人資特派員/李喬光(C.K.)整理

        隨著年底一天天的逼近，企業及上班族們最火紅的話題之一，莫過於年底的績效考核了，這也是HR下半年最重要的工作之一！本次人資特派員C.K.特別參加了由北區資訊電子業人資主管聯誼會(NeHR)會長，同時也是仲琦科技的人力資源部主管---鄭俊卿協理主講的「人資的關鍵任務~從績效管理到人才發展」的講座，並幫大家整理、分享一下在每年的這個時候，最受所有企業及上班族重視的議題的資訊。

      『至2015年，全球有8項必須立即採取行動的HR實務。』在開始的介紹中，鄭協理引述全球知名管顧公司---BCG的8項必須立即採取行動的觀點，其中一項就是”改善績效與薪資管理”，以此點出績效管理的重要性；另外，他還以GE前執行長Jack Welch名言：『發掘、考核、培養人才，是我所有時間的60%~70%，這是贏的關鍵。』將他的主題巧妙的串聯起來。

接著，他從”人才”定義切入，教大家如何確認”人才”，並提到人才分為高潛能以及關鍵技術人才兩種，兩種人加起來只佔企業總人數的5%~20%，並引用Dave Ulrich(中譯書：「人力資源最佳實務」作者)2010年09月提出的見解：

    What is a talent Formula？即3C+3A

n          Competence：the ability to do the work

n          Commitment：the willingness to do the work

n          Contribution：finding meaning in the work to do

n          Ambition

n          Ability

n          Agility

接下來，鄭協理談到一個有趣的比喻，企業的主管在管理”人“的問題的時候，就好比在管理一群貓一般---雖然你對他們投入了很多心力，但他們還是做自己高興和喜歡做的事情。因此，『績效管理是"以終為始”，做績效管理是因為要做好企業的人才管理，』畫龍點睛的引出績效管理的議題。

    『爲什麼要做績效管理？其實就是做troubleshooting，找到主管們的問題，並給他們建議。』鄭協理說道。

    他列出一些是足以讓經理人員焦頭爛額，甚至回到家後還會牽腸掛肚的項目，包括：

1.覺得必須巨細靡遺的管理，事必躬親以確定事情進展的順利無誤

2.每天時間永遠不夠用

3.員工缺乏責任感，或對工作責任歸屬意見分歧

4.員工缺乏工作認知，尤其是進行這項工作的理由何在

5.員工過於依賴主管，在能力範圍內應做決定時裹足不前，結果工作停滯，等著主管必須時時跟催

6.員工無法提供主管重要的資訊

7.太晚發現問題，以致無法防範問題的蔓延擴張

8.員工工作品質不理想

9.員工們不斷犯下同樣的錯誤

而為了要做好人才管理，解決上面的問題，就必須要進行績效管理，而績效管理的目的，鄭協理建議可以從三個構面切入：管理性、發展性以及策略性目的。管理性目的就是調任升遷、獎金、留任或是勸退、發展性目的就是員工訓練及改善績效，而策略性目的就是達成組織的目標和目的，因此，績效管理的益處，不論是對組織、對主管以及對員工個人，除了能解決上述令主管們焦頭爛額的問題外，還能解決員工個人及組織的問題。

至於在績效管理的方向上，『企業資源不患寡，而是患不均，因此應該從”企業想要強調什麼，就去評估什麼”的角度去做績效管理。』『其實在績效面談時，主管比部屬還緊張，因為部屬在面談中只談個人的事情，但主管要面對的、要談的是整個團隊甚至是整個部門，在面談中還要給予個別部屬回饋，不只是過去的表現，而且還要針對部屬的未來提供回饋。』鄭協理微笑說道。

是故，身為一位主管，在面對頭痛的考核問題時，除了用SMART原則設定之外，可加上S(Stretch發展性)去設定明確的目標和KPI，而主管也必須要在平時與部屬的互動時，針對好的和不好的部份進行紀錄，這樣才能落實績效管理的精神，最後，鄭協理以在績效面談時的三L原則和大家共勉，即面談時主管要以坦承、傾聽(動用所有的感官以確保部屬了解你的意思)以及忘了你自己(擺開不安全感、焦慮及罪惡感，因為面談是要幫助部屬提升或改善績效)的態度去面對部屬，在面談前也要充分準備，當然，面談前部屬要一定要先完成自評才行，能做到這些，相信可以幫助主管在面對績效考核、部屬面談時能以平常心從容應對。

C.K.心得小分享：

有別於傳統直接從績效管理的角度直接進入主題談理論、談手法，甚至是談制度的演講方式，鄭協理採「倒敘法」的方式，雖然題目是「從績效管理到人才發展」，但演講內容卻先從人才管理的角度切入，再去談績效管理的進行方式，雖然讓人一開始有些納悶，但是全盤聽完之後就會有恍然大悟的感覺而了解鄭協理的內容編排，可惜的是，因為時間關係，在績效管理的執行時將衍生的問題及相關經驗分享上，無法請鄭協理進一步的和大家討論及分享，這是較為美中不足的地方。

確實，根據筆者的經驗，許多的公司對於績效管理都有一套自己的做法，有年度考核、半年度考核甚至季考核，但也都有各自的優點和可優化的地方。筆者曾經聽聞一家知名公司，他們的績效考核屬百分制，但執行的時候面對到一個問題---每位主管的起點分數不同，依照自由心證給分的結果，有的主管律人律己，起點分數從75分打起，有的主管宅心仁厚，從85分開始算，雖然不影響部門等第的分配結果，但後來也引起部份高階主管對於這樣的設計是否公平的質疑，另外，又因為員工個人無法看到考核結果，主管也未被要求一定要進行考核面談等因素，後來在公司內部引起不小的波瀾，績效管理的美意被打了不少折扣。

因此，就筆者看來，績效管理設計確實是人資的關鍵任務之一，再從員工的離職因素中，可以發現：往往優秀人才離開的原因，很多都是”生涯規劃”，也因為績優員工的”可移動性”原本就較高，如果企業無法給予績優員工一個公平合理的工作環境，往往會造成”真正”優秀人才的高度流動，這樣的結果不論是對員工、主管或是企業，都會造成許多的風險及不必要的麻煩，當然公司的績效也就無法好好的管理了。

參考資料：Career就業情報資訊10月份講座上課講義