筆者若沒有記錯的話，在某一次聽張忠謀演講，有聽到這樣的論點，類似像企業一定要在它所選擇的領域做到最好，客戶才會願意從口袋裡掏出錢來買你的商品或服務，筆者完全相信這種觀點，這也是相當合乎邏輯與常理的事，而且也是人之常情，不要說什麼高科技領域，任何領域又何嘗不是如此？即使是賣吃的也是一樣，只要東西做到最好吃，還怕客人不上門來，那就要看經營者的本事了，能不能在此領域做到最好，像台積電，能將晶圓代工這種代工的領域做到世界最好，這就是很好的示範，所以台積電一年可賺那麼多錢，誰說一定要做什麼「自創品牌」，能做到那個領域的最好，做代工還不是照樣賺大錢。

在那個領域做到最好，應該是企業經營最好遵循的法則，是不可懷疑的事情，也不容有似是而非之想，若那個企業在選擇進入這個領域是選錯了，那也要早早發覺趕快放棄，另外再選擇新的領域，做到那個領域的最好，其實這也是相當簡單的思考邏輯，可是在實務上卻不是這樣，有些企業也不知道是為了什麼原因，也許就是為了生存，也許就是因為老闆的個性使然，竟然在一家小小10人左右的公司，同時經營好多領域的事業，公司也就那幾個人力，那有可能經營這麼多領域，結果當然是在各個領域都做到2266，今天做這個領域，明天做那個領域，就要看是接到什麼樣的客戶就做什麼樣的事，還真的有點像在打游擊戰。

筆者曾看過管理學大師，好像是波特吧，在其書中是這樣說的，一個企業可用的資源是有限，要將有限的資源投入企業最為擅長的領域，這樣企業的資源才能得到有效的運用，大師所言確實是不同凡響，但也要有所經歷才能體會，真的是一針見血，毫不含糊。一個企業的資源怎麼會是無限，縱使如經營之神的台塑那麼龐大的企業集團，能運用的資源雖大也是有限，也是一樣禁不起「無理」的揮霍，不是嗎？任何一家企業不論大小，應該都要面臨同樣的問題，企業可用的資源有限，絕無例外。

筆者在職場上就親身經歷這樣的一家公司，公司算來算去也就10來人，若再加上外圍Part Time參與者，頂多不超過20人，卻要經營資料庫，出版書籍，也要經營一個內容網站，還有市場研究，更異想天開要當起顧問，結果就是在那個領域都不是做到最好，完全是依照來了什麼客戶就依客戶需求做什麼事，其經營模式就是這樣子，在一個領域只要遇到困難，不是說努力去克服那些困難，越過去把那個領域做到最好，而是放棄在那個領域做到最好，然後找新的領域來填補，同樣地在此領域也會遇到瓶頸，那就再找新的領域，反正可選擇經營的事業領域那麼多，筆者就曾開玩笑講，像這樣萬能的企業，乾脆找幾個彪形大漢，經營討債事業又有何不可？

其實一個公司要經營這麼多領域也不是說不可以，應該要一個一個來，先把最有競爭力的那個領域做到最好，然後再做第二個，第三個…，不然該放棄的就該放棄，還是說有那種能耐，如老闆領軍，一天24小時都在公司，經營團隊也是一樣，一人當兩人用，同時把每個領域都做到最好，而不是像在叢林打游擊戰那樣，這是很辛苦的事。當一個企業已經淪落至此地步，當思公司資源是否已遭誤用，這當然是公司經營的問題。老闆，我們真的只能打游擊戰嗎？

成功企業的老闆所言，管理大師的洞見，豈能等閒視之，都是至理名言，而往往也都不幸而中，這是很多企業經營的實況。