這才是美團做打車的根本邏輯

戴維斯雙殺適用於資本市場，對於中國的互聯網行業來說，後果可能更嚴重，王慧文提出 瞭“王慧文四殺”：

它會用非常規手段消滅競爭，一傢獨大；

“這種實現一傢獨大的方式不是因為用戶體驗做的好，而是通過資本的方式。沒有競爭就不會有用戶體驗”，王慧文說。



什麼叫做非用戶選擇性的一傢獨大，就是資本的方式實現一傢獨大，兩個公司合並同類項。這種實現一傢獨大的方式並不是因為把用戶體驗做的足夠好，把業務做的足夠優秀，而是用資本的方式來實現一傢獨大，資本在後面達到想達到的目的。這個目的很難受控的。

“如果這個企業所處的行業還是剛需行業，用戶的口碑和抱怨惡化更快。” 王慧文說。



巴菲特、芒格他倆不投科技公司，這是非常重要的原因。因為科技公司下半段非常恐怖，他倆的預測方法很難抓住科技公司要什麼時候下來。

註意，這裡面除瞭第三類人之外，前兩類我沒有任何不認同，因為投資人天然的屬性和責任是為他們出資人謀求利益最大化；作為一個就業者天然的屬性就是要追求一個更好的發展平臺給自己。

王慧文說，據他觀察，現在用戶體驗的意義已經發生瞭根本性的變化。







有的人說是泡沫，這是一種描述方式，常常也會出現另外一些問題。為追求不符合業務該有的利益，用非常規手段消滅競爭而一傢獨大，然後利用一傢獨大壟斷優勢來剝削上下遊，上遊是供給方，如供應商、商傢，下遊是消費者，利用欺騙或者綁架用戶來換取利潤空間，比如說捆綁銷售、大數據殺熟等，這些事情不斷的發生。



這個變化對於我這樣一個產品經理來說，是非常顛覆性的。過去產品經理在做用戶體驗的時候，一直在修煉這方面的能力問題。但是今天產品經理修煉能力的時候，似乎解決不瞭用戶體驗問題瞭，因為大傢覺得不是能力問題，而是價值觀問題。這是一個趨勢，而且這個趨勢在越來越強化，這是第一，用戶體驗的難點轉變。



口碑開始逐步惡化。



我觀察到，從我開始進入行業到過去的兩年，用戶體驗這件事情發生瞭一個特別根本性的變化。





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從100億到1000億的過程中，優秀的人才開始離開，但是到瞭1000億到100億過程中，那些有方法優化現有業務的員工也會離開。更大規模員工的離開導致企業做好用戶體驗的能力下降瞭。也就是說，戴維斯雙殺之後，優秀員工的離開導致事實上做好用戶體驗的能力開始下降瞭，這是第三殺。



▌第二，大眾剛需的基礎應用，應該保持2—3傢的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一傢獨大。

優秀人才更大規模離開，做用戶體驗的能力下降，造成用戶口碑的惡化，黑這傢公司成為政治正確，最終形成惡性循環。



如果又能滿足用戶需求，保障用戶體驗，又能滿足資本的需求，保證員工發展需求，事實上不能等到那一天再去開辟新業務，要更早的出發。

對於“專註”，王慧文還有話說。如果一傢公司正在從100億美元估值走向1000億美元估值，這傢企業會發生什麼？據他觀察，

最近美團跟滴滴正在打車領域打得火熱，美團點評為什麼要做打車？





有多難？意味著這個公司或這個業務的創業者事實上很長一段時間要跟投資人和員工做鬥爭，他要跟投資人做鬥爭，跟員工做鬥爭，所以自己就成瞭孤傢寡人，變得非常孤獨。投資人天天在逼著他優化報表，他的員工說“老板，房價又漲瞭，你再不給我加薪，可能我換一個工作瞭”，尤其在北京每天都有新公司在雙倍挖人。

現場實錄：王慧文《從用戶體驗出發的一些思考》

要更早的出發開辟新業務

我的真實身份是一個產品經理，作為一個產品經理有很多關鍵詞出現得非常高頻，比如產品實木餐桌工廠｜實木餐桌訂製工廠經理用詞裡面第一高頻出現的是“需求”，“用戶體驗”大概是第二高頻詞匯。

但是，過去兩年，如果一傢公司的用戶體驗差，會被外界認為是這傢公司的價值觀存在問題。









這時候，公眾、媒體都覺得這傢公司該打，人人喊打。這是一個非常糟糕的惡性循環，這個惡性循環四步是會反復的，最後形成共振。這時候，整個的業務和公司就掉進一個深淵瞭。









通過欺騙或者綁架用戶來獲取利潤；

原標題：這才是美團做打車的根本邏輯

A：0 -- 1000億美元 -- 100億美元；





如果這是一傢專註的公司，在它的業務可能已經超越這個業務該有的價值點之後，還沒有開辟新業務的話，會出現下面兩件事情:

利用一傢獨大剝削上下遊；



從100到1000億再到100億美金會發生什麼

做新業務也有一個很麻煩的地方，新的機會總是不連續的，並不總有新機會適合你來做。在100億到1000億那個時間段，沒有新機會出現的時候，基本上投入產出比就很差。隻有用新業務的增長來滿足員工和資本增長需求的情況下，才有希望避免舊業務進入“王慧文四殺”的狀態。

選B的創業者有兩個非常強大的對手，他的投資人和員工。

而且，王慧文補充，在用戶體驗上存在問題導致價值觀被質疑的公司，一般都在強調專業或者專註，那些不怎麼專註的公司，反而很少被認為會出現價值觀問題，比如阿裡巴巴、騰訊。



回到用戶體驗角度來看，如何避免這個事情發生？



同時，另一個選擇就是在已有業務達到天花板之前開辟新業務。美團就在采取這樣的方式。





這是1000億到100億這個階段發生的事情，這個過程中用戶體驗肯定沒法保障。如果這個行業還同時是一個大眾剛需的一個行業，也就是你在滿足大眾剛需的時候還一傢獨大，用戶必須用還沒得選擇，這是更糟糕的情況。如果你做的業務不是大眾剛需的，用戶不用就可以瞭，因為他不剛需。但是如果是大眾剛需，而選擇用戶變得特別快。

有開拓新業務能力的員工開始離開，進入這個階段之後，對於有開辟新業務能力的員工來說，其實沒有用武之地瞭，跟他自己的能力是不太相關瞭。

再進一步就是打法律和道德的擦邊球，法律規定可能沒有那麼清楚，或者因為法律迭代跟互聯網發展速度不太同步，或者法律約束已經很清楚瞭但是很難執法。這件事情肯定會產生傷害，因為消費者對很多變化是非常敏感的，這時候逐漸開始用戶口碑在惡化。

一件是有價值的員工開始離開，因為沒有開辟其他業務，會出現員工如果不認可這個業務的話，他會轉到其他的業務去；

為避免出現這樣的悲劇，大眾剛需的基礎應用應該保持兩到三傢企業的競爭，尤其是避免非用戶選擇的一傢獨大。

到1000億美金之後開始發生什麼事情呢？第一階段是平臺期，主要體現在是利潤翻倍，但是股價不漲。或者有一些比較敏銳的投資人開始撤退瞭，我前一段時間讀瞭一些巴菲特的資料：



B：0 -- 100億美元有A和B兩個選項。



第二類，很多創業者選B，尤其是把這個生意當成自己終生奮鬥事業的創業者。





舉個例子，













有哪些人選擇A呢？大概我分析瞭有三類：



第一類是投資人，這個很容易理解，如果公司上市以後，投資人隨時可以賣，一千億的時候賣掉；



第二類員工，我拿瞭公司的股票我就業，在公司1000億美金的時候，我換下一傢公司；



第三類是投機類的創業者。



雖然開場王慧文就強調說，不會提公司名稱，僅以個人身份發表看法。不過他的這個演講最終還是落到瞭與滴滴的競爭上：

打法律和道德的擦邊球；

選B的人大概什麼情況？



有一部分投資人，是認為自己是巴菲特式投資人，雖然比例很低。



什麼原因導致這兩個問題的出現？前一段時間在我自己朋友圈做瞭一個小調查，兩個選項，

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A拆開來講，是從零到瞭100億美元到1000億美元又跌回100億，B沒有超過100億，從零直接漲上去。



員工表面是一夥的，是合作關系，但是有一天員工會走，這無可指摘，因為北京的房價你不走自己也扛不住，人傢要去一個收入更高、發展速度更快的公司裡面去。對於一個創業者來說最嚇人的是員工離開。我每次有員工要走的時候，焦慮得心都揪到一塊去瞭。



A路徑和B路徑從零漲到100億美金這個過程差不多，但A從100億美金漲到1000億美金，又從1000億美金跌到100億美金，這中間出瞭什麼問題？











我在加入美團之前有一段時間做瞭線上產品，做社交網站，也就是非交易型、非履約型、比較輕的產品。對於這種產品來說，用戶體驗比重非常高。後來我開始做團購、外賣，我一直在想這種業務中產品經理要負責的用戶體驗主要是做什麼事情，用戶體驗發生瞭什麼樣的變化。



騰訊基本上一般來說也不會被認為是一個專業和專註的公司，當然首先騰訊的產品用戶體驗公認的好，但是即便用戶體驗有不好的時候，也基本上很少有人說騰訊這傢公司價值觀有問題。即便在騰訊最有爭議，最被行業詬病2010年左右的時候，沒有人指責騰訊用戶體驗問題，反而指責騰訊抄襲。



比如說阿裡巴巴，它不是一個專業專註的公司，這傢公司的產業鏈非常強。大傢說阿裡巴巴某個產品有用戶體驗問題的時候，從來不會說阿裡巴巴的價值觀有問題，基本上是說產品經理能力有問題。



通常認為公司專業和專註更容易把體驗做好，不專業、不專註怎麼會把用戶體驗做好呢，這才是常規的直覺。但今天，專業和專註的公司最後常常被詬病公司的價值觀有問題，用戶體驗差；不專業不專註的公司，如果用戶體驗有問題的話，大傢會覺得能力有問題。

用戶體驗發生瞭根本性的變化

巴菲特和查理芒格他們兩個資金量非常大，基本上沒有能力在一個公司股價開始跌之後出場，一個公司股價已經開始跌的時候，他們倆資金量過大就已經退不出來瞭。

選A和選B大約是二比一。

所以他們倆在一個公司股價開始漲的時候才能出來，才能把股票賣掉，必須要有能力在一個公司上漲的最後一段離開，這個能力是非常稀缺的。



其中一個很重要的地方，其實很簡單，就是每個公司都會有一些不要付出很多能力，但是利潤就變好的事情。但是這些事情是傷害用戶體驗，傷害行業健康度，傷害企業長期發展的。當一個企業開始做的時候，巴非特和芒格就考慮賣股票瞭，這時股價還沒有開始跌，處在股價平臺期，利潤翻番，股價不漲。



有一個詞叫“戴維斯雙殺”，很多做投資的人都知道，這是一個公司成長後半段發生的事情。一個公司不再是成長股的話，就出現PE比變低，恰好整個業務萎縮的話，利潤也很低，也就是說市值是利潤×PE比，如果EPS下降，PE比下降，他倆一乘之後出現股價暴跌，所以這叫“戴維斯雙殺”。



但這個理論，其實是應用在資本市場上。從更大的、資本市場跟業務和產業之間互相影響的循環來看的話，最後還會發展到另外兩件事，我自己起瞭名字叫“王慧文四殺”。尤其在中國，尤其在在互聯網，後果比戴維斯雙殺還嚴重。



王慧文認為，“很多人對美團詬病的一件事情是沒有在開辟根據地的時候就會開辟下一個市場。根據地是什麼？是可以在某個市場一傢獨大，可以為所欲為，不會被消費者拋棄”。隻有用新業務的增長滿足資本、員工的需求，才會避免“王慧文四殺”。



然後因為用戶體驗能力下降，進一步帶來用戶口碑的惡化。用戶口碑的大幅惡化之後，帶來瞭最後的效果，黑這傢公司變成政治正確，不管這傢公司做什麼事，是對還是不對，大傢都認為是錯。



第二，容易被用戶把用戶體驗問題歸結到價值觀這個問題上的公司，常常有另外一個特征，就是這個公司可能長期的強調專業和專註。這是正面的描述，我這個說法還有反面的描述，那些不被認為是一傢專業和專註的公司反而很少會出現價值觀類的用戶體驗問題。



“人民群眾對美好生活的向往，需要有兩個打車平臺才能有保障”，“美團打車，給你多一個選擇”。







這是我今天觀察到的整個用戶體驗上發生的挑戰和變化，事實上這個變化基本上已經成為一種趨勢瞭。







但在過去兩年裡面，大傢在提到某傢公司的產品或者某一個業務用戶體驗不好的時候，用戶的指向是指公司價值觀有問題。



▌首先我們得承認一點，要避免這個事情發生，如果拉到足夠長的周期來看，其實很難很難。





以前企業用戶體驗做不好，消費者可能會說差，但是也隻是認為企業提供用戶體驗的能力差。



同時，一傢估值超過1000億美元的公司面臨更大壓力。公司發展進入平臺期，利潤率翻倍但是股價不漲；戴維斯雙殺，公司不再是成長股，PE變低，利潤下降，股價暴跌。





基本上沒有競爭就不會有用戶體驗，我們不要指望一傢公司在一個行業徹底壟斷，如果一傢獨大的時候這個公司的資本方、CEO、業務負責人和員工還能保障用戶體驗，這太考驗人性瞭，是很殘酷，很殘忍的。



▌最後，如果你是一個單業務公司，無論什麼業務都會到天花板，員工、投資人都會給你壓力。



要避免這個事情發生，並不是你堅守用戶體驗就行瞭，而是要在已有的業務達到天花板之前要開始新業務。如果你已經到瞭天花板，到100億美金到1000億美金區間的時候再開辟新業務就來不及瞭，有開辟新業務能力的員工可能已經離開，估值高留給你的時間窗不夠，導致你的壓力很大，動作容易變形。



過去大傢說你這個產品用戶體驗太差，或者說你這個公司的用戶體驗太差，基本上是指你做好用戶體驗的能力不行，是個能力問題。

昨日，美團點評高級副總裁、出行事業部負責人王慧文在新經濟100人2018CEO峰會上開“懟”滴滴，從用戶層面解讀美團做打車的原因。

有些人對美團點評有一個詬病的地方在於，這傢公司沒有在任何一個市場建立根據地就開辟下一個市場，這個公司非常不安全。



“根據地”是什麼？



所謂根據地是你在一個市場實現一傢獨大，可以為所欲為，可以壓榨上下遊，而且還不被人動搖根本，還不會被消費者拋棄掉的情況。而這種情況，導致不能保持在那個領域裡面有兩到三傢的競爭狀態。



如果這傢企業同時是一傢專註的公司，那麼它會面臨更大壓力。



文|薄冬梅

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