選擇的線路其實一樣重要。

大公司供應了某種虛幻式的生涯保障，仿佛能有組織的進修與成長。 但實際上大公司分工很細，有可能你進去三年了，做的事情只是一個無聊的小工作(如不斷幫新人加保；或是接續幫新人裝電腦)。 若你沒有太大的工作野心，找個在上升趨勢的大公司，做些簡單的小事，機會就只能一股腦的賭在經濟產業將來的榮景上。 唔，我也不會說這欠好，究竟確切很多人採取這策略。

圖片取自於
http://www.imagegossips.com/2011/04/funny-adventures-of-zoozoo/2first_day_job

彭勝竹委宛回應說，國安局會請警政署針對幫派一些滋擾的狀態，如有鬥毆，就移法偵辦。

固然，聽我如許講，有人可能質疑，這選擇有這麼好找嗎？

能的話，盡可能把本身的第二善于的能力當做選工作的優先考量。 第二特長固然未必是我們最喜好的；但這起碼能在經濟上帶往返報。 而帶往返報後，拿收入繼續滋養我們的樂趣，實際上是風險最小的一條路。 你一方面提升第二特長的競爭力，也透過這樣子繼續滋養你的第一特長。 萬一你這第二專長的選擇不成功，你還能退一步繼續用你的興趣與熱忱，去開辟另外一條路。 這也是增加本身彈性的一種做法。 這也是一種人生層面的風險管理！具體這概念我之前別的寫過一篇文章「人生的風險經管」，大師有空可以去看看。

紅馬-KY公布2016年全年合併營收新台幣57.3億元，稅後淨利2.0億元，每股稅後盈餘（EPS）4.27元，均創下歷史新高。

另外一個要提醒的是，別太早提拔廣度。 若是一隻腳沒站穩，卻有太多分歧工作的經驗時，常常會造成後面工作的波折。 一個簡單的測試：若到30歲今後，履歷表拿出來還沒有辦法勾劃出一個「有一貫性」的成長路徑時，你將會讓自己只剩下自行創業一條路。

若是你能在35歲前培育種植提拔這些經驗、能選到一個上升趨向的產業、又能處在一個焦點職位上，你就有可能比幾乎一半的同窗更有競爭力了。

用IT革新流程、立異IT委外服務價值

 這樣的轉型，成立在兩個根基的支柱上：

1. 價值創設於消費者獨特、個人化經驗之上。即便企業要辦事上億名的消費者，仍然必需學習每次都把核心放在個體消費者及其經驗上。重點是必需以個別消費者為核心。我們把這個支柱定名為N=1（一次一名消費者的經驗）。

2. 沒有一家公司的範圍和範圍，大到能夠每次都能獨力知足一位消費者。所有的公司都要從其他各類巨細公司，亦即全球生態系統獲得資本。重點在於取得資本，而非具有資本。我們將這個支柱稱為R=G（資源來自分歧供給者，乃至是來自全球）。

這種對價值創造的概念，相較於工業革命啟始的模式，有著一百八十度的改變。



讓我們來看看一個傳統產業：卡車輪胎業。店家發賣產品，主要是在價格、耐費用和品牌認知度上競爭。業者和經銷商的架構是大師已知的。這個產業的做法就是把產品賣給車子的原始裝備製造商（OEMs），希望車主在打算換胎時，會用同一牌子的輪胎。此一貿易模式在這行已維持了數十載。這是個傳統的商業模式，以公司為中心、以產品為核心。那麼，這個產業是要連結原狀，或釀成一個「高科技、高接觸」的貿易？

斟酌一下這個選項，製造商不是賣輪胎、而是以服務來收費？他們和卡車車主訂約，以利用哩程來收費，計價體例則憑據輪胎的耗費率。影響輪胎耗費的身分包孕載重（例如，重負載）、路程的路面狀態（例如，城市之間或長程）等一般身分，和車主的個體身分，例如司機的訓練、分歧駕駛品質下所需批改胎壓、替換輪胎等維修頻率。產品照樣輪胎、是事業的焦點，但是營收倒是憑據輪胎的利用，而不是單次的輪胎發賣。

零售事業從買賣基礎（transaction base，發賣一個輪胎），移轉為和消費者的延續關係（ongoing relationship，評估使用環境，能對特定利用者提出更好的使用建議）。獲利模式轉為每段時候能准確評估輪胎磨損景遇的能力，進而使得輪胎公司有能力提供車主量身打造的建議。

這個模式還有其他的益處。公司可以獲得詳盡的資料，知道每位駕駛人若何駕駛車子──載重的範圍和重量、行車的速度，和踩煞車的習慣等各類重要的資訊，皆有助於新產品開辟。

公司不必把核心全放在輪胎，還可以注重駕駛人的平安，幫助駕駛人促進開車手藝。例如，某位駕駛人的一組輪胎只跑了兩萬英哩，卻磨損得很嚴重。此刻假定裝置了感應器後，可以即時計較輪胎的利用情形，並將數據傳送到資料中心。這家公司就能即時警示駕駛人謹慎、減速、檢查胎壓，或到比來的辦事站換胎。這是個沒有太多市場區隔機遇的日用品事業？或這是一個高度區隔化、服務導向的事業，能與個體駕駛協力締造出並世無雙的駕駛經驗？這麼做是不是大幅地改變了這個行業所謂的「價值」？如許的做法會不會從底子改變公司和消費者之間的關係？

固特異輪胎（Goodyear）已對車主供給哩程IT委外服務；普利司通輪胎（Bridgestone）開始在歐洲試行此一立異模式，目前現實的丈量照樣得靠人力進行，並透過網際網路傳送到資猜中心。但是，從這個階段到設置裝備擺設適合的感應器進行遠距測量，兩者只是一步之遙。

請注意，在這裡發生的三種分歧的轉型：

1. 公司從銷售產品釀成銷售IT委外辦事。產品只是整體服務中的一部分，價值來自於辦事。

2. 公司從和顧客建立生意關係，釀成和顧客創設辦事關係。策略集中在協助車隊治理，包括下降車主成本、提高平安性和駕駛技術、對汽車動力學更深切的領會；焦點價值從實際的產品（輪胎），移轉為辦事息爭決方案的提供（更佳的整體成本），以及更極致的個別經驗（個體駕駛人）。

3. 當製造商銷售輪胎（只有現實產品）給車主時，這類模式的生意被描寫為企業對企業（B2B）。但是，當這家公司提出提高個體駕駛平安和手藝的回饋定見時，這樣的生意就更像是企業對消費者（B2C）。在個體顧客和全球資源網路的新競爭場域裡，B2B和B2C的界說被整合了。

隨著公司轉進N=1和R=G的世界，競爭優勢的性質和來源也會改變。在這樣的市場裡，競爭所需的IT委外治理能力性質也會紛歧樣。因應此一轉型，經理人必需問本身連續串的問題：我們對新的競爭力來曆有何觀念？立異的推手是什麼？

全球化企業可以看成是一條邏輯的線，串連多個移動元素──理念、資訊、知識、本錢和實體產品等之間的關係。這些關係界說出組織範疇和其他延伸企業，包孕供應商和消費者。企業的焦點能力就在於選擇性地連結移動元素間的關係，以即時、具本錢效益的體例回應N=1和R=G世界的需求。這些關係愈明白，司理人應用的能力愈好。

企業流程：立異的推手
企業流程在管理學和實務上有悠長的歷史。我們認為，企業流程──公司各類活動的法式保持──正是立異能力的核心推手，其界說以下：

企業流程是商業策略、貿易模式、日常功課之間的貫穿連接，是對貿易模式明白而詳實的理解。企業流程界說了公司內部運動（及網路結盟者，R=G），和與消費者關係（N=1）之間的邏輯關係。企業流程影響手藝架構（例如資訊和通信科技系統）及社會架構（例如公司的組織架構、決策權、績效管理軌制），同時也受這二者的影響。

固然少數人領會到企業流程做為競爭優勢的主要性，但有幾家大公司已留意到這一點，並進而發揮為企業的強項。看看沃爾瑪百貨，從該公司IT委外辦理中國、美國所有處所的全球供給鏈，就不難看出其物流能力。這家公司可以根據分歧的屬性、特定地區的需求和競爭特征來準備存貨。沃爾瑪在零售業進行的革命，就是奠定在創設企業流程，及其相連的資訊工程上的新商業模式。沃爾瑪將企業流程和ITIT委外系統視為策略性資產。其資料庫超過500TB（terabytes），是全球最大的商用資料庫。

本日的沃爾瑪百貨，可以從辦理全球供應鏈的基本資訊流締造價值。沃爾瑪百貨的資訊長最後都成為首要事業群的履行長。

例如特納（Kevin Turner），原是沃爾瑪的資訊長，後來成為連鎖量販店山姆俱樂部（Sam's Club）的總裁暨執行長，後又跳槽到微軟擔任行銷和營業長。狄爾曼（Linda Dillman）是沃爾瑪風險和利益管理履行副總裁，後來升任資訊長。高層人事在營業IT委外系統和IT系統之間如此順暢移動，並不常見。在沃爾瑪，經管階層知道，深切認識若何把貿易模式轉化成企業流程，以及資訊系統在促進這些流程上所飾演的腳色（或使用IT和流程確立一個有用的新商業模式），攸關公司成敗。

聯邦快遞（FedEx）也很清晰企業流程的主要性。聯邦快遞讓個別消費者能檢查包裹而今的位置（或者讓消費者在包裹送出後從新調劑要送達的目標地），因此壓低客服中心本錢，顯示其企業流程不只成長完美，也符合六標準差的品質。

他們有能力追蹤輸送過程當中每一件包裹，從顧客處取件、奉上車、在分類站卸下。這使聯邦快遞具有史無前例的機遇，能把重點放在消費者經驗上。消費者可以自行查看包裹的處理景遇，晉升顧客對該公司的信念。聯邦快遞也與印度及其他國家的多個供給商合作，善用資源使全球顧客IT委外服務中間運作順暢。例如，該公司需將國際包裹送往一百五十多個國度，但列國通常有不同的海關劃定，但他們的海外火伴已有一套練習過的資本和流程，可以妥適因應這些劃定，以合適每位顧客的特別需求。

優比速（UPS）也已發現到資訊系統的價值。這家公司按照自行成長出來的能力，自力出一個新的物流業。例如，優比速承包東芝電腦的物流業務，輸送備用庫存零件及客戶辦事。優比速在各地與多個電腦維修店和簽約技師合作，維修東芝小我電腦（R=G），也要負責最後的顧客經驗。優比速IT委外辦理全部流程，從接德律風、收取電腦、在本地的維修中心補綴。要在如此複雜的物流中獲利，假如沒有深入解貿易模式、企業流程和IT之間的保持，是完全不成能辦到的。

eBay又更進一步。eBay為首要顧客，也就是持久的買家、賣家，建立了一個利用者友善經驗平台的典範，讓顧客能參與設計IT委外系統。企業流程是透明的，因為是消費者合力共創的。每一季，eBay會提出約175項的改革，此中大部分是源自消費者的建議。企業流程和厥後基本架構（社會面和手藝面的）的品質，攸關eBay的成功。技術架構主要性顯而易見；eBay執行長和高級主管透過「迴聲專案」（Voicesprogram）和消費者整體開會、每天浏覽消費者寄來的電子郵件。

eBay也顯現了應用全球資本的奇特企業流程（R=G）。例如，eBay有跨越六萬名自力軟體工程師共同參與設計平台。這些開辟人員進獻了跨越九千套利用程式，促進了平台上25%的產品列表。

所有的例子──沃爾瑪百貨、聯邦快遞、優比速和eBay，都是運用企業流程為焦點競爭元素。這裡提的公司，沒有一家是利用標準套裝軟體的企業流程來經營事業。這些公司的企業流程反映出他們怪異的貿易模式，一切都是從內部成立的。在這些公司裡，企業流程顯著地被當成是競爭優勢來曆，而遭到保護、取得培育。這四種貿易模式反應出邁向N=1和R=G分歧的演變階段，如圖2.3所示。


這裡的每個例子，都顯示了這些公司所處的分歧競爭地位。舉例來講，沃爾瑪百貨傳統上就較少存眷小我化（N=1），較多存眷在經管後端物流。目下當今，這家公司也發現到本身必需更存眷個體消費者經驗，體認出本身必需超出只當低本錢供應商的商業模式。

eBay有眾多的顧客做為共創者（N=1），也逐步使用顧客做為程式開辟人員（R=G）。聯邦快遞也把重心放在這兩點上，致力於提拔顧客與公司接觸的經驗，從網站界面和德律風辦事中間開始，到站在客戶門口的快遞人員。現在，這家公司也曉得應用全球資本（R=G），經營全球的高品質顧客連系中間。

大大都公司，在撙節成本的壓力下，都偏向把資訊系統委外。固然把部份IT系統委外是公道的做法，但毫無章法的委外，可能會損及公司到達R=G的能力，也更難做到N=1。既然邁向這兩個軌道是很主要的事，管理高層必須評估企業在這些面向上的現有能力，而且界定朝前方進步的優先遞次。（摘錄整頓自第1、二章）

作者簡介：
C.K.普哈拉（C.K. Prahalad）
《消費者王朝》（The Future of Competition）的配合作者，和《金字塔底層大商機》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）的作者。密西根大學（University of Michigan）羅斯商學院的全校精采傳授。普哈拉在2007年獲倫敦《時期雜誌》選為「全球最有影響力的管理學者」，和《貿易周刊》選為「當代最有影響力的商業策略學者」。

M.S.克利斯南（M.S. Krishnan）
擔任密西根大學（University of Michigan）羅斯商學院的貿易資訊與科技傳授暨研究員。

楊姓退伍中校終年勤於參與陳抗運動，被外界視為統派人士，曾前去李登輝孫女出閣現場鬧場，近期並隻身前去總統府舉國旗繞場抗議嗆蔡英文總統，日前也衝進測驗院年金公聽會質問副院長李逸洋。王定宇上午未自口中點名楊某，但質詢間曾提及，「甚至連李登輝孫女的喜宴他都有樂趣」，並向備詢官員強調：「這都算是我說的」。但備詢的國安局長彭勝竹低調以對，對綠委質詢內容未露任何資訊。

假如只是本身碰撞，然後像我們這樣本身試探與理解，其實風險是很高的。 若命運運限不好(如背清償、太早有財政肩負、或選了個前景不高的工作)、人生搞欠好根本就沒翻身機會了。

但反過來說，假如一個產業是在你就業時已經過了極峰(如現在的電子與資訊)，你可能就得要謹慎思考一下。 思考一下這產業的榮景還能延續多久？ 因為35歲之前的你，若決心要在一個產業中曆久待下來，你很可能會在那處繼續做30年以上。 如果待下來後的第五年或第十年這產業起頭走下坡，那就尷尬了：要換不一定輕易，待著又愈來愈沒有競爭優勢，便可能掉入負螺旋回饋了。

小公司因為人少，所以有可能甚麼工作都得自己來。 要找個包商，從詢價德律風開始就得自己打、提需求也是自己、甚至寫合約看合約也是你本身、執行時監工怕也是本身、乃至最後廠商要請款、跟會計連系怕也得是你本身(這其實不就是PM了嗎？ 所以小公司主管更該學專案辦理)。 但益處在於，你若本身願意學，經常一會兒就可以把整件工作從頭至尾都摸過，小我成長性絕對較高。 而且你若管事能力強，一下子學會且能辦得服服貼貼，老闆必然重用你。 所以若是你真有能力，半年到一年擺佈必定就能出頭。

但王定宇進一步問說，他但願國安局成為有用率的IT委外系統，把握情資提供高層研判後，當有人違反現有功令時，交由警政署、查詢拜訪局處置懲罰，該作政治研判的提出修法，也要有具體作為，而不是蒐集諜報十餘年，就是「我知道你在幹嗎，知道有人正在侵蝕國度的安甯，憑據權柄卻無能為力，只能反應出去」，如許對不起自已的俸祿。

再來，產業遭到正視，示意會絡續有有趣的工作挑戰(如新的案子、新品牌、新產線等)。 更主要的，當這產業前景看好時，便可能有許多人願意投資在這範疇上。 持久而言，這範疇的相幹職缺會越來越多、同範疇的火伴會增添、新技術也會赓續研發出來。 只要你能力不差、工作態度好，你恒久的選擇就會增加。 就算今朝待的公司有甚麼萬一，你也還能跳去別處。

4. 關於 大公司 VS 小公司
另外一個新穎人該思慮的是你想為本身積累甚麼東西。

但王定宇追問：那更高條理呢？來自境外的批示、境外的指令與資本，其目的不是為表達定見，而是將社會弄亂掉，是「推翻社會、滅掉國家」，國安局要有更高條理思考。警政署雖已移送7人，這是幹擾部門，他講的是一種境外的「侵略行為」，用的是「第五縱隊」，我們不克不及無能為力。

任何公司中，90%的有影響力的高階職位，一定是「核心部門」的人升上去的(財務倒是唯一的例外 - 就算不是金融產業，財務部門的主管也有可能進入管理核心)。 舉例而言，一間做硬體的公司，CEO背景大概不脫業務、工程、設計研發等背景出身。 你幾乎不太會看到CEO是MIS、行政管理、採購、人事出來當的。 至於一間貿易公司，高階經理人可能多是業務身世；學PM的在那可能就沒甚麼用武的地方。

文／專案IT委外治理糊口思維-Joe Chang

但若你在另一個非專案導向的公司。 雖然明義上是PM，但其實可能只是幫忙寫計畫書、做些文書支援、整合其他IT委外部門、或甚至只是帶些如幫公司安排員工旅遊這類案子。 做這些，你就很難在組織中取得強大的支援力量、很難接觸目前工作以外的事情、很難被高層主管注意。 升遷的空間與機會也自然將小的多。

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這就是焦點職位與非焦點職位上升空間的差異了。

備詢的彭勝竹回應暗示，情報蒐集是重點，也會視當時的狀態，預置安維部署，開設聯合中間，與各單位結合應處。

別的一個間接好處是，小公司出身的、真做出點成就，你能繼續待著、能創業、也能去大公司。 但大公司若待到40歲以後的，幾近會沒舉措去小公司了。 因為許多根本的工作別人都幫手你處置懲罰穩健了，一旦出去會發現甚麼都要本身來。 可是這時候你弗成能真的還本身去做所有這些雜事(也很難重頭學起)，工作功效就會落差很大。 我本身看過好幾個大公司抱著光環出來小公司當高階主管或是帶個案子的，幾近了局都不太好。

所以在看了Bryan那篇後，我想更深切的談幾個新鮮人該知道且思慮的職場潛法則。 特別當你分開黉舍，試了幾份工作並終於決議要在一個位置上不亂下來時，你更該好好想想下面幾件事。 因為若是沒有好好在35歲之前，或甚至在30歲之前打下某種根本。 那Bryan在35歲前別急著當第一名，BUT…文章中所提人生後段的「比賽」，你甚至連加入的機遇都沒了。 

這點相較於前面談到的兩點，我倒可以給年輕的朋友一個大原則。 就是在當你在一份工作上穩定下來後，請最少花三年的時間在那位置上紮根(就是先有深度)。 比方說提升該領域所需要的技術與學識妙技、多熟悉那領域的人、當真投入並給別人一個正面與積極的形象。

6. 關於 人多 VS 人少
上面給的建議，大部門都是創立在既有規則上的出牌原則。 但我與Bryan一向的相信就是，你走在人多的處所，其實就已很難在地上撿到黃金了(請參考人多的處所不要去 (出格寫給還在學的讀者看))。 找一條能積累深度、有前景、培育本身多方能力的路，生怕才是下一時代輸贏的環節。

這篇是寫給畢業生與職場新穎人的文章。

但當你起頭當一個小主管後，可能就得開始廣度的練習(特別是經管常識)。 例如說學習專案IT委外管理、流程設計、領會經營工具、提升溝通能力、強化橫向營業的認識。 你是設計部門、就試著往前往了解Sale or Pre-sale；往後則去了解工程部分。 你是工程IT委外部門、就試著往前認識設計IT委外部分、採購部分；往後就去試著領會QA、QC或是客服的部分。 行有餘力，繼續了解財政、法務、總務、人事對你把握一個組織運作的能力是絕對有幫忙的。

結論
環視四周，有人混的好、有人混的差。 我要提醒的是，不要極真個把他人混的好與壞都歸咎於命運；但一樣的，也不消消極的認為是因為他人先天比我們好。

至於過了35歲，你則可以思考Bryan文中建議的：「思考到底要加入哪個量級的角逐」。 需要時，也可以換取到分歧部門(或公司)來做測驗考試。 畢竟有時辰，隨著時候演化，本來本身的部分釀成了非焦點部門，這時候手上的資本也少了。 這時候趕緊跳去另外一個部門、公司、乃至產業，生怕也就是不能不為的步履了。

我不感覺如今社會比之前更難混。 我相信這社會仍是會對願意投入的人供應充分的營養。 獨一只在於，你想怎麼樣去爭取。 但必定的工作是，若你只是想隨著別人屁股後面走，你就很難俄然跑到前頭去。 給本身正面觀點，並測驗考試紛歧樣的路線，恐怕才是年青人應當嘗試的路。

5. 關於 樂趣 VS 第二專長
再來我要提示，年青人不要用興趣來決定本身的工作。 因為你最有樂趣的，未必是客觀上最有長期成長的一個產業範疇。 你可能投入良多心血，可是社會其實不給你任何回報。 這一方面在經濟上沖擊了本身，另外一方面也消磨了本身對興趣的那份情緒。

獨一的問題，只在於35歲後，這選擇的風險有可能越來越高 - 若是產業沒有爆發力、本身又還是只當個小職員時，突破的機率就愈來愈小。 畢竟大公司有能力的人多，卡位劇烈、升遷其實不易。

2. 關於 核心職位 VS非核心職位
核心職位指的是在一間公司裡，對營運(及營收)有直接幫助的位置。 因為就算使用同樣技能的職缺，在不同公司裏頭，都有可能因為是否處在核心位置而影響其權力大小、重視程度、加薪率、以及升遷的通順度。

當然，你若只是想找個安穩的位置待著，35歲前你待在非核心的位置上，看似差異不大、薪水可能也不壞。 可是就「長期的競爭力」而言，你會比另一個在核心職位的PM差的多。 你的眼界與經驗很可能都邑愈來愈不如另外一個待在焦點職位上的人。 一旦過了35歲，對方進入治理圈、而你還在做一樣事情時，差異就會一年比一年增加了！ 這是因為非核心職位的IT委外部門，升遷空間通常是很有限的。

王定宇說，他提的這件事「正在産生」，國安局也正在蒐集諜報，但接下來呢？若何處理？若是這已經是一種境外遙控的僞裝陳抗行為，「那就不只是騷擾，已經是侵犯行為」，你看南越，昔時的南京和上海，去看克里米亞，都有雷同情形。

Bryan頭幾天寫了一篇「35歲前別急著當第一位，BUT…」，我也鼓起了也許應該給「社會新穎人」一些建議。 究竟社會的一些潛規則，譬喻說Bryan提到的門坎分級或是我接下來這篇要談的內容，大部份黉舍都不會教，許多時刻你我怙恃也常沒想過這些問題。 加上時代變遷、就算怙恃那代合用的劃定規矩(金融鐵飯碗、考公事員、找個不亂的工作)，往後走也未必還繼續合用。

綠委秀出這位楊姓退伍中校的圖片，有臉書動態時報首頁，楊某介入各式陳情的新聞畫面，新聞畫面上還有楊姓退役中校的全名。針對綠委的舉措，記者透過臉書私訊留言給楊先生詢問回應，楊師長教師說，他將直接去找王定宇挑戰對幹。

1. 關於 上升趨勢 VS下落趨向
在你選擇一分籌算穩定下來的工作前，你可能要思慮一下這產業的恒久趨向。 在一個往上趨向的情況中，你就算沒甚麼天分與能力，也很容易會隨著水長船高。 這包含幾個部份。 歧說產業賺錢時，你能有分紅的機遇。 台灣高科技產業爆紅的年代，連當生產線的功課員都有可能致富。 然則那些同期間在較不景氣的金融與傳產公司的同窗，可能工作一樣起勁、一樣加班與拼搏，卻未必得到相同的回報。

深度能讓你在一個職位上扎根、往上爬、並擁有安穩感。 但缺點在於，長期而言，你往其他領域(甚至同公司其他職位)的切換彈性會縮限。

我的感受是，時期是一向輪替的。 當曩昔10年各人都一窩蜂來讀大學研究所時，手藝性的人材其實已經愈來愈缺乏。 像比來一些被廣泛報道(或檯面上)成功的人、如吳寶春、牛爾、九把刀、或昨天Bryan在FB粉絲團分享的三星主廚等這類人，做的並不是是甚麼了不起的精深知識。 都是你我願意去學也做得到的工作。

所以在你在一份工作上穩定下來前，產業前景恐怕是你優先要思考的問題。