是因為競爭對手的關係嗎？鐵路公司陷入困境，並不是因為其他行業滿足了客、貨運的需求，而是鐵路公司沒有滿足這些需求。鐵路公司任由其他公司搶走顧客，因為他們認為自己屬於鐵路業，而不是運輸業。

真正停止成長的原因:：鐵路公司對自己的業務範圍界定錯誤，是因為他們以鐵路為導向，而不是以運輸為導向；是以產品為導向，而不是以顧客為導向。

顧客導向,才是成功的關鍵
杜邦和康寧成功的主要原因，不是以產品或研究為導向，一直以來，他們都以顧客為導向。他們持續不斷觀 察商機，運用本身的技術知識，來創造讓顧客滿意 的用途，因而能源源不斷推出成功的新產品。

不缺商機, 只缺膽識
凡是重要的產業，一定都曾經被貼上「成長產業」這個神奇的稱號。一般都認為，這類產業的強項在於優勢產品，似乎沒有其他產品能取代，而 它本身曾經成功取代了別的產品。然而這些著名的 產業，卻一個接一個籠罩在陰影中。

陰影產業 案例：雜貨店
許多人覺得很難理解，「街頭小店」也曾有 蓬勃發展的風光時候。後來，超級市場以強大的效 能取代了這些商店。那些懷著「信念的勇氣」的公司，毅然決然 堅守街頭小店的經營哲學，雖然維持了自尊，最後卻一敗塗地。

有組織、善於經營的企業，會創造並充分利用成長商機。以為自身會自然而然成長的產業，必定會陷入停滯的狀態。

自欺循環, 黯淡收場
其實，根本沒有「成長產業」，真正的情況是，有組織、善於經營的企業，會創造並充分利用成長商機。以為自身會自然而然成長的產業，必定會陷入停滯的狀態。每個已消逝或沒落中的「成長」產業，在發展過程中都展現了自欺的循環：大肆擴張後，默默地衰敗。

若有以下這四種情況，通常就逃不掉這個循環 —
相信只要人口愈來愈多、愈來愈富足，市場一定會成長。
相信該產業的主要產品，沒有具競爭力的其他產品可以取代。
過度相信大量生產，認為隨著產量提升，單位成本快速下降，就會帶來優勢。
專注在一項產品，而這產品需要審慎的科學實驗、改良和降低生產成本。

關關難過，關關過？
所有這些現象的重點是，任何產品都無法保 證不會被淘汰。如果公司沒有研究出新產品來淘汰自家既有的產品，別家公司也會淘汰它。

大規模生產確實 讓企業感受到必須賣掉產品的強大壓力，但他們通 常強調的是銷售，不是行銷。行銷是更精密、複雜 的過程，卻被忽視了。

行銷和銷售不僅在語義上有差別，實質上也 有差異。銷售著重賣方的需求，行銷則著重買方的 需求。銷售專注在賣方的需求，以便把產品轉變成 現金；行銷則是提供產品，以及與創造、交付、消 費那個產品有關的一整套事情，來滿足顧客的需 求。

一家公司要走運的最好辦法，就是自行製造好運這需要懂得事業成功的因素，但大規模生產，卻妨礙公司了解這一點。

發自內心的卓越感
何組織若缺乏一位精力充沛的領導人，懷著鍥而不捨、追求成功的意志努力前進，組織就無法達到卓越的境界。領導人必須具有恢宏的視野，能吸引許多熱切的追隨者。
在商界，追隨者就是顧客。為了吸引這些顧客，必須把整個企業視為創造顧客與滿足顧客的機制。

簡單來說，企業必須學會自己不是在製造產品或提供服務，而是在爭取顧客，並採取行動，讓人想要跟它做生意。執行長不可逃避的責任，就是要創造這樣的環境、觀點、態度和抱負。