周浩正近影
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《周浩正專欄》

家兄 周浩正 闖蕩藝文與出版界多年，雖然數年前從出版界與編輯台退隱，依舊寶刀未老，將歷年練就的功力，陸續以書信的方式發表為文，針貶或展望出版與編輯文化的現狀及未來，提出許多深具啟發的觀點，目前已寫到第47封信，其中部份文章已經集結出書。

家兄從小就在文學與藝術方面嶄露頭角，並深深影響我的興趣，和家姊一樣，在成長過程中多方鼓勵我。非常感謝他同意讓我的部落格轉載文章，目前暫時先從第47信「和而不同」開始，逐信刊載以饗網路上的朋友，一起分享我老哥的真知灼見。

 這篇文章除了精采的實例，一開頭就有兩處引言當頭棒喝，開人耳目：

「他（Intel執行長保羅‧歐德寧；Paul S. Otellini）帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」

「歷史是什麼？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。」(《我是黎智英》自序)

這就是開創性人物的英雄行徑。

欲回應本系列文章，或索取網路流通版《編輯力初探1.0》的更新版者，請 email to:

周浩正 chouning@gmail.com。

( Joe )

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【寫給編輯人的信47】


和而不同──

我的編輯心法（3）／附：老編桌上還未實現的企劃構想4：《不競爭原理》


「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」
 ──王雲五＊註1        

「獨特，或者差異化（differentiation）。」
 ──雷斯‧李夫（Rosser Reeves）＊註2

「他（Intel執行長保羅‧歐德寧；Paul S. Otellini）帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」
 ──引自美國媒體的評論＊註3

親愛的朋友：

有位剛加入編輯隊伍的年輕小友，讀了《編輯力初探1.0》後，寫了封e-mail給我，大意是說：

「我讀完您寫給編輯的信了，但對我現在的工作，似乎幫助不大。您說了太多過去的事例，又講了不少至少到目前為止，還沒發生的『憂慮』──都距離我太遠了。我誠懇地請託：能不能教我幾手立刻能贏的方法，我要是連現在都挺不過去，明天又在哪裡？」

說得好！但，坦白說，我困惑了。

我不認為自己在寫「編輯職場生涯3分鐘謀生術」，我只是用自己的眼睛或心思所及，記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事，希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老闆黎智英先生在《我是黎智英》＊註4中的兩段文字（回溯從前種種），似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑，他在＜自序＞寫道：「回望過去，我們不是重温舊夢，而是給過去新的註解。」又說﹕「歷史是什麼？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。」

我記錄的這一切，用黎智英這些話的角度來理解，就不會誤讀了。

坦白說，若想從《編輯力初探1.0》得到像1＋1＝2似的「標準答案」甚或「如何約稿？」「如何計算成本？」「如何和作家來往？」「如何找到暢銷書？」……的讀友，肯定要失望了，因為它完全不具這種效能，它只是用新吸收的知識解釋過去的案例，從新的科技發明，想像出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之，你所期待的解決方案握在你自己手上，它不會從天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所講述的是，有人在他那個時代，曾經撥雲見日，創新出版。我試著探索：是什麽因緣成就了他們？

這封信仍一本初衷，續談我的編輯心法──和而不同。當然囉，仍然「沒有答案」，假如你是始終不懈的學習者，有些描述或許能搏你會心一笑。

且來說說「和而不同」的「和」。

和，要能和「眾」、「同」意，又能「共」生（不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。），這是非常重要的事。做不到「和」，在出發點上就出局了，少了和的基礎，也失掉了著力點。黎智英有段話，本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃，勸他改改脾氣，讓自己慢下來。可我怎麼讀，這些字句都像在解釋「什麽是『和』」，把這段話放在這兒，還真貼切。那位朋友婉轉的啓導他：

     「因應周遭事物演進的速度做事，你便有足夠的力量達到目標了；這樣整個環境是你的後盾，推動你前進。
     急於求成，你便脫離事物演進的力量和方向，背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持，事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡，終致失敗。那麽，不管你個人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令這世界走快一步啊！
     做事的方法和規律，只是表象而已，隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千萬不能變，因為那是大眾的力量和意向，是你賴以成功的潛在支柱（fulcrum），失去這個大靠山，我們便失去形勢，那又怎能不失敗？」＊註5

 「因應周遭事物演進的速度做事」以及「急於求成，便脫離事物演進的力量和方向」，在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧，太保守或太躁急都會誤事。先學會融入情景和時潮，融入才能優遊其中，做個弄潮兒；若要更上層樓，唯有求異，「求異」就是「從否定現狀開始」，邁向沒有地圖指引的地方，找到新的領域＊註6──所謂創新，所謂「紫牛」、「藍海」、「無人地帶」、「另闢蹊徑」，應該就是這個意思。明白其中道理，就明白「和」乃是脫胎換骨之本，而「不同」的創意能量，即萌芽其中。

有了「和」做基礎，「不同」才有彰顯、出頭的可能。總而言之，「和」是沃土，「不同」是沃土上生長出來的結菓；「和」是本，而「不同」的發掘過程，是一條育成之路。

以下，還是讓幾個小故事，來闡明我的理解吧！

 【故事一】：

朋友中，不少人買了遊戲機Wii，放在家裡，闔家同樂。他們每提到Wii，會莫名地興奮起來，幾乎異口同聲讚美它是最適合「全家樂」的發明。

根據資料，到2008年年底，wii的銷售量達4,496萬台，比Sony PS3和Xbox相加起來的數量還多＊註7。

Wii是什麽，居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡？

這一切，其實全是宮本茂惹出來的。

2003年9月，任天堂負責軟體開發、有「現代電玩之父」之稱的宮本茂，被有史以來最大赤字（30億日元）嚇到了。回到家裡，看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙於家事的妻子時，忽然蹦出一個念頭：

「假如能讓從來不玩遊戲機的家庭主婦愛上它，那是多大的商機？」

他認為「如果我們可以改變自己的妻子，就可以改變每一個人」，他將妻子對遊戲的關心程度作為指標，戲稱為「妻度計」（Wife-o-Meter；結合妻子Wife與溫度計Thermometer的自創單字）。＊註8

於是，擴大電玩對象，讓不玩電玩的人一起來玩，形成「新電玩」的戰略目標，代號「Revolution」（革命）的開發案終於成案。2006年年底，Wii誕生了，果然是場革命，它席捲市場，改寫了電玩的定義。

宮本茂總結他的經驗時，說﹕「勇於冒險，不要想著會失去什麼，而是去思考會得到什麼。」＊註9

 

【故事二】：

被尊稱為「7－Eleven之父」的鈴木敏文，接受台灣《商業周刋》邀請，擔任2008年12月的「客座總編輯」＊註10。他是一位視變化如常的企業家，他說：「世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道──一直在變；所以，只要站在『經常在改變』的前提之下，坦誠接受所有變化。」他寫給採訪團隊的題字，是「變化對應」四字，由此可略窺他「以一個毫無消費與零售經驗的門外漢，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式」的過人之處。

有趣的是，他23歲從日本中央大學經濟系畢業，第一份工作是在「東販集團」擔任介紹新書出版的《新刋News》基層編輯。

讓我吃驚的是，原本只有5,000份發行量的雜誌，在他規劃之下，成長為13萬份。

他做了什麽？

在《商業周刋》的訪問中，只舉了一例，卻已經可以充份說明他「變化對應」的本事﹕他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做「紙上座談」。簡單的說，鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格，將原有的讀者群，透過女明星的美貌擴大了，將不讀這類雜誌的人，成為新讀者，雜誌的影響力也因此大增。

他對於「不受限過去經驗」的詮釋與眾不同，他說：「人都有兩種思考模式﹕一種是思考『過去都是怎麼做的』﹔另外一種是對未來有個藍圖，然後思考『現在想要這麽做』，我大概是後者。」

他的創意不斷，七年之間，鈴木敏文升任主編。

 【故事三】：

高信疆，以二十多歲的年紀，由時報大家長余紀忠先生不次拔擢，接掌《中國時報》「人間副刊」，這在上世紀七○年代是石破天驚的破格任用。

高先生敢於揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統，走不一樣的路。他重新將「文學副刋」定位為「文化副刊」，使內容有了最大包容性，而不侷限於小說、散文和詩的承載。＊註11他進行形式改革，和設計家與畫家結合，全面翻新版面設計，一新眾人耳目；他引進新的文體（如「報導文學」），與社會弱勢階層對話，將社會關懷透過文字傳播的力量，成為共同關注的話題；他和出版社合作，刊登話題性的書摘，創造自己「被利用的價值」，串連被人疏忽的外在力量；舉辦文學獎，吸納新生代加入陣容……，當時的文學熱度，可用「沸騰」兩字來形容。在那年代，人才輩出，氣象萬千，高信疆和他結合起來的陣容，代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。

他做的事，像所有革命家一樣，在承續傳統的同時跨越傳統，將經營的領域（內容）擴張，容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來，副刊不再是少數文學愛好者的禁臠，他走出象牙之塔，走入群眾，傾聽土地和人民的聲音，並得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者，變成新的讀者，也可以這麽說，他擴大了副刊的閱讀對象，把文學版圖拓展出前所未有的疆域。

高先生在文壇能引領風騷十二年，豈是偶然！

【故事四】：

大約發生在上世紀八○年代前後的事。

一向意氣風發、不斷推案的「遠流出版公司」，遭遇到轉型的瓶頸。

經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理，一肩挑起再造遠流的責任。

現在回頭看這段歷史，有很多事值得反覆咀嚼。因為在我的認知中，詹宏志經營遠流的事蹟本身就是一個劃時代的出版（商業）模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業，並獲致大成功的人。他本身即是書迷，愛書成癡，而且興趣廣泛，無書不讀。他唸的本科是經濟，但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色，在文化界很早就顯露才華。瘂弦是業界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任，讓他獨當一面的人，先是《工商時報》副刊主編，不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候，他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職，那時的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像傳奇一樣為人傳頌。

以今天的眼光來看，詹宏志還未加入的、早期的遠流，出版物缺乏長期線型規劃，每一種書都靠自己單打獨鬥，在書市求生，無法累積成果。

那時的出版界，是五小（純文學、爾雅、大地、洪範、九歌）天下，整個書市的特色是「獨尊文學」。

假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅海混戰，必然遭遇圍堵，勝負難料；即便贏了，也不過是分食者之一，難成大氣候。他非常聰頴，決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍，背水一戰。那兒，沒有強大的競爭者，更沒有領先者，先進去整合的出版社，即能獨享市場。

遠流出版「大眾心理學叢書」之所以被台灣出版界視為經典戰役，因為它從領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨行銷技巧的細膩佈局，在當時都是開風氣之先。

在那年代，誰敢一次推出40本書，兇猛上市？巨大的出書量，立即成為新聞焦點。在那年代，詹宏志運用他的影響力，在書還沒上市之前，序跋、書介在主流媒體已喧騰一時，比花錢登廣告的效益更大、更强。＊註12

詹宏志「和而不同」地，敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式（書系品牌化）切入市場，組建新讀者。他將心理學經營成新顯學，當時的學生和上班族幾乎人手一冊，手捧遠流版的心理學叢書，表示自己的前衛、進步與時髦。

若干年後，許多學校圖書館添、補書籍時，「大眾心理學」仍常常被整套勾選，由此可知其滲透力道之廣且深。

這個出版模式在遠流一再複製，創造了「遠流奇蹟」。

 

類似上面的故事，還有不少，情節雖不盡相同，內涵都頗相似，也就不再重覆。從這四則樣板，我們似乎可簡略歸結出「要繼續生存下去，必須與眾不同」的旨趣，但請小心，千萬別忘了有個前提──和。因為唯有身在其中，了解情勢，才知生存艱辛﹔因為瞭然艱辛，才會努力創新（求生）。

有些網友告訴我，讀《編輯力初探1.0》最大收穫，是讀我未曾實現的企劃構想。有些小友和我在網上經常互通音訊，成了忘年之交，所以，說起話來特別直率。他們不止一次建議，多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人，而是它刺激了閱者的想像，讓讀的人思潮洶湧，浮想翩翩，衍生出自己的點子。

我沒料到有這種節外生枝的奇效，大樂之餘，忍不住手癢，又想畫蛇添足了。

既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作說明。

當年，我主編的「實戰智慧叢書」僥倖佔有市場一席之地，但很快發現它的軟肋──爭譯國外知名作家和著作，是條充滿荊棘的路，因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品，不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去，大家都長成一個模樣，對讀者而言，我們全是一個模子澆出來的。

破解之道，即在「獨特，或者差異化」。一方面，不放棄國外知名作家和著作的翻譯（和）；一方面，另行佈局，精心策劃一條副線，名之曰「中國式管理」（不同）。此案後來幾經轉化，抽繹精髓，變身成「實用歷史叢書」，推出之後，贏得市場豐盛的回饋。＊註13

我要說的是，「中國式管理」是個可經營的概念，當初有鑑於條件不夠成熟（能寫的企業與企業家太少）而放棄，現在似可重新考慮了。

那時候，第一本策劃的書是《不競爭原理》。

 【故事五】：老編桌上還未實現的企劃構想4／《不競爭原理》及其延伸

《不競爭原理》的想法非常簡單，也很中國，只是想以「黄老思想」為企業把脈，用《老子》《孫子》……裡的觀念，找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕

 
        「百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」（《孫子》＜謀攻第三＞）

「善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之『德』，是謂用人之力，是謂配天之極。」（《老子》＜第68章＞）

「天之道，不爭而善勝。」（《老子》＜第73章＞）＊註14

「善為士者」的「士」，可移用為領導者；「不與」，「與」通「爭」，即不爭。「不戰」和「不爭」的觀念，也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註15暢銷世界的《藍海策略》，講的不也就是「不競爭原理」？

我曾在介紹美國奇異公司總裁傑克．威爾許（Jack Welch）的文章中，讀到他接任之後，大刀濶斧改造公司，只允許在各領域裡數一數二的事業單位可以留下，達不到標準的，亳不留情地予以關閉或分割出售，他要的是「不競爭」。

美國威名百貨的創辦人山姆．威頓（Sam Walton）創業之初，他避開城市，選擇乏人競爭的城鄉佈局（鄉村包圍城市），坐大之後，才回頭接收市場。

中國新崛起的企業中，也不乏這樣的例子。

像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界，我們的學者難道寫不出《不競爭原理》？

將《不競爭原理》做為「中國式管理」系列叢書的先鋒，也許值得冒險一試。依我做事慣例，會先列虛擬書單，從書市中擷取脗合旨趣的書（如《水煮三國》《潛規則》），開列至少30本以上的名單，讓大家感受並研究書系的整體形象。有了共識，再來剔虛補實，努力組稿，定下年度出版計劃，按表操作。

假使當初這條副線成功推出，自然而然讓「實戰智慧叢書」添增不同風貌，所謂差異化，這就是吧！敬祝

健康快樂

浩正 2009/4/28

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＊註1：引自2008/12/12出刋的《文滙讀書周報》：汪耀華著＜有多少書，可以留住──王雲五先生眼中的創造性出版物＞，作者引用王雲五先生於1970年9月，在台灣商務印書館「商務月度會報」上的講話，首次提出「創造性出版物」的概念，將過去70年所出版的萬餘種出版物中，選出30種列為合乎「創造性出版物」條件的著作，如《華英初階》《華英進階》《東方雜誌》《辭源》《中小學教科書各科詞典》《百衲本二十四史》《年譜集成》《中學生文庫》《萬有文庫》《國學基本叢書》《古書今注今譯》《四部叢刊》等。對於何謂「創造性出版物」，不同的人、不同的年代，自有不同的定義。依王雲五先生所舉出的「創造性出版物」，有個共通點：全屬大概念的實踐之作。對王雲五先生列舉作品有興趣的讀友，不妨上網詳覽：http://big5.news365.com.cn:82/gate/big5/whdszb.news365.com.cn/tg/200812/t20081212_2125988.htm。

＊註2：見《新差異化行銷》（Jack Trout with Steve Rivkin著/劉慧清譯/2002/8/1/臉譜出版）中，引述雷斯‧李夫（Rosser Reeves；廣告公司總裁/《實效的廣告》作者）的話,p.30。

＊註3：見《商業周刋》1037期「客座總編輯」＜保羅．歐德寧的世界＞（2007/10出刊）p.154。

＊註4：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），＜自序＞。

＊註5：同上，p.44。

＊註6：引自《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻．王俞惠譯/天下文化（2009/3/31初版）,p.114－115。

＊註7：見《PPAPER BUSINESS》03期（2009/4月出版），p36-47。最新統計，已經超過五千萬套了。

＊註8：參閱＜妻子是擴大玩家族群的指標？宮本茂GDC演講透露創作秘辛＞，網路上有很多報導，這是其中之一：http://gnn.gamer.com.tw/5/26145.html。

＊註9：見《今周刊》第535期（2007/3/26~4/1）/撰文/李喬琚＜舊金山傳真＞，以及《天下雜誌》第400期特刊「成長」（2008/7/2出版）：＜打破遊戲極限/電玩巨人﹕任天堂＞，p.72－74。

＊註10：見《商業周刋》第1100期（2008/12月出刊）＜鈴木敏文的世界/日本新經營之神＞/孫秀惠文，p.130-158，這一則小故事或可供讀書類雜誌的編輯舉一反三。《商業周刋》的「客座總編輯」企劃案，期期精彩，這篇鈴木敏文的訪問更是出色，在記者咄咄逼人的追問下，76歲的他，傾囊相授，他的每一句話，全嵌入我的心裡。沒讀過的朋友，請勿錯過。

＊註11：參閱第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞，關於高信疆的介紹，見本稿p.216。

＊註12：討論有關「書系」的文字，請參閱第12信＜書系經營＞、第13信＜揭開書系構築之謎＞、第14信＜聰明拷貝＞，p.60－75。

＊註13：參閱「附錄五」：＜適性經營/訪周浩正談「實用歷史」出版創意＞／郭泰，見本稿p.288。

＊註14：在此特別推薦陳鼓應註譯的《老子今註今譯-及評介》（臺灣商務印書館/1960/5月初版），很好的入門讀本。

＊註15：同註4，p.23。

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《編輯力初探1.0》的簡體版


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