2009-04-30 16:41:28Katle and Joe

周浩正專欄 / 和而不同──寫給編輯人的信 47


周浩正近影
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《周浩正專欄》

家兄 周浩正 闖蕩藝文與出版界多年,雖然數年前從出版界與編輯台退隱,依舊寶刀未老,將歷年練就的功力,陸續以書信的方式發表為文,針貶或展望出版與編輯文化的現狀及未來,提出許多深具啟發的觀點,目前已寫到第47封信,其中部份文章已經集結出書。

家兄從小就在文學與藝術方面嶄露頭角,並深深影響我的興趣,和家姊一樣,在成長過程中多方鼓勵我。非常感謝他同意讓我的部落格轉載文章,目前暫時先從第47信「和而不同」開始,逐信刊載以饗網路上的朋友,一起分享我老哥的真知灼見。

 這篇文章除了精采的實例,一開頭就有兩處引言當頭棒喝,開人耳目:

Intel執行長保羅‧歐德寧;Paul S. Otellini帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」

「歷史是什麼?那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解,歷史不會長大或變小,卻會不斷更新,故此歷史也是活的(《我是黎智英》自序)

這就是開創性人物的英雄行徑。

回應本系列文章,或索取網路流通版《編輯力初探1.0》的更新版者,email to:

周浩正 chouning@gmail.com

( Joe )

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【寫給編輯人的信47


和而不同
──

我的編輯心法
3附:老編桌上還未實現的企劃構想4:《不競爭原理》


「我認為一個出版家能夠推進與否,視其有無『創造性的出版物』。」
 ──
王雲五*註1        

「獨特,或者差異化
differentiation。」
 ──
雷斯李夫(Rosser Reeves*註2

「他
Intel執行長保羅歐德寧;Paul S. Otellini帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」
 ──引自
美國媒體的評論*註3


親愛的朋友:

有位剛加入編輯隊伍的年輕小友,讀了《編輯力初探1.0》後,寫了封e-mail給我,大意是說:

「我讀完您寫給編輯的信了,但對我現在的工作,似乎幫助不大。您說了太多過去的事例,又講了不少至少到目前為止,還沒發生的『憂慮』──都距離我太遠了。我誠懇地請託:能不能教我幾手立刻能贏的方法,我要是連現在都挺不過去,明天又在哪裡?」

說得好!但,坦白說,我困惑了。

我不認為自己在寫「編輯職場生涯3分鐘謀生術」,我只是用自己的眼睛或心思所及,記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事,希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老闆黎智英先生在《我是黎智英》*註4中的兩段文字(回溯從前種種),似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑,他在<自序>寫道:「回望過去,我們不是重温舊夢,而是給過去新的註解。」又說﹕「歷史是什麼?那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解,歷史不會長大或變小,卻會不斷更新,故此歷史也是活的。

我記錄的這一切,用黎智英這些話的角度來理解,就不會誤讀了。

坦白說,若想從《編輯力初探1.0》得到像112似的「標準答案」甚或「如何約稿?」「如何計算成本?」「如何和作家來往?」「如何找到暢銷書?」……的讀友,肯定要失望了,因為它完全不具這種效能,它只是用新吸收的知識解釋過去的案例,從新的科技發明,想像出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答,也不提供解答,更不是ABC它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之,你所期待的解決方案握在你自己手上,它不會從天而降,它一定在,但不一定是你找到。我在信上所講述的是,有人在他那個時代,曾經撥雲見日,創新出版。我試著探索:是什麽因緣成就了他們?

這封信仍一本初衷,續談我的編輯心法──和而不同。當然囉,仍然「沒有答案」,假如你是始終不懈的學習者,有些描述或許能搏你會心一笑。

且來說說「和而不同」的「」。

和,要能和「眾」、「同」意,又能「共」生(不是我打倒你,你打倒我,而是我活你也活,只是各有各的活法。),這是非常重要的事。做不到「和」,在出發點上就出局了,少了和的基礎,也失掉了著力點。黎智英有段話,本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃,勸他改改脾氣,讓自己慢下來。可我怎麼讀,這些字句都像在解釋「什麽是『和』」,把這段話放在這兒,還真貼切。那位朋友婉轉的啓導他:

     因應周遭事物演進的速度做事,你便有足夠的力量達到目標了;這樣整個環境是你的後盾,推動你前進。
     急於求成,你便脫離事物演進的力量和方向,背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持,事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡,終致失敗。那麽,不管你個人有多大的力量,也不管你如何心急,你也不能令這世界走快一步啊!
     做事的方法和規律,只是表象而已,隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千
萬不能變,因為那是大眾的力量和意向,是你賴以成功的潛在支柱fulcrum失去這個大靠山,我們便失去形勢,那又怎能不失敗?*註5

 「因應周遭事物演進的速度做事」以及「急於求成,便脫離事物演進的力量和方向」,在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧,太保守或太躁急都會誤事。先學會融入情景和時潮,融入才能優遊其中,做個弄潮兒;若要更上層樓,唯有求異,「求異」就是「從否定現狀開始」,邁向沒有地圖指引的地方,找到新的領域*註6──所謂創新,所謂「紫牛」、「藍海」、「無人地帶」、「另闢蹊徑」,應該就是這個意思。明白其中道理,就明白「和」乃是脫胎換骨之本,而「不同」的創意能量,即萌芽其中。

有了「和」做基礎,「不同」才有彰顯、出頭的可能。總而言之,「和」是沃土,「不同」是沃土上生長出來的結菓;「和」是本,而「不同」的發掘過程,是一條育成之路。

以下,還是讓幾個小故事,來闡明我的理解吧!


 【故事一】

朋友中,不少人買了遊戲機Wii,放在家裡,闔家同樂。他們每提到Wii,會莫名地興奮起來,幾乎異口同聲讚美它是最適合「全家樂」的發明。

根據資料,到2008年年底,wii的銷售量達4,496萬台,Sony PS3Xbox相加起來的數量還多*註7

Wii是什麽,居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡?

這一切,其實全是宮本茂惹出來的。

20039月,任天堂負責軟體開發、有「現代電玩之父」之稱的宮本茂,被有史以來最大赤字30億日元)嚇到了。回到家裡,看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙於家事的妻子時,忽然蹦出一個念頭:

「假如能讓從來不玩遊戲機的家庭主婦愛上它,那是多大的商機?」

他認為「如果我們可以改變自己的妻子,就可以改變每一個人」,他將妻子對遊戲的關心程度作為指標,戲稱為「妻度計」Wife-o-Meter;結合妻子Wife與溫度計Thermometer的自創單字)*註8

於是,擴大電玩對象,讓不玩電玩的人一起來玩,形成「新電玩」的戰略目標,代號「Revolution(革命)的開發案終於成案。2006年年底,Wii誕生了,果然是場革命,它席捲市場,改寫了電玩的定義。

宮本茂總結他的經驗時,說﹕「勇於冒險,不要想著會失去什麼,而是去思考會得到什麼。」*註9

 

【故事二】

被尊稱為「7Eleven之父」的鈴木敏文,接受台灣《商業周刋》邀請,擔任200812月的「客座總編輯」*註10他是一位視變化如常的企業家,他說:「世間的事物是經常在改變的,當然這看歷史就知道──一直在變;所以,只要站在『經常在改變』的前提之下,坦誠接受所有變化。」他寫給採訪團隊的題字,是「變化對應」四字,由此可略窺他「以一個毫無消費與零售經驗的門外漢,一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式」的過人之處。

有趣的是,他23從日本中央大學經濟系畢業,第一份工作是在「東販集團」擔任介紹新書出版的《新刋News》基層編輯。

讓我吃驚的是,原本只有5,000份發行量的雜誌,在他規劃之下,成長為13萬份。

他做了什麽?

在《商業周刋》的訪問中,只舉了一例,卻已經可以充份說明他「變化對應」的本事﹕他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做「紙上座談」。簡單的說,鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格,將原有的讀者群,透過女明星的美貌擴大了,將不讀這類雜誌的人,成為新讀者,雜誌的影響力也因此大增。

他對於「不受限過去經驗」的詮釋與眾不同,他說:「人都有兩種思考模式﹕一種是思考『過去都是怎麼做的』﹔另外一種是對未來有個藍圖,然後思考『現在想要這麽做』,我大概是後者。」

他的創意不斷,七年之間,鈴木敏文升任主編。


 【故事三】

高信疆,以二十多歲的年紀,由時報大家長余紀忠先生不次拔擢,接掌《中國時報》「人間副刊」,這在上世紀七○年代是石破天驚的破格任用。

先生敢於揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統,走不一樣的路。他重新將「文學副刋」定位為「文化副刊」,使內容有了最大包容性,而不侷限於小說、散文和詩的承載。*註11他進行形式改革,和設計家與畫家結合,全面翻新版面設計,一新眾人耳目;他引進新的文體(如「報導文學」),與社會弱勢階層對話,將社會關懷透過文字傳播的力量,成為共同關注的話題;他和出版社合作,刊登話題性的書摘,創造自己「被利用的價值」,串連被人疏忽的外在力量;舉辦文學獎,吸納新生代加入陣容……,當時的文學熱度,可用「沸騰」兩字來形容。在那年代,人才輩出,氣象萬千,高信疆和他結合起來的陣容,代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。

他做的事,像所有革命家一樣,在承續傳統的同時跨越傳統,將經營的領域(內容)擴張,容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來,副刊不再是少數文學愛好者的禁臠,他走出象牙之塔,走入群眾,傾聽土地和人民的聲音,並得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者,變成新的讀者,也可以這麽說,他擴大了副刊的閱讀對象,把文學版圖拓展出前所未有的疆域

先生在文壇能引領風騷十二年,豈是偶然!


【故事四】

大約發生在上世紀八○年代前後的事。

一向意氣風發、不斷推案的「遠流出版公司」,遭遇到轉型的瓶頸。

經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理,一肩挑起再造遠流的責任。

現在回頭看這段歷史,有很多事值得反覆咀嚼。因為在我的認知中,詹宏志經營遠流的事蹟本身就是一個劃時代的出版(商業)模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業,並獲致大成功的人。他本身即是書迷,愛書成癡,而且興趣廣泛,無書不讀。他唸的本科是經濟,但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色,在文化界很早就顯露才華。瘂弦是業界最早知道他非池中之物的人,一再提拔﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任,讓他獨當一面的人,先是《工商時報》副刊主編,不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候,他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職,那時的他,是天空熠亮的新星,他的崛起,像傳奇一樣為人傳頌。

以今天的眼光來看,詹宏志還未加入的、早期的遠流,出版物缺乏長期線型規劃,每一種書都靠自己單打獨鬥,在書市求生,無法累積成果。

那時的出版界,是五小(純文學、爾雅、大地、洪範、九歌)天下,整個書市的特色是「獨尊文學」。

假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅海混戰,必然遭遇圍堵,勝負難料;即便贏了,也不過是分食者之一,難成大氣候。他非常聰頴,決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍,背水一戰。那兒,沒有強大的競爭者,更沒有領先者,先進去整合的出版社,即能獨享市場。

遠流出版「大眾心理學叢書」之所以被台灣出版界視為經典戰役,因為它從領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨行銷技巧的細膩佈局,在當時都是開風氣之先。

在那年代,誰敢一次推出40本書,兇猛上市?巨大的出書量,立即成為新聞焦點。在那年代,詹宏志運用他的影響力,在書還沒上市之前,序跋、書介在主流媒體已喧騰一時,比花錢登廣告的效益更大、更强。*註12

詹宏志「和而不同」地,敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式(書系品牌化)切入市場,組建新讀者。他將心理學經營成新顯學,當時的學生和上班族幾乎人手一冊,手捧遠流版的心理學叢書,表示自己的前衛、進步與時髦。

若干年後,許多學校圖書館添、補書籍時,「大眾心理學」仍常常被整套勾選,由此可知其滲透力道之廣且深。

這個出版模式在遠流一再複製,創造了「遠流奇蹟」。

 

類似上面的故事,還有不少,情節雖不盡相同,內涵都頗相似,也就不再重覆。從這四則樣板,我們似乎可簡略歸結出「要繼續生存下去,必須與眾不」的旨趣,但請小心,千萬別忘了有個前提──。因為唯有身在其中,了解情勢,才知生存艱辛﹔因為瞭然艱辛,才會努力創新(求生)

有些網友告訴我,讀《編輯力初探1.0》最大收穫,是讀我未曾實現的企劃構想。有些小友和我在網上經常互通音訊,成了忘年之交,所以,說起話來特別直率。他們不止一次建議,多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人,而是它刺激了閱者的想像,讓讀的人思潮洶湧,浮想翩翩,衍生出自己的點子。

我沒料到有這種節外生枝的奇效,大樂之餘,忍不住手癢,又想畫蛇添足了。

既然是不存在的蛇足,容我用最扼要的文字稍作說明。

當年,我主編的「實戰智慧叢書」僥倖佔有市場一席之地,但很快發現它的軟肋──爭譯國外知名作家和著作,是條充滿荊棘的路,因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品,不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去,大家都長成一個模樣,對讀者而言,我們全是一個模子澆出來的。

破解之道,即在「獨特,或者差異化」。一方面,不放棄國外知名作家和著作的翻譯(和);一方面,另行佈局,精心策劃一條副線,名之曰「中國式管理(不同)。此案後來幾經轉化,抽繹精髓,變身成「實用歷史叢書」,推出之後,贏得市場豐盛的回饋*註13

我要說的是,「中國式管理」是個可經營的概念,當初有鑑於條件不夠成熟(能寫的企業與企業家太少)而放棄,現在似可重新考慮了。

那時候,第一本策劃的書是《不競爭原理》。


 【故事五】老編桌上還未實現的企劃構想4/《不競爭原理》及其延伸

《不競爭原理》的想法非常簡單,也很中國,只是想以「黄老思想」為企業把脈,用《老子》《孫子》……裡的觀念,找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕

 
        「百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也。」(《孫子》<謀攻第三>)

「善為士者,不武;善戰者,不怒;善勝敵者,不與;善用人者,為之下。是謂不爭之『德』,是謂用人之力,是謂配天之極。」(《老子》<第68章>)

「天之道,不爭而善勝。」(《老子》<第73章>)*註14


「善為士者」的「士」,可移用為領導者;「不與」,「與」通「爭」,即不爭。「不戰」和「不爭」的觀念,也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為「學做生意和管理,讀《老子》要比讀MBA有用得多。」*註15暢銷世界的《藍海策略》,講的不也就是「不競爭原理」?

我曾在介紹美國奇異公司總裁傑克.威爾許Jack Welch的文章中,讀到他接任之後,大刀濶斧改造公司,只允許在各領域裡數一數二的事業單位可以留下,達不到標準的,亳不留情地予以關閉或分割出售,他要的是「不爭」。

美國威名百貨的創辦人山姆.威頓Sam Walton創業之初,他避開城市,選擇乏人競爭的城鄉佈局(鄉村包圍城市),坐大之後,才回頭接收市場。

中國新崛起的企業中,也不乏這樣的例子。

像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界,我們的學者難道寫不出《不競爭原理》?

將《不競爭原理》做為「中國式管理」系列叢書的先鋒,也許值得冒險一試。依我做事慣例,會先列虛擬書單,從書市中擷取脗合旨趣的書(如《水煮三國》《潛規則》),開列至少30本以上的名單,讓大家感受並研究書系的整體形象。有了共識,再來剔虛補實,努力組稿,定下年度出版計劃,按表操作。

假使當初這條副線成功推出,自然而然讓「實戰智慧叢書」添增不同風貌,所謂差異化,這就是吧!敬祝

健康快樂

浩正 2009/4/28

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*註1引自2008/12/12出刋的《文滙讀書周報》:汪耀華著<有多少書,可以留住──王雲五先生眼中的創造性出版物>,作者引用王雲五先生於19709月,在台灣商務印書館「商務月度會報」上的講話,首次提出「創造性出版物」的概念,將過去70年所出版的萬餘種出版物中,選出30種列為合乎「創造性出版物」條件的著作,如《華英初階》《華英進階》《東方雜誌》《辭源》《中小學教科書各科詞典》《百衲本二十四史》《年譜集成》《中學生文庫》《萬有文庫》《國學基本叢書》《古書今注今譯》《四部叢刊》等。對於何謂「創造性出版物」,不同的人、不同的年代,自有不同的定義。依王雲五先生所舉出的「創造性出版物」,有個共通點:全屬大概念的實踐之作。對王雲五先生列舉作品有興趣的讀友,不妨上網詳覽:http://big5.news365.com.cn:82/gate/big5/whdszb.news365.com.cn/tg/200812/t20081212_2125988.htm

*註2見《新差異化行銷》Jack Trout with Steve Rivkin/劉慧清譯/2002/8/1/臉譜出版)中,引述雷斯李夫Rosser Reeves;廣告公司總裁/《實效的廣告》作者)的話,p.30

*註3見《商業周刋》1037期「客座總編輯」<保羅.歐德寧的世界>2007/10出刊)p.154

*註4引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版2005/10初版),<自序>。

*註5同上,p.44。

*註6引自《再起動:職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻.王俞惠譯/天下文化2009/3/31初版),p.114-115

*註7見《PPAPER BUSINESS032009/4月出版)p36-47。最新統計,已經超過五千萬套了。

*註8參閱<妻子是擴大玩家族群的指標?宮本茂GDC演講透露創作秘辛>,網路上有很多報導,這是其中之一:http://gnn.gamer.com.tw/5/26145.html

*註9《今周刊》第5352007/3/26~4/1/撰文/李喬琚<舊金山傳真>,以及《天下雜誌》第400期特刊「成長」2008/7/2出版):<打破遊戲極限/電玩巨人﹕任天堂>,p.7274

*註10見《商業周刋》第11002008/12月出刊)<鈴木敏文的世界/日本新經營之神>/孫秀惠文,p.130-158,這一則小故事或可供讀書類雜誌的編輯舉一反三。《商業周刋》的「客座總編輯」企劃案,期期精彩,這篇鈴木敏文的訪問更是出色,在記者咄咄逼人的追問下,76歲的他,傾囊相授,他的每一句話,全嵌入我的心裡。沒讀過的朋友,請勿錯過。

*註11參閱第39信<自製=華文創意出版的明天?>,關於高信疆的介紹,見本稿p.216

*註12討論有關「書系」的文字,請參閱第12信<書系經營>、第13信<揭開書系構築之謎>、第14信<聰明拷貝>,p.6075

*註13參閱「附錄五」:<適性經營/訪周浩正談「實用歷史」出版創意>/郭泰,見本稿p.288

*註14在此特別推薦陳鼓應註譯的《老子今註今譯-及評介(臺灣商務印書館/1960/5月初版),很好的入門讀本。

*註15同註4p.23


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《編輯力初探1.0》的簡體版


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