2006-07-30 16:42:34大和酵素
企劃力的構成力量
企劃力的構成力量
還有一個值得留意的問題，許多經理人把企劃視為一種文書作業，誰比較會作調查、寫文章、畫圖形，就誤以為誰的企劃案比較好，甚至還曾經聽說過有高階主管會以企劃書的厚度，來衡量企劃人員的用心程度，藉以決定是否接受某項企劃案，這種無知到極點的主管，是最令人痛恨的，企劃比的應該不是企劃書厚度，應該比的是思想的厚度，以及對市場的洞察能力。
只要是能夠掌握市場脈動的就是好企劃，不論其厚薄長短，不論其呈現方式，我們都應該好好地珍惜它，其實歷史上有不少傑出的企劃構想就是寫在餐巾紙上的，看來餐桌也是進行企劃的絕佳場所，因為非正式且自由自在的討論，反而造就出不少跳脫傳統框框的好構想。
世界通訊（WorldCom）創辦人伯納德．艾博斯（Bernard Ebbers）年輕時本來是9家旅館的老闆，但是他覺得這項生意所帶來的利潤實在太微薄，對此他感到非常不滿意。1983年的時候，一家小電話公司引起了艾博斯的興趣，這家公司從AT&T低價購進長途電話服務，加上批發利潤後，再以低於市價提供服務給顧客。
艾博斯認為這個業務相當具有前景，他約了三個好朋友到咖啡廳暢談自己的計畫，在一番興高采烈的對談後，他們四個人隨手在餐巾紙背後上寫下企劃書，經過將近17年的努力，當時埋下的構想種子，於1999年竟然成為美國第二大長途電話公司，雖然後來世界通訊因為作假帳而破產重整，但是這段故事在世界通訊當紅時，可是不斷地被各界傳為佳話。
美國最成功的航空公司西南航空最初的構想也是在餐桌上誕生的，時間拉回四十年前，該公司創辦人賀伯凱勒（Herbert Kelleher）與好友發現，當時的大型航空公司都熱衷於長途飛行，對於短期飛行卻不屑一顧，他們兩個人認為開一家票價低廉的航空公司是有利可圖的，於是在餐巾紙上畫下航線草圖，直到今天這張書寫潦草的餐巾紙依然高掛在西南航空的CEO辦公室裡。
歸納上述種種論點，成功案例及失敗案例，我們可以進一步將企劃力解析為8種戰鬥力量，企業可以自行盤點自己在各項力量的發展狀況，或與標竿企業與競爭者進行比對，藉以瞭解現狀與理想之間的差距有多大，並且研定具體的改善措施，千萬不要將腦袋藏在泥土裡逃避現實。在全球製造大量移轉到大陸的當頭，眼見殺價競爭的遊戲將越演越烈，厚植企劃力才是企業脫離紅海、迎向藍海的救生圈，而且今天不培養，明天就要後悔。
此外，在這個逐漸被抹平的世界裡，組織與組織間的障礙已經消失，使得更多的人們可以站在平等的立足點上，與其他人進行跨公司、跨產業、跨國界的合作與競爭，然而，在企劃的世界依然有許多阻礙未被鏟平，這些阻礙夢想前進的大石塊存在我們的內心當中，模不著、看不到，如果不設法移除，在這個平面世界裡遊走，恐怕有隨時被絆倒的疑慮，使得我們即使擁有企劃8力，也不可能全力施展開來。經過多方研究之後，我們發現企劃世界之所以依然不平坦的原因，主要有下列五個要點：
一、市場對象與需求的不明確。
二、市場情報與資訊蒐集與解析能力不足。
三、企劃人員對市場需求與產品技術不熟悉。
四、組織思考的過度僵化與單一性。
五、產品概念缺乏魅力與驚奇性。
六、獨特的人物與異見遭受壓抑。
七、台商長期扮演國際大廠的代工廠。
不平則鳴，我們不應該被傳統所麻醉，更不應該被習慣所束縛，面對不平坦的企劃世界，我們要勇於推平障礙，因為複製過去註定要失敗，創造未來才能有希望，而積極培養企劃實力，正是開創美麗新世界的第一道曙光。
還有一個值得留意的問題，許多經理人把企劃視為一種文書作業，誰比較會作調查、寫文章、畫圖形，就誤以為誰的企劃案比較好，甚至還曾經聽說過有高階主管會以企劃書的厚度，來衡量企劃人員的用心程度，藉以決定是否接受某項企劃案，這種無知到極點的主管，是最令人痛恨的，企劃比的應該不是企劃書厚度，應該比的是思想的厚度，以及對市場的洞察能力。
只要是能夠掌握市場脈動的就是好企劃，不論其厚薄長短，不論其呈現方式，我們都應該好好地珍惜它，其實歷史上有不少傑出的企劃構想就是寫在餐巾紙上的，看來餐桌也是進行企劃的絕佳場所，因為非正式且自由自在的討論，反而造就出不少跳脫傳統框框的好構想。
世界通訊（WorldCom）創辦人伯納德．艾博斯（Bernard Ebbers）年輕時本來是9家旅館的老闆，但是他覺得這項生意所帶來的利潤實在太微薄，對此他感到非常不滿意。1983年的時候，一家小電話公司引起了艾博斯的興趣，這家公司從AT&T低價購進長途電話服務，加上批發利潤後，再以低於市價提供服務給顧客。
艾博斯認為這個業務相當具有前景，他約了三個好朋友到咖啡廳暢談自己的計畫，在一番興高采烈的對談後，他們四個人隨手在餐巾紙背後上寫下企劃書，經過將近17年的努力，當時埋下的構想種子，於1999年竟然成為美國第二大長途電話公司，雖然後來世界通訊因為作假帳而破產重整，但是這段故事在世界通訊當紅時，可是不斷地被各界傳為佳話。
美國最成功的航空公司西南航空最初的構想也是在餐桌上誕生的，時間拉回四十年前，該公司創辦人賀伯凱勒（Herbert Kelleher）與好友發現，當時的大型航空公司都熱衷於長途飛行，對於短期飛行卻不屑一顧，他們兩個人認為開一家票價低廉的航空公司是有利可圖的，於是在餐巾紙上畫下航線草圖，直到今天這張書寫潦草的餐巾紙依然高掛在西南航空的CEO辦公室裡。
歸納上述種種論點，成功案例及失敗案例，我們可以進一步將企劃力解析為8種戰鬥力量，企業可以自行盤點自己在各項力量的發展狀況，或與標竿企業與競爭者進行比對，藉以瞭解現狀與理想之間的差距有多大，並且研定具體的改善措施，千萬不要將腦袋藏在泥土裡逃避現實。在全球製造大量移轉到大陸的當頭，眼見殺價競爭的遊戲將越演越烈，厚植企劃力才是企業脫離紅海、迎向藍海的救生圈，而且今天不培養，明天就要後悔。
此外，在這個逐漸被抹平的世界裡，組織與組織間的障礙已經消失，使得更多的人們可以站在平等的立足點上，與其他人進行跨公司、跨產業、跨國界的合作與競爭，然而，在企劃的世界依然有許多阻礙未被鏟平，這些阻礙夢想前進的大石塊存在我們的內心當中，模不著、看不到，如果不設法移除，在這個平面世界裡遊走，恐怕有隨時被絆倒的疑慮，使得我們即使擁有企劃8力，也不可能全力施展開來。經過多方研究之後，我們發現企劃世界之所以依然不平坦的原因，主要有下列五個要點：
一、市場對象與需求的不明確。
二、市場情報與資訊蒐集與解析能力不足。
三、企劃人員對市場需求與產品技術不熟悉。
四、組織思考的過度僵化與單一性。
五、產品概念缺乏魅力與驚奇性。
六、獨特的人物與異見遭受壓抑。
七、台商長期扮演國際大廠的代工廠。
不平則鳴，我們不應該被傳統所麻醉，更不應該被習慣所束縛，面對不平坦的企劃世界，我們要勇於推平障礙，因為複製過去註定要失敗，創造未來才能有希望，而積極培養企劃實力，正是開創美麗新世界的第一道曙光。
主管都很了解部屬的需求？
談到了解部屬需求，領導者天天與部屬相處，是否就真的很了解部屬的需求呢？雖然，很多領導者對此頗有自信，但是，每次我針對企業進行「組織活化調查」（一種診斷、分析組織活力狀況的工具）時，結果卻顯示：主管心目中「部屬的需求」與部屬實際填寫的需求，經常存在非常大的差距。
通常，大部分的主管認為部屬最期望的就是：「加薪」和「晉升」；事實上，雖然每家公司狀況不同，「加薪」和「晉升」也都是部屬所期望的，不過，順位往往卻在第三以後；最期望的卻經常是「學習成長的機會」、「受尊重」、「有發揮的機會」…之類的需求。
針對部屬最期待的項目，考慮適當的激勵做法，才是最有效的「激勵」領導；未來企業趨勢是「高績效、高所得」，讓部屬所得提昇、更能擔負更重要的任務，非但不是不好，反而是領導者該做到的，但是，如果只是粗糙地以為「加薪」、「晉升」就能讓部屬士氣高昂，那可能要讓自己大失所望了。
培育部屬，讓部屬有「學習成長、發揮」的機會，讓部屬感到「受尊重」，這些都是領導者應該善盡的職責，這些都不需要讓公司增加什麼額外成本；如果沒做到，反而一味地只想以「加薪」、「晉升」激勵部屬，不但效果不彰（頂多也只是短期作用），更可能讓組織成本不斷提高，降低競爭力，對企業永續經營帶來不利影響。
談到了解部屬需求，領導者天天與部屬相處，是否就真的很了解部屬的需求呢？雖然，很多領導者對此頗有自信，但是，每次我針對企業進行「組織活化調查」（一種診斷、分析組織活力狀況的工具）時，結果卻顯示：主管心目中「部屬的需求」與部屬實際填寫的需求，經常存在非常大的差距。
通常，大部分的主管認為部屬最期望的就是：「加薪」和「晉升」；事實上，雖然每家公司狀況不同，「加薪」和「晉升」也都是部屬所期望的，不過，順位往往卻在第三以後；最期望的卻經常是「學習成長的機會」、「受尊重」、「有發揮的機會」…之類的需求。
針對部屬最期待的項目，考慮適當的激勵做法，才是最有效的「激勵」領導；未來企業趨勢是「高績效、高所得」，讓部屬所得提昇、更能擔負更重要的任務，非但不是不好，反而是領導者該做到的，但是，如果只是粗糙地以為「加薪」、「晉升」就能讓部屬士氣高昂，那可能要讓自己大失所望了。
培育部屬，讓部屬有「學習成長、發揮」的機會，讓部屬感到「受尊重」，這些都是領導者應該善盡的職責，這些都不需要讓公司增加什麼額外成本；如果沒做到，反而一味地只想以「加薪」、「晉升」激勵部屬，不但效果不彰（頂多也只是短期作用），更可能讓組織成本不斷提高，降低競爭力，對企業永續經營帶來不利影響。
別人能賺，為何你不能？
老王的公司每月生意還不錯，可是他告訴我沒有賺，有時候還會虧損，我問他淨利有沒10％？「正常的話一定有啦！可是我每個月都無法控制成本。」他無奈說；我相信很多公司跟他一樣，明明可以賺的，業績到了你手上，你就沒那個本事賺。
問題在哪裡？還沒搞懂？
意外開銷太多？幾乎到手的利潤卻像煮熟的鴨子飛走了，你是怎麼管理的？有一位老闆他就是不信邪，每次訂單一到手，他就自信滿滿這次可以賺多少，可是最後結算總是不如預期美好；問題是他都不要我幫，可是一次又一次的漏氣，他還是搞不懂如何改善？
「你難道都不想好好檢討問題出在哪裡嗎？」有次我很嚴肅的問他：他居然回答我：「問題癥結我都知道啦！可是這些員工就是不夠好，現在好的員工太難找了。」聽他這樣說，可是答案是什麼？我還是沒聽懂「他想怎麼改善？」
很多老闆為何老是不能賺錢？一定有他的能力問題，我輔導的經驗裡經常遇到這種無厘頭老闆，連講話都沒有條理，他又如何能把公司管理好？
有技術沒管理？
大部分老闆都是商品技術出身的產業專家，因為對產品的專門，只要有一筆資金，就很容易就把這個事業成立起來，可是接下來的任務是「投入成本與產出業績」的損益大戰，靠的是「管理功夫」，這方面通常他們很弱，所以失敗也在此處。
管理功夫包括「業務接單、生產控制、人員管理、財務管理、開銷控制、顧客溝通、法律因素、風險預防、發展規劃、經營策略、產品定位…等等」，實在講不完，這些可不是生下來就會的，也不是簡單的學問，那麼你若不懂會怎樣？「你一定會疲於奔命，而且接得到單子，卻不一定賺得到利潤。」這樣的白工做久了以後，你會沒有鬥志，然後越幹越沒勁，最後就會豎白旗投降。
樣樣不如預期，除了薪水
管理除了要靠「制度」，也就是SOP（作業標準規範），更需要「領導」，很多公司「群龍無首」，所以制度不能貫徹，人員各行其事，他想怎樣幹就怎樣幹，幹錯了也沒人管、沒人罵，主管不是不敢當壞人，就是兇過頭，把公司氣氛搞的烏煙瘴氣，「領導」真的不是簡單的學問！
明明顧客上門來了，卻無法成交，原因是什麼？通常無能的業務會說：「這位鳥顧客不接也罷。」照他這樣說，每次接不到訂單，那是故意的囉？
明明說好成本控制在20％，可是一做下來才發現樣樣都超出預算，通常無能的主管會說：「沒辦法，很多開銷都是不小心做錯了。」言下之意，反正就沒聽到你說過：「我要負責」。
好啦！什麼都無法預期，那你有什麼可以預期的？喔！你的薪水啦！時間到了，老闆就給你存入戶頭，一毛錢可不能少喔！因為那是你唯一能預期的！
老王的公司每月生意還不錯，可是他告訴我沒有賺，有時候還會虧損，我問他淨利有沒10％？「正常的話一定有啦！可是我每個月都無法控制成本。」他無奈說；我相信很多公司跟他一樣，明明可以賺的，業績到了你手上，你就沒那個本事賺。
問題在哪裡？還沒搞懂？
意外開銷太多？幾乎到手的利潤卻像煮熟的鴨子飛走了，你是怎麼管理的？有一位老闆他就是不信邪，每次訂單一到手，他就自信滿滿這次可以賺多少，可是最後結算總是不如預期美好；問題是他都不要我幫，可是一次又一次的漏氣，他還是搞不懂如何改善？
「你難道都不想好好檢討問題出在哪裡嗎？」有次我很嚴肅的問他：他居然回答我：「問題癥結我都知道啦！可是這些員工就是不夠好，現在好的員工太難找了。」聽他這樣說，可是答案是什麼？我還是沒聽懂「他想怎麼改善？」
很多老闆為何老是不能賺錢？一定有他的能力問題，我輔導的經驗裡經常遇到這種無厘頭老闆，連講話都沒有條理，他又如何能把公司管理好？
有技術沒管理？
大部分老闆都是商品技術出身的產業專家，因為對產品的專門，只要有一筆資金，就很容易就把這個事業成立起來，可是接下來的任務是「投入成本與產出業績」的損益大戰，靠的是「管理功夫」，這方面通常他們很弱，所以失敗也在此處。
管理功夫包括「業務接單、生產控制、人員管理、財務管理、開銷控制、顧客溝通、法律因素、風險預防、發展規劃、經營策略、產品定位…等等」，實在講不完，這些可不是生下來就會的，也不是簡單的學問，那麼你若不懂會怎樣？「你一定會疲於奔命，而且接得到單子，卻不一定賺得到利潤。」這樣的白工做久了以後，你會沒有鬥志，然後越幹越沒勁，最後就會豎白旗投降。
樣樣不如預期，除了薪水
管理除了要靠「制度」，也就是SOP（作業標準規範），更需要「領導」，很多公司「群龍無首」，所以制度不能貫徹，人員各行其事，他想怎樣幹就怎樣幹，幹錯了也沒人管、沒人罵，主管不是不敢當壞人，就是兇過頭，把公司氣氛搞的烏煙瘴氣，「領導」真的不是簡單的學問！
明明顧客上門來了，卻無法成交，原因是什麼？通常無能的業務會說：「這位鳥顧客不接也罷。」照他這樣說，每次接不到訂單，那是故意的囉？
明明說好成本控制在20％，可是一做下來才發現樣樣都超出預算，通常無能的主管會說：「沒辦法，很多開銷都是不小心做錯了。」言下之意，反正就沒聽到你說過：「我要負責」。
好啦！什麼都無法預期，那你有什麼可以預期的？喔！你的薪水啦！時間到了，老闆就給你存入戶頭，一毛錢可不能少喔！因為那是你唯一能預期的！