的合併，或是國外集團購買本地公司。2001年底WPP集團併購獨立媒體公司霞飛媒體（CIA），並決定將它與尚揚媒體合併；傳立、澄豐和經緯三家將合併，成為超大型的一家。麥肯、博達華商和／／奉集團之命，正洽談籌組一家媒體公司。媒體庫亦透露正與三家跨國集團洽談出售公司，將在今年年中成交。另外2002年3月法商陽獅集團併購美商B│com3集團，傳聞陽獅集團在台灣將併購本地黃禾廣告公司，則不久的將來黃禾所屬的薄荷策略聯盟將與實力媒體、星傳媒體等合併。在可預見的將來，以上兩家本地媒體服務公司也將外資化。由此可知，外資以其豐富的資金、技術等資源取得在台灣本地市場的優勢，相形之下本土公司更缺乏生存的空間了。

二、政府部門對於廣告業的自由放任
Picard（1989）認為政府部門應該透過法規、管制行為的介入，來抑止媒體產業過度膨脹而形成托拉斯經營。然而跨國集團則企圖擴張海外勢力，出現國際化經營形式，經由與當地公司併購、聯盟與代工等合作形式，於全球各地普設分支機構（李宇軒　　1999）。

關於台灣經濟的依附型發展特色，陳玉璽（1992）認為，台灣依賴外國資本與外國技術來提升國內產業體質，促進台灣經濟發展與轉型，以求經濟步入世界體系，因此台灣逐步開放投資的限制。政府認為廣告業是一種媒體與企業間的商業仲介活動，產業規模不大，因此在八○年代初期，就全面開放外資投資廣告業，成為第一個全面外資化的服務業。

　　在八○年代末期起，政府又開始逐步放鬆媒體的限制，包括報禁解除、有線電視興起與法規鬆綁、廣播電波的逐步釋放民營，一時之間，媒體空間大增，媒體對於廣告的需求量隨之增加。過去在限張限頻道的時代，媒體業者擁有很大的權力，能夠決定廣告是否能上媒體的機會，是媒體主導的賣方市場。但是自政府對於媒體的管制鬆綁之後，產生大量的媒體空間，各種形式的媒體皆需要廣告主發稿量的挹注，使得廣告客戶成為主導的買方市場。為服務廣告客戶能從數量和種類繁多的媒體空間中獲得較佳的廣告效果，廣告公司更需要發展專業的媒體代理服務。

三、媒體服務公司的市場分析
媒體服務公司的出現，改變了原先廣告市場中「媒體、廣告公司與廣告客戶」三者利益平衡的關係。特別是媒體市場開放後，媒體空間大增，媒體購買市場從原先媒體主導的賣方市場，轉變為廣告主主導的買方市場，使得媒體服務公司的影響力大增。以下從此三方面分析。

（一）媒體服務公司與廣告公司若即若離
　　目前台灣媒體服務公司有兩種類型，一種是跨國傳播集團將媒體部門自廣告公司獨立出來，成立新的媒體服務公司，有廣告公司提供的基本客戶﹔另一種則是獨立的媒體服務公司，例如國際性的獨立媒體公司CARAT與CIA，以及國內的媒體庫，沒有廣告公司提供的基本客戶，而需自行開發直接簽約的客戶。

以傳立媒體服務公司為例，它從奧美和智威湯遜兩家廣告公司的媒體部門獨立成媒體服務公司；浩騰則是將Omnicom旗下的伊登（DDB）和上通（BBDO）媒體部門獨立成媒體服務公司。因此這些跨國廣告集團下的媒體服務公司有廣告公司提供現成的客戶，二者似乎是生命共同體。然而媒體服務公司獨立後，當然取得部分原先屬於廣告公司的服務費，使得廣告公司對於媒體服務公司獨立，充滿疑懼。一般慣例，廣告費用以發稿量的17.65%為基準，其中媒體企劃和媒體購買各占2.94%，當媒體部門出走後，廣告公司所能賺取的費用就減少了5.88%，二者又處於競爭狀態。由於外資的廣告公司和媒體服務公司都有業績年成長率的壓力，因此媒體服務公司獨立，對於廣告公司的壓力猶大。不過對於廣告集團而言，獲利從廣告公司轉到媒體服務公司，只是「從左口袋到右口袋」，仍然屬於集團所有。然而在競爭壓力下，外資公司將吸納更多本地客戶，壓縮本地業者的生存空間。

對於獨立媒體服務公司而言，由於沒有相屬廣告公司提供現成客戶，所有的客戶必須靠自己努力比稿而來，並沒有穩定的客戶來源。媒體庫在成立之初，只有靠過去經營者在媒體與廣告界建立的人脈關係獲取客戶，例如經營者與「桂格」的長期關係，使得在媒體庫成立之時就有基本客戶。至於國外的獨立媒體服務公司CARAT，在台灣沒有現成客戶，而須與本地聯廣廣告公司合作，其實已不算是真正獨立的媒體服務公司。

（二）媒體服務公司對廣告主又愛又恨
媒體服務公司的經營者需要客戶創造業績，他們也增進媒體企劃實力，不僅幫助鞏固其客戶，同時可爭取其他集團的客戶。以傳立來說，雖然承接自奧美與智威湯遜的客戶，但是在其公司內，仍然分設兩組團隊服務這兩個廣告公司的客戶，使他們同時擁有廣告企劃與媒體企劃等專業服務。因此，跨國集團在整體資源的運作上，能發揮其綜效的功能，可以爭取本地客戶。

本土公司一般以降低服務費來拉攏客戶。在低價競爭下，過去約5%的服務費，至今甚至低到1~2%，甚至有「免服務費」，打破行情的方式，以爭取客戶，可見削價競爭極為激烈。傳立和浩騰都提出，被某些本地媒體服務公司的低價競爭而不敷成本。因為媒體研究需運用相關技術與調查資源，都是必須支出的成本，降價是不大可能的。

對於本地公司而言，銷價競爭也使得其生存更為困難。一方面服務費降低，但為鞏固既有的本地客戶，又需提供類同於外資公司的服務水平，服務成本增加，而獲利減少，結果相當程度需倚賴媒體提供的業績獎金﹔但是本地公司的業績遠低於外資公司，使得業績獎金差距頗大，二者間獲利差距又加大。而廣告主對此也產生疑問，誤以為客戶貢獻的業績愈多，媒體服務公司的業績獎金愈多，則服務費可壓得更低，結果公平合理的代理機制始終無法在媒體代理業間建立。


（三）媒體在媒體購買市場的角色轉變
　　媒體購買市場近年來最大的轉變就是從賣方市場變成買方市場（李倩玲1998），由於媒體空間驟增，媒體對廣告的需求大增，媒體相對於廣告主的地位，從廣告主有求於媒體，轉變成媒體有求於廣告主。媒體服務公司代理數量眾多的廣告主的發稿量，成為與媒體談判價格和種種優惠時很大的籌碼 。

比較外資與本地媒體服務公司的發稿量，傳立超過四十億台幣，而媒體庫、薄荷大約十億左右，霞飛兩億，其他本地廣告公司媒體部的發稿量更低。在與媒體談判時，大的媒體服務公司的確有較大的籌碼，即使向媒體購買的價格差距不大，但是大型媒體服務公司有時可能以撤出在該媒體的所有發稿量以要脅媒體妥協。一般而言，跨國傳播集團集其發稿量大與市場佔有大的優勢，可以擁有更大的議價空間，以及取得更多的好的廣告時段。傳立媒體就不誨言指出，量大的優勢的確可以讓他們在廣告時段的承攬佔有優勢。

　　有線電視在成立之初，由於業務量和公司形象不及三家無線電視，因此以高額的業績獎金吸引媒體服務公司的業務，無線電視的業績獎金是年業務量的１％，而有線電視在10%到30%之間，雖然無線電視的價格大約是有線電視的五倍，然而有線電視的高額業績獎金成為大型媒體服務公司的重要利潤來源。反之，業務量小的媒體服務公司和本地廣告公司媒體部，在獲利上就更為困難了。

綜言之，媒體市場主導權的轉換，使得發稿量集中的大型媒體服務公司不但在議價談判上有絕對的優勢，同時因發稿量大的業績獎金亦成為重要利潤來源，當大型媒體服務公司愈形擴大市場佔有率，將壓縮本土公司的生存空間和獲利空間。

四、媒體服務公司的產業分析
本節將比較外資媒體服務公司與本地媒體服務公司在資金、技術和業務面的差異。

（一）資金面
跨國廣告集團的優勢之一，即是在資金運作上不虞匱乏，外資集團向外資銀行的借貸利率約在2~3%，而本地公司向本地銀行的借貸利率約8%左右（陳宇卿，2001年），因此外資公司的資金成本低，融資也較本土銀行容易，經營者可專心於經營，如考慮增資、併購、充足的週轉今以獲得媒體的現金折扣等，而不必擔心四處籌措資金以及高額利息的問題。例如傳立、貝立德、浩騰與優勢麥肯等，這些以100%外資為主的公司，在資金運作上比較不用擔心不足的問題。

WPP集團就是一個很好的例子，擅長財務運用，以充沛的資金在台灣市場併購多家媒體服務公司，擴展其公司的版圖。1995年設立第一家媒體服務公司傳立，之後為處理衝突客戶，在1999年成立第二家媒體服務公司－－捷盟；隔年因拓展業務需要，買下澄豐，並將捷盟與澄豐兩家公司合併；2000年因集團與日本Asatsu-DK結盟，成立經緯媒體；2001年因集團間併購，將霞飛與尚揚媒體合併。縱觀WPP在台灣的發展，以優沃的資金WPP接二連三的成立媒體服務公司，它透過購買本地公司股權而取得公司的經營權，不必耗費更大的成本，自行創設一個新的公司，並且快速在市場上取得領先地位，引導本地市場快速遵循大型媒體服務公司的運作模式，改變市場結構。

相對於外資公司，本土公司的資金成本較高，常常有資金週轉的壓力，是經營上的一大困擾。澄豐1996年成立，早期是100%本土資金，經營者表示，成立初期，他投入自己所有積蓄，但是隔年就因業務量成長而需要更多的週轉金，使得他必須透過人脈來籌措資金，直到經營比較順利時，資金額也逐步增加2000萬時，銀行才願意主動貸款，可以隨時提供現金作運轉，但是利息負擔卻很重，曾經有一個月1000萬的資金壓力，到1999年年底，有三個集團想併購它，才解除財務上的窘境。

　　同樣的，能擁有充裕的週轉金也是媒體庫成立時的優勢，由於經營者與大客戶桂格的良好關係，桂格在該公司成立之初就以現金支付服務費，使媒體庫可以先行運用該筆款項而不致資金壓力過大，半年之後公司比較穩定了，在以公司的財務報表去信貸，也就是此時本地銀行才願意貸款，其餘則必須依賴個人的金錢調度，才能夠維繫公司的營運。

從以上三個例子可知，外資公司在成立之初，因為該集團的信用好，就有外資銀行方便而便宜的貸款，經營者完全沒有籌措資金的壓力，也就是外資公司擁有優勢的先天條件，也就是在資金尚充裕的優勢，使公司在運作上不用擔心資金週轉不靈的問題。
然而本地公司因為新成立且規模小，得不到本地銀行的資助，反而要辛苦熬地過草創期的資金壓力，才能得到銀行並不低廉的貸款。也就是本土公司必須自行籌措週轉資金，從公司成立就一直是營運上必須面對的問題，較高的資金成本是公司利潤較地的原因之一，往往問題最後會選擇被國際集團併購，本土媒體服務公司也更容易在市場上消失。

（二）技術面
媒體購買和媒體企劃都需要更多的資訊和技術的支援，因此在大型集團內都設有研發（Research & Development）部門，負責研發將安排檔次的工作電腦化作業，以減少人情因素，如IT技術（Information Technology），還有消費者調查、市場研究等。有些是集團提供資源，將技術、市場資訊轉移給分公司，有些是本地分公司自行做的本地市場研究，在集團內的成員既可分享資源，又可分擔費用，而且擴大與集團外對手的差距，也是在比稿時的一項利器。

　　傳立所屬的WPP集團資源豐富，不僅獲得技術層面上的支援，並且將之與集團內其他子公司分享，如澄豐、經緯等， 傳立也進行許多閱聽人質與量的研究。浩騰媒體的母公司是以媒體研究見長，本地的分公司不僅可以向母公司購買軟體，也曾積極進行本地廣告市場「廣告蓋台」的研究，但是這個業界共同關心的本地廣告市場問題，卻邀集不到同業共同參與和分擔研究經費，只有傳立願意參與。多數同業對於研發的看法是，「別家沒有，我沒有也沒關係」，由此可見，外資主導的媒體專業服務產業在台灣市場的發展，由於是由母公司負責技術研發，再轉移給子公司，因此各子公司的研發能力薄弱，也相對的不大需要作研發，不重視自行作研發，即使對於本地廣告市場本身的問題研究也不熱心。

　　本土公司沒有集團的支援，又受限於公司資金有限，無法獨立從事研發。媒體庫與霞飛媒體共用技術資源 ，由於媒體庫的經營者同時也投資霞飛媒體40%股份，所以霞飛媒體從獨立媒體公司CIA所取得的資源，也轉移給媒體庫，CIA到台灣培訓人力，媒體庫也同時參加，此外，兩家分擔購買市場調查數據資料，所以，媒體庫雖然是本地公司，卻因結盟關係而分享到國外研發資源。薄荷策略聯盟則表示，該公司資金週轉平順，但是技術研發則問題，例如大型收視率調查需要大量經費，小公司即使投資500萬去進行研究，效益極微，但是若是集團投入500萬進行研發，因為有集團相關資源之支援，所得的效益將會大過於本土公司所能做到的，所以小公司寧可向其他研究單位購買，而本土公司所能做的只是小型質化研究，薄荷策略聯盟認為該公司研發比例還要改善。

　　從綜效（synergy）累積優勢的觀點來看，跨國集團在資金與技術上的優勢，提供其子公司研發成果，本地公司缺乏集團資源，但是特別的是，媒體庫卻與外資結盟，取得國外研發資源。不過整體而言，台灣是技術輸入國，媒體服務公司外資化之後，重要的問題不是外資公司與本地公司之間的差距，而是整體缺乏研發能力和對研究的重視，當本地市場的特定問題不是國外集團所重視，本地卻也無力去系統研究，導致整體廣告市場惡質化競爭，這也就是當下台灣廣告市場的現狀。

（三）業務面
業務量直接影響媒體服務公司的生存，當廣告發稿量愈大時，與媒體談判的籌碼愈大，服務費和業績獎金也愈多。外資媒體服務公司從相屬的廣告公司得到相當穩定的客源，大都是國際型客戶，其國外母公司已與跨國廣告集團簽約﹔但是經營者受到業績年成長率的壓力，也全力開發在本地直接簽約的客戶（稱為直客），通常其目標對象都是大型本地廣告主，而且將直客比例定為占發稿量的五成。例如浩騰認為國際客戶的變動不大，要提高業績，就要主動積極地爭取國內本土的客戶，因此構想為本地客戶成立第二部，以較低價格爭取業務。事實上媒購市場正在進行著一場客戶爭奪戰。

本土媒體服務公司因沒有集團轉來的國際客戶，通常也爭取不到國外客戶，而本地客戶變動頻率高，價格常常是最大考量因素，往往變成削價競爭、搶客戶等惡性競爭的方式。政府機構的業務反而是其直客來源，然而政府機構卻將服務費壓得低。例如薄荷策略聯盟結合兩家廣告公司的媒體購買，以本土客戶為主，為擴大直客比例，積極地提案比稿、投標政府機關的業務等。媒體庫是本土的獨立媒體服務公司，沒有穩定的客戶來源，必須靠著經營者的個人人脈與客戶間的介紹來鞏固業務的來源，由於公司成立不過兩年多，制度上在建立中，沒有太多的心力去比稿，主要是靠人際網絡爭取業務。媒體庫會將衝突客戶轉給結盟的霞飛，霞飛雖是外資公司，但沒有投諸太多心力經營本地市場，因此本地的媒體庫反而較為強勢。

　　澄豐從本地公司轉成外資公司，但WPP集團並沒有提供客戶，主要原因在於澄豐與WPP談判的條件是，不願意以承纜傳立的衝突客戶為主要業務，也就是不願作為傳立的子公司，所以雖然澄豐屬於集團成員，而客戶是自行爭取而來的，以本地客戶為主，形同沒有廣告公司支援的獨立媒體服務公司，雖是WPP集團下成員，卻與其他成員不同，如傳立擁有奧美和智威湯遜客戶。