2006-07-30 17:07:39大和酵素
腦力激盪會議十問
腦力激盪會議十問
今天公司又要開腦力激盪會議嗎?上一次召開的效果如何?
專研組織創新議題的企管顧問史龍(Paul Sloane),於CEO Refresher雜誌上建議,主管應該先自問以下十個問題,才能把腦力激盪會議的效率提到最高:
1.應該有多少人參與?理想的人數是六到十人。少於六人,點子的來源不夠多元,多於十人,則點子的來源過於複雜,容易失去重心。如果必須有很多人參加,將他們平分為小組,最後再一起討論各小組最好的點子。
2.應該有什麼樣的人參與?腦力激盪會議最需要的是多元化,如果老是原班人馬,可能激盪不出新的火花。嘗試邀請不同的人加入,以提供新的思考角度。最好平衡與會者的年齡、性別、經驗等條件。
3.時間應該多久?根據討論議題的複雜程度不同、會議中預計使用多少種激盪方法、是否需要先進行問題分析而定。一般而言,如果是公司中例行的腦力激盪會議,大家對議題都算熟悉,那麼一個小時就很足夠。時間短、精力夠的會議比較理想。大多數人在早上頭腦會比較清楚,不如考慮在大家還沒被電子郵件、電話,以及待辦事項打斷之前的一大早就進行。
4.應該分為哪些階段?通常分為二大階段,第一階段是丟點子,目的在於獲得越多點子越好,儘量鼓勵並記錄所有的點子,同時禁止出現批評的聲音;第二階段是評估和篩選點子,如果與會者不熟悉議題,會議一開始,還要加上分析問題階段。
5.應該由誰主持?最理想的人選是有經驗的局外人,這樣的人可以保持中立,鼓勵與會者都發言,並且控制發言過多,或者發言方向錯誤的人。如果找不到團隊外的人來主持會議,儘量找團隊中對討論議題中立的人。
6.如何抓住靈光一現的點子?可以把所有點子寫在紙張或黏貼式便條紙上,這麼做的好處在於,每個人都可以寫,而且進入評估和篩選點子的階段時,很容易把它們分類或排出順序。或者使用白板,由一個人寫,每個點子大家都看得很清楚。
7.部門主管應該在場嗎?根據議題以及主管的不同而定,過於權威的主管可能會讓與會者遲疑。
8.應該採用什麼標準評估點子?評估標準需要符合可行、具吸引力,以及創新三個標準。
9.如果沒有產生足夠的點子,應該要怎麼做?可以把問題反過來看,例如,對於如何改進顧客服務,與會者沒有太多的點子,因此把問題改為,如何讓客服變得更糟,再把點子反過來用。
10.哪些事情可能會破壞腦力激盪會議?例如太快否定一個點子、有了一大堆點子,卻不知道如何評估、沒有激發出足夠的點子就進行篩選。
今天公司又要開腦力激盪會議嗎?上一次召開的效果如何?
專研組織創新議題的企管顧問史龍(Paul Sloane),於CEO Refresher雜誌上建議,主管應該先自問以下十個問題,才能把腦力激盪會議的效率提到最高:
1.應該有多少人參與?理想的人數是六到十人。少於六人,點子的來源不夠多元,多於十人,則點子的來源過於複雜,容易失去重心。如果必須有很多人參加,將他們平分為小組,最後再一起討論各小組最好的點子。
2.應該有什麼樣的人參與?腦力激盪會議最需要的是多元化,如果老是原班人馬,可能激盪不出新的火花。嘗試邀請不同的人加入,以提供新的思考角度。最好平衡與會者的年齡、性別、經驗等條件。
3.時間應該多久?根據討論議題的複雜程度不同、會議中預計使用多少種激盪方法、是否需要先進行問題分析而定。一般而言,如果是公司中例行的腦力激盪會議,大家對議題都算熟悉,那麼一個小時就很足夠。時間短、精力夠的會議比較理想。大多數人在早上頭腦會比較清楚,不如考慮在大家還沒被電子郵件、電話,以及待辦事項打斷之前的一大早就進行。
4.應該分為哪些階段?通常分為二大階段,第一階段是丟點子,目的在於獲得越多點子越好,儘量鼓勵並記錄所有的點子,同時禁止出現批評的聲音;第二階段是評估和篩選點子,如果與會者不熟悉議題,會議一開始,還要加上分析問題階段。
5.應該由誰主持?最理想的人選是有經驗的局外人,這樣的人可以保持中立,鼓勵與會者都發言,並且控制發言過多,或者發言方向錯誤的人。如果找不到團隊外的人來主持會議,儘量找團隊中對討論議題中立的人。
6.如何抓住靈光一現的點子?可以把所有點子寫在紙張或黏貼式便條紙上,這麼做的好處在於,每個人都可以寫,而且進入評估和篩選點子的階段時,很容易把它們分類或排出順序。或者使用白板,由一個人寫,每個點子大家都看得很清楚。
7.部門主管應該在場嗎?根據議題以及主管的不同而定,過於權威的主管可能會讓與會者遲疑。
8.應該採用什麼標準評估點子?評估標準需要符合可行、具吸引力,以及創新三個標準。
9.如果沒有產生足夠的點子,應該要怎麼做?可以把問題反過來看,例如,對於如何改進顧客服務,與會者沒有太多的點子,因此把問題改為,如何讓客服變得更糟,再把點子反過來用。
10.哪些事情可能會破壞腦力激盪會議?例如太快否定一個點子、有了一大堆點子,卻不知道如何評估、沒有激發出足夠的點子就進行篩選。