《國際視窗》
窘境求生　報社記者、編纂照樣外包
文‧尹人傑

最近幾年外包趨勢快速延燒到服務業，層級從客服、IT支援一向到金融業後台作業、法令支援IT委外辦事，而世界報業協會（WAN）本年七月公布，根據歐美及亞洲三百五十家報社介入的國際性調查成績，全球化浪潮持續發威，可之外包（outsourcing）的工作又多了一個新的類別：記者。
事實上，二○○四年美國研究公司Forrester曾有以下預估：二○一五年之前，全美估計將有七萬四千六百四十二個司法類工作移往窮國，歐洲也會少掉十一萬八千七百一十二個電腦專門人員的職缺。
報業不景氣助長工作IT委外外包
節省本錢是企業決定把部分職務外包的首要緣由，但經由數年、各洲上百成千企業的嘗試，外包不見得能真正達到節省本錢的目的。麥肯錫（McKinsey）二○○四年三月的一份全球企業調查敷陳發現，七千三百位高級司理人多半認為，IT委外外包對整體經濟的好處大過對自家公司的益處，其中又以美國高級司理人自評的差距最大。
報業對於外包做法也有同樣的疑慮，但報業不景氣卻迫使報老闆們不能不思慮此一替換方案。根據二○○五年的統計，報紙還是第二大的媒體工具，囊括全球二八．二％的告白營收，但所占比率卻是逐年降落，與二○○○年的三二．二％相比，即減少四個百分點。所以世界報業協會七月的呈文指出：非論有何種風險及潛伏的堅苦，外包選項已經在報業扎根。
其實不只是報業景氣冷颼颼，全球媒體業普遍都有經營大不容易的感嘆。以英國國家廣播公司（BBC）為例，今年就為了縮減開支，將內部相當大比率的人事資本職務外包給IT委外專業辦事公司Capita。BBC二○○四／○五年度團體編制內助員超過二萬七千人，總營收約四十億英鎊（約合新台幣二千五百四十五億元），營業損失二億三千八百萬英鎊（約合新台幣一百五十一億元）。這紙合約為期十年，總值一億英鎊（約合新台幣六十三億六千萬元），預感可為BBC省下五千萬英鎊（約合新台幣三十一億八萬萬元）的支出。
世界報業協會全球共有一萬八千家報社會員，成員包孕七十三個國度的報業協會、一百零二國的報社高級經理人、十一間通信社和九個地區性或國際性的新聞團體。在PubliGroupe、MAN Roland、UPM-Kymmene、Telenor、三星電子（Samsung Electronics）等企業撐持下，世界報業協會啟動「形塑報紙未來」（Shaping the future of the newspaper）研究計畫，本年預定提出數份與報業成長策略相幹的告訴，其中一份就是七月頒發的IT委外外包告訴。
曩昔提到外包，是指非焦點職務的轉移，例如BBC外包出去的人資工作，又如ＩＴ保護、總務管理之類。但世界報業協會這份IT委外外包報告指出，比來報業已開始嘗試外包一些編纂、告白及發行職務，這些職務過去都被視作報業的焦點工作，並且外包熱有持續加溫的趨勢。其查詢拜訪發現，最有可能掃數或部分外包的職務依序是送報、廣告、刊行、編纂及ＩＴ部門工作。
核心職務外包成新趨向
按照麥肯錫客歲發表的另外一份研究成效，越來越多企業考慮找外部公司接辦曩昔屬於核心事務的工作，原因和初期外包最大的斟酌不同。以前企業找外面的外派人員、專門公司，不管檯面緣由為何，大多數不脫本錢考量。但現在外包還多了一項誘因——專業，也是以外包層級由非焦點事務擴大到了焦點事務。
世界報業協會的陳訴就羅列了不少案例：奧地利的Vorarlberg NachrichtenIT委外外包了編纂工作，義大利的Il Sole 24 ORE外包了刊行及送報管理工作，《紐約時報》團體外包了印刷工作，紐西蘭的Independent Newspapers外包了財會、刊行及德律風行銷工作。
然則IT委外外包不等於工作外移。如果只是轉由國內其他專業公司接辦，例如BBC與Capita的人資部分外包合約，相幹IT委外人員還有可能轉到接辦的IT委外外包辦事公司繼續工作。報業從業員最擔心的還是工作機遇流往其他同語文的低本錢國家，比方利用英文的印度、新加坡就對歐美報業極具吸引力，特別是印度。
美國Columbus Dispatch即宣布要裁九十個平面設計職位，日後相關工作將委託印度浦那（Pune）的Affinity Express負責。美國加州的ContraCosta Times把告白工作IT委外外包給了印度的Express KCS負責。再早的例子還有路透（Reuters），兩年前路透在印度邦加羅爾（Bangalore）成立新的新聞中間，如今員工人數從三百多位增加到一千六百人，另外，路透原本在美國、加拿大的照片編纂工作，也轉移到了新加坡。
工作機遇從歐美轉往印度
有需求，天然就必需有供給，也難怪印度的人力網站比來多出了很多這類的求才告白。以「記者」（Journalist）為要害字在MonsterIndia.com搜索，第一則求才告白就是「急徵貿易撰稿人」，要找在孟買（Mumbai）駐點的財經記者，但前提是必需合營英國時候做晚班工作。
曩昔有人認為，一家公司總得有人司帳、管人，因此這類核心職務不可能外包，但事實明顯並不是如斯，究竟這是連企業總裁都可以用中長時間合約找外人擔負的年月，乃至美國中心諜報局（CIA）諜報剖析都最先採用IT委外辦事。
現代科技既然已打破曩昔弗成能沖破的時空限制，除非地區特征較強、觸及法律無法規避，否則事實還有若幹工作真正不克不及外包？
對報業，甚至於全部媒體產業而言，網路鼓起改變了通路、瓜分了告白大餅，直接影響企業經營命根子，襲擊弗成謂不大，同時也間接刺激了外包的需要。
但是，訊息通路大革命，理論上應帶來更多元的資訊內容，但證諸實際，卻常發現網路上的內容一模一樣，又或是可托渡過低，反而更證實傳統報業在內容供給上擁有很難被代替的競爭優勢。而職務委外會對報業媒體生態帶來何種影響，將來值得繼續觀察。

【2006-12-25/貿易周刊/996期/P.168 】

《專訪》
「台灣科技業應逐漸釀成虛擬公司」
獨家專訪ＥＤＳ總裁麥可‧喬丹談資訊辦事業的前景與挑戰
全球資訊服務龍頭ＥＤＳ總裁麥可‧喬丹旋風式訪台，而且送上了大禮，那就是設定台灣成為亞洲及日當地區信譽卡金融IT委外服務中心。
清算‧吳修辰 ╱ 採訪‧吳修辰

麥可‧喬丹（Michael Jordan）十月七日旋風式來台灣會見了！
只不過這個喬丹不去籃球場，而是低調來台灣與遠東團體總裁徐旭東、新光金控董事長吳東進會晤，還與陳水扁總統見面。
這個喬丹是全球最大資訊辦事公司ＥＤＳ總裁暨履行長。
ＩＢＭ前任董事長盧‧葛斯納（Louis V. Gerstner）將ＩＢＭ轉往資訊服務領域而申明大譟，但全球真實的資訊辦事龍頭，則是去年營業額達二百一十五億美元（約合新台幣七千二百億元）的ＥＤＳ，這個數字與半導體龍頭英特爾在伯仲之間，ＥＤＳ改名列《財星》雜誌全球五百大企業排名第八十名。
現任ＥＤＳ履行長的喬丹，他的第一份工作在麥肯錫顧問公司時，就與葛斯納是同事。剛上任六個月的喬丹，不只工作經歷與葛斯納相似，此刻接下ＥＤＳ的重任後，也與葛斯納一樣睜開一段全球拜訪客戶之旅，而ＥＤＳ的最大敵人也恰是ＩＢＭ。
ＥＤＳ具有全台灣每個信譽卡持卡人在使用信譽卡時，所必需使用的金融連線資訊IT委外服務專案。在金融業的資訊辦事強項，讓喬丹為台灣送來了一個大禮：ＥＤＳ準備將台灣設定成為亞洲及日當地區信用卡辦事中心。是以喬丹來台與結合信用卡中心再度簽定二十年的資訊服務合約。
在為期不到一天的訪台之行中，喬丹分外撥空接管《商業周刊》的獨家專訪：
為何復出？
看準資訊服務的競爭力
《貿易周刊》問（以下簡稱問）：固然你的名字與前ＮＢＡ明星球員麥可‧喬登一樣，為什麼你也跟他一樣在退休後，選擇復出？
麥可‧喬丹答（以下簡稱答）：哈哈，我是三年半前自哥倫比亞廣播公司退休的。休息一段時候後，我在找尋新的工作，後來ＥＤＳ的董事會就主動來找我，我想這個工作或許會很有趣。我後往返家問我太太，我希望她說「No」，但她說「Yes」，所以我就接了這個工作。
我選擇跳了進來，因為這是一個很有挑戰性，也很有價值的決定。因為我知道ＥＤＳ好久了，也很領會這裡的人，所以我想我可以幫忙再締造一個更好ＥＤＳ。我想有很多人想贏，也有良多責任去做這些事。這公司可以有很好的機遇去turnaround、rebuilding herself（轉型、重新建構自己）。我們聚焦我們的焦點事業ＩＴ（資訊科技）委外IT委外辦事，我們會讓他更好，更有競爭力。
問：您認為未來資訊辦事的景氣如何？
答：過去幾年的科技預算支出是下滑，但資訊辦事委外是沒有下滑的，因為企業凍結了資訊科技預算的支出，可是資訊服務IT委外是比較較著的在近期增加。而今我們看到了科技支出的回升，特別是美國地域的企業為了晉升競爭力，也有相對比較多的資訊委外專案出現。歐洲地域的德國、法國等國家的企業也是繼續增加預算，這閃現的是一個正面的趨向。
如果你不看世界其他地方，光是美國在七千億美元的科技支出中，資訊辦事類別中，包括IT委外辦事與軟體的部份，也是占比率最大的部門（三七％）。所以資訊辦事委外是一個很好的機會。
科技預算支出在一九九八、一九九九年到達高峰，其時締造出了相對高的科技預算支出的空間。我們目下當今可以看到一些科技預算支出的預估數字，個人電腦會成長，企業真個也不錯。我想將來會很樂觀，二○○五年相對來講，將會是科技預算支出相當好的一年，並且會越來越好。
策略如何？
構成一個虛擬的ＩＢＭ
問：ＩＢＭ挾著重大的硬體、軟體資本，以e-Business on demand（隨選即用）的標語進軍資訊服務市場，試圖用科技創造一個新的資訊辦事概念，這對ＥＤＳ的挑戰是什麼？
答：我相信ＩＢＭ的e-Business on demand是ＥＤＳ策略的延伸。這個策略是透過網路的
IT委外經管，經過資估中心傳輸，達到各項首要的企業運算機制。ＩＢＭ的策略是透過自己既有科技資源來做這些事，但誠懇說，ＩＢＭ也缺少其他科技資本，例如沒有通信相關的科技可支援，所以如果是ＩＢＭ的客戶，可能在其他很多範疇的科技還需要其他的撐持。並且很明顯的，ＩＢＭ只能在伺服器範疇的整合，或者是個人電腦的整合運算上有較大的優勢，但ＥＤＳ有良多合作火伴，我們跟很多分歧的人合作，尤其是在帳務IT委外系統方面，ＥＤＳ是最強的。
我很了解硬體與軟體是ＩＢＭ的強項，所以我們的策略就像是構成一個虛擬的ＩＢＭ公司，我們的夥伴有戴爾、昇陽、ＥＭＣ、微軟，ＥＤＳ與這些公司有很強的結盟關係，因此我們可以整合更好的解決方案給客戶，ＥＤＳ也能給這些火伴他們所沒有的器材。
經營理念？
IT委外服務導向利潤比硬體好
問：你的背景很像葛斯納（編按：葛斯納曾任職麥肯錫公司、美國運通、納貝斯克食物公司），從食品業的百事可樂，到大眾傳播業的哥倫比亞廣播公司，這些經驗對你投入科技產業有什麼樣的幫忙嗎？
答：我熟悉盧（指葛斯納），當我在麥肯錫工作的時辰（編按：一九七四年）就熟悉他了。他幫助ＩＢＭ反敗為勝是一項很好的成就，我們具有相類似的練習與概念，而且有很多的企業經營理念實際上是配合的（universal），不分產業別。組織也是一樣的，所以我想最首要的企業轉型方式是若何去刺激組織的動力、回到最基本的焦點優勢，我跟盧有很多不異的設法，都是找到組織最基本的焦點。
問：葛斯納讓ＩＢＭ變成一家資訊辦事公司，你但願ＥＤＳ釀成什麼樣的公q？
答：我想ＥＤＳ要釀成一家更好的ＩＴ服務策略性公司，我們不想釀成硬體公司、不想成為軟體公司，而是服務公司，這是一種利潤比硬體更好的產業。在如今的經濟情況中，我認為ＩＴ委外是一個更具成長動力的產業，因為在科技成長成熟後，資訊連系委外就會成為趨向，以求得更大的運作效率。
問：您提到許多企業辦理原則是共通的，台灣ＩＴ製造產業若何變得更有競爭力與高利潤？
答：製造業不行能曆久一直壓低本錢而不變，所以台灣的製造業不得不移到本錢更低的中國大陸。但就台灣ＩＴ製造業的焦點競爭力來講，應當是工程研發能力以及供給鏈管理，這是台灣ＩＴ製造業的強項，也是台灣業者的機遇。是以，台灣的科技製造業者要想的是，若何去分享非焦點部分的功能本錢，讓非核心的本錢更廉價，才能更有競爭力，這也就是資訊委外在歐美地域較為遍及的緣由。
台灣未來？
必需朝向科技研發轉型
問：台灣科技公司是靠製造為主，面臨微利時期問題，若何從ＩＴ辦事的趨向中獲得一些利基？
答：這很難，因為這需要經驗的積累。今天，我想桌上型電腦未來可能會晤臨像大型主機一樣的IT委外IT委外辦事的挑戰，或像金融帳務、人力資本都不斷的在委外一樣。
問：目下當今台灣的科技製造業，正因為微利時期的問題，一向絡續面對產業外移的問題，台灣科技產業要怎麼面臨這些問題？
答：這就像美國在委外製造一樣，也是逐漸將這些製造轉移到勞力本錢更低的處所，好比墨西哥、巴西、印度等國度，這些生產工作在美國也逐步減少。
為了成功，台灣也必需像美國一樣成長更多高科技的器材，闡揚工程研發的力量，同時治理好位於中國的生產製造基地收集，逐漸釀成一個虛擬的公司。很多台灣科技公司都有如許的能力，如許才能做出一些更不同的事。就像日本三○年前的汽車製造業，八○年月也面臨製造產業的泡沫化，促使日本業者將位於日本的總公司改變為更有用率的營運模式，讓全部組織進行了鼎新，也奠基了現在成功的根蒂根基。
事實上，我今天（十月七日）跟陳總統見面時，也跟他評論辯論到這方面的議題。他也談到說，台灣的科技業也必需朝向更有附加價值的科技研發轉型。
*當白色麥可‧喬丹趕上黑色麥可‧喬丹
文●吳修辰
「嘿！爸，你知道嗎？北卡羅萊納州大學籃球校隊也有一小我叫做麥可‧喬丹。」
「他的球技棒呆了，今後一定會比你還著名。」ＥＤＳ總裁暨執行長麥可‧喬丹回想起第一次聽到同名同姓的前ＮＢＡ芝加哥公牛隊明星球員麥可‧喬丹的名字時，是本身的兒子在維吉尼亞大學讀書時，轉述了籃球大帝喬丹的名聲。
白色喬丹在當上全美前三大媒體的哥倫比亞廣播公司（ＣＢＳ）總裁暨執行長時，為了替慈善基金會拍攝公益告白時，第一次與籃球大帝的黑色喬丹有了謀面的機遇。
年數比黑色喬丹大上近三十歲的喬丹說，那支公益告白拍了近三個小時，第一次有機會與喬丹（指籃球員）面臨面交談。其時拍攝這支公益告白時吸引了很多人圍觀，「不外，這些人都是衝著另外一個喬丹來的，不是我，我很清晰。」喬丹笑著說。
與喬丹同名同姓，購買芝加哥公牛隊季票有無打折？六十六歲的老喬丹表示：「一點也沒有。」
不過，卻是有另外一個優惠，那就是去黑色喬丹在芝加哥開的喬丹餐廳吃飯的時候。因為訂位時，當餐廳酒保問他叫什麼名字時，「我只需要說『我叫麥可‧喬丹』（示意就不怕訂不到位子）。」白色喬丹笑著說。

【2003-10-20/貿易周刊/830期/P.088 】

《產業》
精研40萬種配方的 中華醬料王
憶霖讓7-Eleven和速食連鎖雙雄都靠這一味
順勢、複製、隨著速食龍頭走，是憶霖快速成長的秘訣。現在，年營收高達10億元的憶霖，也將本身當做連鎖產業，要將邦畿擴大到世界各地。
文‧黃宥寧

順風推倒牆，只要跟著龍頭，不起眼的小產品積沙成塔，也能變成台灣第一。
台灣的早飯市場，八○％來自它提供的醬料；國內便利商鋪、大型速食連鎖店的小包醬料，百分之百也是來自它。不論口味南甜北鹹、西酸東辣，它，手中把握四十萬種配方，從台灣到中國，乃至到中南半島的越南，可謂華人區域醬料之王，光是番茄醬，就有二十種口胃。
它，是憶霖企業，二十一年來，其生產的醬料包可以繞地球三百六十五圈。
別小視一公克的鹽、八公克的糖、十公克的番茄醬……，一天出貨一百五十萬包，一年就有五億四千七百萬包。憶霖就是靠著這樣的點點滴滴，年營收高達十億元。
秘訣一：精準判定市場趨勢　麥當勞進軍台灣，看出速食連鎖威力
在調味料的世界打滾，需要有敏銳的味覺。在憶霖總司理林宗宏的會議桌下，用膠帶反黏著一張中國地圖，今朝憶霖除在台灣雲林設廠以外，在中國北京、上海、深圳、成都、漳州都設有工場；乃至早在四年前，憶霖也在越南胡志明市設廠。
林宗宏判定市場的第一直覺，就是經濟成長，而經濟成長的指標就是速食連鎖店。
林宗宏比他人更早嗅出「連鎖」的威力。林宗宏認為，做消費品牌，必然要隨著經濟趨向走，而速食連鎖店就是關鍵指標。早在一九八○年，在家幫忙經營油品盤商生意的他，在送貨時發覺，本來不被大師看好的連鎖便利超商7-Eleven，憑著系統化的IT委外管理和多點經營的品牌力，生意逐步跨越傳統的柑仔店。
跟著家庭結構快速改變，「外食族」增加，讓林宗宏相信，未來主流產品必將講求「便利性」和「個人化」，小包裝的調味料，將會有複雜的市場需求。
一九八四年，麥當勞進軍台灣，民眾大排長龍、人手一份套餐的盛況，更讓林宗宏一定他的判定：「他們在國外還有『漢堡大學』，我想，還能蓋大學，就示意企業可以長久長久，這個趨勢就會長長久久。」
也因為精準的判定，一九八五年，肯德基進入台灣市場不久後，林宗宏的靈敏快速讓他拿下第一筆生意。
固然只是四人起身的家庭小工廠，但是林宗宏的信心是，「我若是隨著連鎖走，範圍也能跟著越來越大。」這個計算，讓林宗宏下定決心，以成為所有連鎖品牌的供給商為目標。
「跟著龍頭，就能夠順風推倒牆，」他說。從打下香雞城、儂特利、肯德基，這兩年甚至攻下7-Eleven，憶霖一路隨著連鎖龍頭展業快速成長，生意果真如預期加倍放大。
站穩台灣後，林宗宏決意像連鎖店取經快速複製工廠。中國生齒是台灣的六十倍，口味多元複雜，南甜北鹹、西酸東辣，成千上百種口胃，更讓林宗宏更有心一試成為兩岸口胃的「Test 基地」。
竅門二：早壓對客戶，順勢成長　二十年前配合肯德基，穩抓大品牌定單
憑著敏銳的市場鼻，早在一九九三年，憶霖就已跟著台灣的速食連鎖店進入上海，在上海設廠，也因為進入時間點精準，快速複製經驗到中國的憶霖，本年已在漳州開第五間工場，中國市場的一線速食物牌如肯德基、德克士炸雞等，都是他的客戶。
順風，一步步擴大，果真推倒牆，讓憶霖登上兩岸連鎖速食界的醬料之王。
位於台北縣三重市從新橋下的憶霖，本來是泡棉工廠改裝的食物廠，誰也想不到當初這家小公司，因為搭上連鎖速食的列車，疆土接續擴大。從一家三十坪不到的小店面，一路買下鄰家店面，讓整條小路釀成「憶霖巷」；也因為海外業務急速擴增，憶霖今朝在兩岸及越南已擴大出九家工廠。
除靈敏連鎖嗅覺，更主要是林宗宏抓住市場區隔，曉得從小壓寶養客戶。
其實早在林宗宏進入市場之前，番茄醬有可果美，沙拉有桂冠，只有二十萬本錢的憶霖根本不是敵手。但是他看到一塊商機：「大廠不肯意做，小廠做不到」的處所，就是隨身小包裝醬料。
小包裝，做一包總價才一塊兩毛，要幾許包才能有大包裝（批發）的利潤？
「大廠對這麼小的器材看不起，我才有機遇，」林宗宏笑道。雖然毛利高達五○％，然則小包裝的單價過低，一包十公克的番茄醬，連鎖餐廳卻對其品質、客製化、口胃嚴厲要求，讓習慣大量生產標準化產品的大廠愛好缺缺，不把小包裝調味料市場放在眼裡。
但，這就是機遇。
一九八八年，肯德基進口小包裝番茄醬的本錢太高，急尋國內配合廠商。其時肯德基在台灣唯一三家分店，一個月的番茄醬用量不到一百五十公斤，儘管是跨國的大品牌，卻沒有國內大廠想和肯德基合作，林宗宏卻自動登門造訪肯德基。
押寶，是小廠突圍的環節策略。憶霖不單配合少許多樣，「他能夠自動供給新口胃idea給我們，不單有觀察風行市場的能力，還有研發的能力，所以我們才能曆久合作，」肯德基公關事務部司理古玟禎說。
也因為壓對寶，從不到十家分店入手下手共同，如今肯德基擴大了一百三十家分店，憶霖在肯德基這一塊的業務轉眼同樣成長了二十倍之多。提早押寶範圍尚小的肯德基，不但讓憶霖穩做二十年的生意，並且獲得更多大品牌定單，等於間接為供給商憶霖背書。
憶霖突起的另外一秘訣，在於「我們曉得養客戶，」副總經理陳志宗說。抱著「隨著客戶長大」的順勢成長哲學，就算開辟成本大於定單金額，也願意共同，讓憶霖在與所有大型連鎖店共事的過程當中，幾近無往不利。
訣要三：四十萬筆獨家配方　參與客戶研發，一天就可以開辟新樣品
憶霖的老客戶摩斯漢堡採購司理伍澤漢舉例，當摩斯漢堡只有六家連鎖店時，已是台灣第一大的憶霖竟然自動登門拜訪，花半年時候聯系，研發雞塊醬的口胃，乃至要和日本摩斯總公司溝通，但憶霖都完全配合。「其時我們一個月只需要三十箱，他還是一樣做，只要給他機遇，他就會很感激客戶，」伍澤漢說。
提早壓對寶，客戶若長大，就可以順勢成長。
肯德基的蛋塔淋上三毫升楓糖漿，麥當勞沙拉搭配十公克和風沙拉醬，摩斯漢堡的無防腐劑番茄醬，7-Eleven涼麵裡的各式醬包、關東煮的調味料……，儘管市面上的餐飲品牌眾多、口胃推陳出新，憶霖卻是他們背後配合的調味料供給商。
既然是做口胃，憶霖日常平凡蒐集口胃的工作，除了要瞭解各類食材產地，例如各個酒莊、釀醋坊的品質特點，以備開辟相幹產品之用，「像是前陣子流行上海香辣蟹，我們就要一家家去試吃，思慮他們的配方，」憶霖開發品保部司理程秀娟說。
從番茄醬到上海香辣蟹口胃，林宗宏算算手上已積累四十萬筆獨門口胃配方資料庫，光是番茄醬，就多達二十種。而且只要一有新手藝，馬上輸入資料庫做為研發的素材參考。
也因為具有複雜的口胃資料庫，客戶只要一有構思，憶霖即會積極成為客戶的研發夥伴，合營客戶季度或年度的產品，隨時更新。不論是台灣的日式芝麻涼麵醬，仍是越南胡志明市需要的酸甜醬，在憶霖的口味資料庫中，都有邃密的醬料配方。
別的，為爭取時效，讓客戶的產品更有味道，憶霖的研發IT委外團隊，必需早在一年前就進行下一年的產品研發，一研發就必須提出五十種不同的口胃，供各家客戶挑選。「像今年你吃到的涼麵，就是客歲夏天我們研發的產品，」程秀娟說。
常常為了精準測出一種上市的產品，憶霖必需測試數十種到上百種口味，以供客戶遴選，像蛋塔上的糖漿，從焦糖蘋果到哈密瓜，「我們曾在兩個小時內，每一個人都吃了四十八種分歧口胃的蛋塔，」程秀娟說。
除把客戶的研發端拉進憶霖工場，憶霖的研發「達人」甚至必需整理出調味原料的特色和產地故事，為客戶準備產品將來的行銷方向。「我們不只提供sauce（醬料），而是連醬料合適什麼配菜、廣告文案都要整組提案。」
兩年前，摩斯漢堡的伍澤漢提起「無添加防腐劑」番茄醬的新趨向，憶霖馬上動員開辟，在包裝、殺菌技術上，援引其他產品的開發經驗，讓新產品的研發速度越來越快。
「只要客戶訂出需求，我們按照資料庫裡四十萬筆樣本，一天之內就能開辟出樣品，」林宗宏自豪的說。
秘訣四：改賺經管財　向全球客戶學習，具備藥廠級規格
「初期我們是賺機遇財，目前我們要賺辦理財，」林宗宏說。
憶霖固然靠靈敏的嗅覺發跡，然則林宗宏知道，機遇財必須靠機運，管理財才是公司長治久安之道。
大品牌客戶不只是給憶霖定單，透過對產品品質、價格、工廠情況等要求，憶霖向客戶學到怎麼賺管理財。
「每個來看廠的大客戶，存眷的地方都不一樣，」陳志宗笑說：「所以我們是接收各家精髓。」例如日本客戶會特別正視廁所的衛生，而有的德國客戶還會帶手電筒檢查機台上是不是有灰塵。
一九九五年，世界最大魚漿製造公司──日本紀文的香港分部，向憶霖訂購調味品，林宗宏帶著紀文的專家到台灣工廠巡查。「明明就是中午吃飯時間，他們卻說要先看工場。我說員工都在吃飯，生產線沒人，他反而問我：『為什麼吃飯就不能生產？』」不單如斯，連倉庫的存貨、備料的數目IT委外經管，開初也統統被紀文評為生產沒有用率，讓林宗宏驚訝大品牌要求辦理的嚴謹度。
什麼是二十四小時工廠不停班？什麼是倉儲進貨最大坪效？也因為決心賺辦理財，憶霖不但與日本最大的魚漿公司紀文合作成立憶霖紀文，在最近原物料大幅上漲之際，憶霖可以靠IT委外經管財，渡過成本上漲難關。
今朝，紀文的專家每月仍是會到憶霖指導，「他一摸爐子，就可以說出溫度幾度；一看糖漿的色彩，就知道甜度、濃度是多少，這種達人精力就是我們要進修的，」林宗宏十分訝異的說。
從辦理上改善生產流程，大客戶才能獲得穩定而價廉的產品，而一路合營大客戶的憶霖，也順勢進級，從擠在三十坪舊泡棉工廠的「手工製造業」，提升為具有「藥廠級規格」的食品大廠。
回顧回頭二十一年的「順勢成長」學，林宗宏坦承：「我這個timing（機會）是恰好，再晚一點我也沒機會，再早一點我可能撐不下來。」
順勢、複製、跟著龍頭走，是讓憶霖快速強大的訣要。除搭上連鎖產業的順風車，現在，林宗宏把本身的事業也當成連鎖產業，讓憶霖快速在越南、中國各地放大複製，成為醬料之王。

【2008-08-04/貿易周刊/1080期/P.086 】

《封面故事》
小水池．當大魚
找一塊田．極致深耕─在冷門範疇做出大事業的5個企業故事
單賣瓦斯烤肉爐，一股可以賺15元；光做水龍頭，一年獲利近5億元；開雜貨店讓失意碩士變流通業教父；讀台灣史讓高中肄業生成為中研院院士；提早卡位，女性也能在上海房地產稱后！《商業周刊》迥殊專訪小而美的傳統產業和苦守特殊範疇獲得成績的小我。我們發現，企業賺錢關頭
文‧李采洪

一月二十日，做烤肉爐具的關中公司以一百六十五元的價格掛牌上櫃，一上櫃就成為店頭市場股王，股價僅次於上市的股王聯發科，是台積電的四倍（三月十一日關中收盤價為一百八十六元，聯發科為二百六十六元，台積電是四十二．五元）。亮麗的股價和每股高達十五元的稅後盈餘（發放十二元的股利），令人好奇，為什麼做烤肉爐，獲利可以如斯刺眼？
一月十日，成霖企業在南投信義鄉北港溪溫泉舉行為期兩天的年度會議，這一家做水龍頭的企業，去年營收三十八億元，獲利四億七萬萬元，各成長三五％和五三％，每股稅後盈餘（ＥＰＳ）近五元。財務IT委外部分上台呈報時說：「現在我們錢許多，當務之急是如何理財！」
不只關中和成霖，客歲還有在高爾夫球首級頭目域耕作十五年的明安國際，每股六．三五元的稅後盈餘，連很多電子股都難望項背。而從十九年前起頭製造氣動打釘機的鑽全實業，也以每股五元的獲利，高居機電股之冠。
不在大池塘爭食
深耕小水池，只研究一項專業
客群少卻集中，以高利潤取勝
戶外烤肉爐、水龍頭、打釘機、高爾夫球具，都是不起眼的產品，但為什麼生產這些產品的中小企業，在比來幾年不景氣期間，依然持續高獲利？賈帝許．謝斯（Jagdish N. Sheth）和羅容德拉．席素迪亞（Rajendra S. Sisodia）兩位行銷專家在《企業競爭優勢》一書中提出「小水池裡的一條大魚」诠釋這類廠商成功的原因：在很多市場裡，都有『通產廠商』和『專業廠商』兩種，通產廠商是產品線完全、範圍重大的業者，而雖然通產廠商能通吃，占有七成左右的市場，卻別的還有三成的市場，這是專業廠商的世界。專業廠商訴求的對象平日對照少數、集中，也必需以高利潤取勝。
舉例來講，製藥市場有默克、壯生、必治妥施貴寶三家大範圍廠商，但也有Amgen這類只靠紅血球生成素和白血球生成素可以活得很好的公司。航空市場有結合、美國航空和達美這類大航空公司，但也有只飛短程的西南航空。
還有美國密西根州一家汽車後視鏡廠商「建泰」（Gentex）在後視鏡產品中立異，專高足產包羅會按照陽光強度主動調劑空調裝備，或在人眼還看不出來之前，就能夠偵測下雨或起霧，並主動啟動雨刷和大燈，……以高度IT委外專業辦事特殊需求的客群。
元智大學遠東經管講座傳授、中華民國治理科學會理事長許士軍即指出，經過匯率改觀、景氣輪回、產業轉型仍存活下來的台灣傳統產業，都是有know-how的，賺錢能力也不輸科技產業。這些業者配合的特質是有手藝、回響反映天真，而且一向在本身專精的範疇裡，延續進級。
這些小池塘裡的大魚，能有本日的成長，跟他們能忍耐孤單與挫折，對峙IT委外專業，並且延續在專業中創新很有關係。
轉型
轉進精緻、中高價位線路
關中瓦斯烤肉爐
去年產量台灣第一
一九八七年，關中公司忽然接到美國客戶竣事營業的通知，這個客戶的定單量占關中公司營收的七到八成。大客戶的忽然倒閉致使的危機，沒想到是以奠基關中從新動身的起色。關中董事長洪文照決定化被動為自動，直接到美國設裝配廠開辟市場。到美國以後發現，美國廠商已可以採用全主動裝備生產傳統戶外烤肉爐，使成本大幅下降，工場出貨價大約是九十美元。反觀關中生產的產品，成本就不止九十美元，沒法和美國本地的戶外烤肉爐廠商競爭。洪文照於是避開大量生產的低價位產品，改走中高價位線路（最高可達一千五百美元），將戶外烤肉爐外型美化，並增添煎、煮、炒功能，從頭定位為「戶外廚具」。
轉型為「戶外廚具」的定位，關中所生產的，已不是一般人印象中簡單的烤肉架上加一個黑黑醜醜的鍋蓋，而是如不鏽鋼廚具般的整體設計，有些烤肉爐乃至還配備有流理檯，調整爐火的塑膠扭轉開關也做成像不鏽鋼的感受。
關中初到美國時，一個小裝配廠，請十來個墨西哥人做組裝，再找美國人跑營業，透過經銷商，將產品賣到美國的爐具和瓦斯專賣店。「那時辰在美國沒有人熟悉我們，只有小店敢買我們的產品。」總司理高瑞興道出昔時開辟市場的辛酸。
那時為了積極爭奪進入美國的連鎖賣場如威名百貨（Wal-mart）發賣，可謂費盡心思，有一次，十分困難透過關係連絡到連鎖賣場的採購人員，分外從台灣搭飛機飄洋過海前去簡報關中的產品，但是，當時這類中高價位的烤肉爐尚未為消費者接受，洪文照坐下不到十分鐘就被請出來了，產品目次也被賣場的小採購人員丟進垃圾桶。
在美國顛末前五年沒有知名度的慘淡經營，一九九七年是關中的轉捩點。美國最大的威名百貨採購人員在專賣店購買關中的戶外廚具後，感覺很好用，竟自動連系關中，並下一萬台定單，在威名百貨旗下的Sams Club連鎖店銷售。這一萬台訂單，使關中公司當年度總發賣量一口氣成長一倍。
以後，希爾思連鎖百貨公司（Sears）也找上關中，現在，Sams Club和希爾思的定單量占關中公司營收比例已高達六成。去年，關中五十萬台的年產量，在美國戶外瓦斯爐具市占率六％，躍居第三名（編按：第一位是走中低價線路的Char Broil，數目據有率達六○％）。
十五年前，洪文照選擇繼續在戶外瓦斯爐具這個冷門的市場對峙走下去的同時，成霖企業董事長歐陽明也選擇進入「水龍頭」這個小水池。
專注
進修要害技術，只做水龍頭
垂直整合，成霖做到亞洲最大
一九七五年，歐陽明靠家裡給的一百萬元創業，做起雜貨商業，項目包孕木門、腳踏車、乃至香皂、水龍頭、瀉劑等八門五花。不外，後來歐陽明入手下手體味到賣的東西太雜，「沒有一樣很強，沒有設施和他人拚」歐陽明說。但這麼多商品，到底要做哪一樣？其時台灣入手下手有單一把手可調冷熱的水龍頭，相對於曩昔冷熱水各一個把手，這是新產品。那時歐陽明的商業公司年營收約新台幣二億四千萬元，個中水龍頭年營收占公司營業額比例不到六分之一。但看好水龍頭新產品市場潛力，他照樣決意只專賣水龍頭。不過，這意味他必需捨掉曩昔許多客戶。他逐一打Telex告知所有客人，未來成霖只賣水龍頭，並且，包管可以辦事得很好，「打完所有Telex，看著帶子轉動，我知道，創業十年來積累的許多生意，就隨著這些帶子磨滅了。」
轉型專賣水龍頭的第一年，因為客戶定單移轉，事迹下滑五成。但歐陽明仍認為本身選擇的路是准確的。成霖從小魚變大魚的要害是歐陽明整合上游製造和下游銷售的策略。他的設法主意是，在水龍頭市場上，從工場製造到消費者進程，成霖所能把握的局限越大越平安，因為，「只有成為某一個產品的專家，才能在市場上藏身。」曩昔成霖是商業商，只是買賣腳色，實際上是很不平安的，唯有不斷增添本身在從原料到制品所占的份量，才能確保自己在市場的舉足輕重。
把握關鍵手藝，切實其實是小池塘裡的小魚長成大魚的主要緣由。但背後更主要的根本則是學習力與積累知識的能力。
一九八六年，成霖獨資設工場，從商業跨足做製造，「那時我們沒有技術，業界都認為我們不成能做起來。」成霖企業副總經理顏國基說。但不是手藝身世的歐陽明反而能敞高興胸學習，除技術，更引進生產IT委外治理，一九八七年剛到公司的顏國基印象深入的說：「我們只是一家十小我的小工場，但是，老闆願意一天花七千元請垂問，從頭架構公司的組織和IT委外部門，因為歐陽明認為「沒有生產就沒法把握環節手藝」。
製造水龍頭從原料到鑄造、鑄造、彎管、焊接、拋光、電鍍、塑膠成型，都是需要人工。一九九二年，成霖在大陸設廠，操縱大陸的低人工成本垂直整合水龍頭所有製程，位於深圳的工場，甚至包孕銅翻砂和模具製造，「我們積累良多技術者的常識。」顏國基說，請人教誨之後，成霖將這些手藝標準化，讓每一個人都可以做。
另外，成霖還想辦法手藝升級，例如，傳統的水龍頭的焊接是用氧氣，但這類體式格局讓工人感覺太熱，於是，成霖學會焊接手藝之後，進一步將高周波焊接體式格局用在水龍頭業，再把這些技術回饋給曩昔教成霖手藝的工廠。現在，天天生產兩萬個水龍頭的成霖，已經是亞洲最洪流龍頭廠商。歐陽明的下一個目標是遇上美國知名的Delta、ＭＯＥＮ，這兩家廠商各占有美國三分之一市場，年產量各是成霖的二．五倍。
位於台中工業區內，生產氣動打釘機的鑽全實業，也是一家能高度積累常識力的廠商。鑽全堅持不到大陸成長。「我們的直接人工成本占營收比不到四％，到大陸也省不了多少，反而是Made in China（中國製造）的價錢在美國市場上，就是比Made in Taiwan（台灣製造）的價格低兩成。」鑽全實業董事長賴明達一語道出不外移的來由。賴明達以小釘槍為例，「我們賣三十美元，大陸有人賣八美元，但是美國人還是買我們的。」
進級
長期掌握手藝，走向高品質
鑽全氣動打釘機全球市占率一四％
賴明達很確定，鑽全要做大陸業者做不到的品質。兩年前，他為了掌握關頭手藝，把曩昔外包的製程包孕壓鑄、塗裝、加工、熱處置等陸續收回。以鋅壓鑄為例，鑽滿是外行人，但賴明達細心研究後，發現傳統壓鑄廠靠老師傅的經驗，在國外，早就能夠透過電腦程式控制壓鑄技術，是以，採購精密的設備，共同模流剖析（闡發金屬水噴出後的分布狀態），就能夠把握這項手藝。
曩昔鑽全將壓鑄工作外包，良率是八五％，鑽全收回自行做壓鑄早期，良率降為八○％。經由不斷改進，現在良率已達到九五％，比過去還高。不只如斯，過去壓鑄外包時，每年要付給壓鑄廠一億一萬萬元到二千萬元，自行壓鑄的本錢較曩昔下降一五％。
曩昔熱處置製程IT委外外包，一年的費用不外二、三千萬元，但鑽全為了本身做熱處理，買下一億元的設備。花高價買裝備的主要理由，是可以自行掌控這一切狀態。此舉讓鑽全的鑽針壽命，從原來的二、三十萬次，晉升到五十萬次以上。
目前鑽全的捲釘槍，鑽針使用次數還可以跨越一百萬次，但和國際最頂尖廠商還有距離，日本有上百年歷史的Max，可以做出三百萬次的產品，賴明達說：「品質是無止境的要求，傳統產業不走高品質就game over，唯一能做的是不息提升自己，乃至要超越美日。」
經過不息的自我提拔，鑽全的營業額快速成長。一九九五年的營收只有四億元，到客歲營收已達二十一億五萬萬元範圍，七年間成長四倍。氣動打釘機是典型的小水池，全球的市場範圍也不過是新台幣一百五十億元，鑽全就占了一四％。而固然投注大成本提升品質，鑽全毛利率也是以而增加，鑽全財務報表上，從曩昔的三成，提拔到去年的四一％。
從一九九八年起，由鑽全生產、掛著porter cable（美國知名電開工具業者）品牌的氣動打釘機，已躍升為北美市場第一品牌，把握環節技術也讓鑽全完全不怕有朝一日porter cable「變心」轉移定單，賴明達信心實足的默示，「這些年來兩邊合作開發的機種有二、三十種，牽扯的零件高達三千種，porter cable如果找他人做，光是開模的錢就要花好幾億元划不來。而且，專利是我們的！」
行銷
找來外國人做設計
喬山擠進美國市場前五名
做活動器材的喬山健康科技是另外一個小池塘做大魚的案例。喬山董事長羅崑泉在一九七五年創業做啞鈴代工，才五年時候，被大陸廉價產品庖代，一年內，生意跑掉一半。於是，一九八○年，羅崑泉改走需要研發設計的ＯＤＭ方式，但ＯＤＭ到一九九五年時，也遇到瓶頸，不單年營業額過不了四億元的關卡，且利潤愈來愈少。羅崑泉發現，喬山能生產，但欠缺行銷能力，於是，他決議自創品牌，打入美國專賣店通路。
羅崑泉認為喬山在美國市場打出自有品牌，主要是對峙不走威名百貨這種大賣場通路的策略准確，「大賣場以價錢為考量，根本沒法建立品牌，並且利潤太菲薄單薄。」客歲，喬山再以「Matrix」品牌搶進健身俱樂部通路，這個品牌已經被有六百家分店的Bally健身俱樂部列入採購名單內。羅崑泉以喬山自創的Johnson品牌和由外國人整體設計的Matrix跑步機為例，喬山自創品牌的跑步機雖然廉價又堅忍，但老外就是不喜好，反觀Matrix，摩登氣派的設計，能討美國消費者喜愛，「成本差不了幾多，可是售價差三倍。」是以，喬山如今採美國設計外型、台灣設計首要零件、在大陸製造的國際分工方式。
本身研發設計並自創品牌策略，讓喬山年營收在六年內成長六倍，從昔時沒法沖破的四億元，到去年已達二十九億元，客歲擠進美國活動器材市場的前五名。
辦事
明安一年多花一千萬元薪水
換來十七億元營收
這群「小池塘的大魚」，以領先市場的手藝共同靈敏的市場嗅覺，攫取商機。位於高雄小港的明安國際董事長鄭錫坤為了更快速把握市場資訊，四年前在美國當地設資訊中間，請專人在本地蒐集高爾夫球選手的競賽資料，以及這些選手使用的球桿，並到小賣店蒐集資訊，認識哪些高爾夫球桿在市場上反映最好，將這些訊息每月彙報給台灣。
一九九九年時，美國Taylor Made高爾夫球公司派人前來台灣找合作廠商，其時Taylor Made還只是一家年營收三億五千萬元（約新台幣一百二十億元）的中小型客戶，但鄭錫坤卻答應Taylor Made的要求，為Taylor Made設立一個設計、營業到樣品製作、製程經管專屬的IT委外辦事團隊。如此一來，鄭錫坤要多找十五個人，一年要多一萬萬元的薪水，鄭錫坤敢押寶的緣由是，他從國外資訊蒐集中間提供的資料發現，專業選手中，已有三成利用Taylor Made的球桿，因此看好Taylor Made將來潛力。合作以後，Taylor Made事迹快速成長快要一倍，兩年間，下給明安的定單重新台幣七億元成長為十七億元（二○○二年），占明安公司客歲營收比例近五成。現在回憶，鄭錫坤感覺，每一年多一萬萬元的人事支出太划算了。
暢銷書《尋求出色》作者之一湯姆．彼得斯（Tom Peters）在《解放型經管》一書中，也曾以「壯大的小魚」形容德國的中小企業，這些企業有人專生產烘焙可可豆機械而占有全球七成市場，有人生產片子攝影師使用的高科技椅子據有歐洲五成市場。他們成功的緣由，除專精於手藝革新，更重要的是，隨時能掌握客戶的需求。
這些企業豈非曆來沒有想「游」到「大水池」？成霖企業逐步強大以後，一向有人找歐陽明投資電子業，「我們就是不敢，因為看到太多轉投資失敗案例了！我們也很戒慎驚駭！」顏國基說，十五年前，國內較具範圍的水龍頭廠商有四家，但有兩家業者因為他們沒有做生產手藝的垂直整合，也沒有把握國外發賣通路，早已消逝在市場上。
明安也曾想過量角化，一九九○年間起頭操縱碳纖維生產腳踏車，後來鄭錫坤認為應當將資本集中在高爾夫球具製造上，是以，腳踏車占營收比重一向不跨越一成，「如今想起來，如許的策略是正確的。」鄭錫坤透露表現。
國內高爾夫球頭產業，在一九八五年到一九九○年間到達最岑嶺，有7、八十家業者，但跟著供給多余、殺價競爭，現在只剩十家，這此中，包羅十年前範圍最大的大宇精密。鄭錫坤說，目下當今要拿到定單，品質和價格早已是需要前提，除此之外，還需要速度和生產能力，過去一個新款產品可以賣三年，目下當今，一年就得換。業者若是沒有因應這些變化調整體質，就會被镌汰。
《企業競爭優勢》一書中以生產雷達偵測器的惠勒（Whistler）為例，這家公司為了追求成長，買進史丹利公司的車庫開門器事業，最後因為沒有專業妙技而墮入困境。
而做高級雨衣的倫敦迷霧公司（London Fog）則是在一九九五年為了發展，成立一百四十家分店，與本來發賣該公司產品的百貨公司競爭，最後在資金成本奮發和發賣疲軟壓力下，被迫聲請破產保護。
「對專業廠商而言，任何類型的被迫成長都可能致命，專業廠商必須固守本身的專業範疇，只往經過深思熟慮的偏向成長。」謝斯和席素迪亞不斷提出警告，小水池裡的大魚對於成長這件事，必需更鄭重以對。

【2003-03-17/貿易周刊/799期/P.092 】

伯朗咖啡 展店不進紅海熱鬥區 　
文章濫觞：今周刊 作者：邱太煊 發佈時間：2007/1/5 上午 10:12:57
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撰文 / 邱太煊

金車旗下的伯朗咖啡連鎖店事業，從二○○三年SARS期間危機入市，陸續買進台北市店面，至今累計買下南京東路上的兩棟辦公大樓、四間店面，有些資產乃至翻揚一倍，同時把冷門商圈炒熱。
位於台北市南京東路、新生北路高架橋的匯豐證券大樓，最近外觀換上灰色系瓷磚；一樓掛上伯朗咖啡的招牌，大樓除主結構以外，內部管線、電梯系統、窗戶一律撤除換新。現場工程IT委外人員表示，上面盯得很緊，進度有些掉隊，本來要在歲尾揭幕，目前看來要比及○七年一月才能開幕了。
「匯豐證券大樓在一九七五年落成，是一棟三十多年的舊大樓，正本不太值錢，但伯朗咖啡將整棟從頭拉皮、店面進駐後，每坪大概增值五萬元！」宏大不動產估價師洪啟祥闡明說。


經營不炒作 買屋是為了展店，絕非從中賺差價
常人買房子都希望資產增值，萬一要賣也可賣個好價錢。但是，李添財可不這麼想。
金車團體董事長祕書林輝龍說，○三年後，除了在百貨公司、醫院的點用租的，伯朗咖啡展店大都用買的。在發現買店面增值很快後，本來還建議李添財成立「金車資產經管參謀公司」投資房地產，沒想到李添財卻拉下臉來說，「我們買賣房子不是為了賺差價，這類錢我們不克不及賺！」
金車買匯豐證券大樓過程非常艱辛。金車團體企畫部主任馬明皓說，一起頭向台新銀行買下一、二樓和地下室九成不良債權，只打算開伯朗咖啡南京二店；後果樓上住戶知道這棟老舊大樓有人要，於是探聽金車購買意願。後果短短一年多，金車一路買了九個樓層，「這棟大樓從○五年八月，買到○六年末，價格從一坪二十萬元，一路買到四十萬元！」李添財說。
二○○一年前匯豐證券負責人陳謙吉涉嫌掏空資產，他所擁有的匯豐證券大樓七個樓層幾近閒置，陸續遭債權銀行拍賣。金車買下台新銀行具有的1、二樓和地下室後，同時也積極地向具有四、五個樓層的美商龍星昇（Lone Star）資產IT委外經管公司洽詢出售意願。
龍星昇在○四年二月買下匯豐證券的不良債權後，一直找不到買家，比及○五年九月金車成心買下，就連忙轉手，獲利一○％左右。金車這兩筆生意業務，每坪成交才二十萬元出頭，可說是相當划算。
在買下七層樓動靜傳開後，金車的收購愈來愈困難，○六年三月金車向開來公司買下八樓，十二月又向美亞鋼管老闆黃春發買下九樓。最後只剩下六樓的上市飼料公司台榮不願出售。據李添財流露，最橫跨到每坪四十幾萬元，照舊無法得手。
「開大樓管委會的時刻，金車有表達要買的意願，但我們公司不缺錢，並且該樓層地理位置、風水很好，因此不賣！」一名台榮陳姓高層流露，大樓重新拉皮，每層樓花了三百多萬元，而且伯朗咖啡來設點，簡直讓資產翻揚很多！
看好房地產後市，李添財○六年三月又買下台北市中山北路、長安東路口四周的二樓透天厝，乃至年底又到大同區重慶北路、哈密街口的三角窗，買了一間寬闊的店面，今朝仍在裝璜整修，伯朗咖啡的招牌尚未掛上。乃至包括大同區天水路，還在談的店面就有好幾間。
一位投資店面二十多年的陳姓市場老手說，伯朗咖啡固然進軍老舊社區大同區，卻不是毫無章法地亂投資，從金車要的店面來看，李添財投資眼光確切高竿。
整條重慶北路最好的地段，以台北火車站後方的鄭州路一路往苦茶之家到圓環，過圓環往北就差多了，可是到哈密街口的老社區人口稠密，店面房錢也不低，他認為伯朗在此設點，可說是聰明至極。


進冷門地段 炒熱市場，也炒熱了店面
比起星巴克專搶黃金地段，李添財逆勢找冷門地段，然後將伯朗咖啡進駐，把冷灶燒成熱灶。最典型的案例，就是台北科技大學對面、忠孝東路三段五十二號、五十四號三百五十四坪的店面，李添財到四周走了好幾回，觀測到台北科技大學有兩萬多名師生，沒有理由太灰心。
這件投資案，金車IT委外部分主管曾力勸李添財，剖析此案在火車站商圈和忠孝東路SOGO商圈中間，離光華商圈另有一段距離，人潮很難到此，在這展店毫無價值。
但李添財偏不信邪，獨排眾議，他認為北科大兩萬名的師生，絕對是最好的顧客，何況買進店面成本低。於是○五年七月李添財以每坪四十八萬元，共一億七千一百九十八萬元向國有財產局標下這裡，也是現場惟一的買家。
現在，金車伯朗繁華了這條街，該棟大樓千翔保全周師長教師默示，伯朗咖啡○五年十一月開幕後，隔鄰的歐格名品皮包店、天津牙醫診所、綠森林有機食物都陸續開店，可見伯朗咖啡將冷門商圈燒成熱點商圈的功力有多強。


李添財房地產投資3心法
美國曼哈頓之王、房地產富翁川普的名言：「地點、所在，仍是地點。」一直被奉為投資房地產的聖經，然則李添財倒是逆勢思維，要在二流的商圈，搞一流的店面。李添財在與本刊的訪談中，講述他的房地產投資三大心法：
心法1：
買整棟大樓或買透天厝。台北市可蓋房子的地盤愈來愈稀有，造成地盤價錢飆漲，買透天厝或整棟大樓，能獲得掃數的地盤持分。李添財說：「台北市最有價值的房地產是4、五樓的舊公寓！」因為這些公寓戶數不多，可分到的地盤持分高，比起戶數多、地盤持分相對少的大樓，具有較高的價值。伯朗咖啡位於中山北路、長安東路口的店面，當初就是買透天厝。
心法2：
不買一流商圈的一流店面，但要買二流商圈的三角窗，再把地段炒熱。李添財認為，台北東區商圈成熟，進駐了像星巴克等咖啡連鎖店，去東區開一家伯朗咖啡只是錦上添花，倒不如造福其他冷門地段的居民。伯朗咖啡北科店，就是將冷冰冰的店面炒成熱烈店面的例子。
心法3：
要在骨幹道，還要輕易泊車。即便不去一流商圈展店，李添財選擇的店面還是在有台北華爾街之稱的南京東路上；他認為展店所在必需要在城市的骨幹道，而且連四周是不是有泊車位都必需考量。例如：台北市開國北路、南京東路口的伯朗咖啡南京一店，高架橋下有很多泊車位；別的，新生北路、南京東路口的伯朗咖啡南京二店，也緊鄰中山十四號公園的地下室泊車場。
一名陳姓店面投資客佩服地說，伯朗咖啡真的很勇於將冷門商圈炒熱，並且細心去看，他的店面都是其他星巴克、西雅圖、Is Coffee店面的好幾倍大。對一個久長經營的事業，的確租店面不如買店面；例如在敦化商圈的星巴克咖啡，一個月的租金起碼上百萬元，10年下來房錢生怕要破億元，是以金車買店面，15到20年後，光是房錢就能夠買下店面，確切是「租不如買」。

《產業》
福委會IT委外外包，老闆輕鬆，員工樂透
每一年三百億商機的市場
公司的福委會也能夠外包了，不管是福利金應用、薪資說明，或是選擇贈品、購物，未來都可以更有用率。
文‧李盈穎

把不屬於焦點競爭力的營業「外包」，曆來是企業節流本錢、提高效力、加強順應情況能力的兵器之一，如產品設計、財務治理、對外公關、人力資本治理等。商人腦子動得快，在科學園區的達科福利科技製作了資訊平台，他們目前替企業外包的業務是「福委會」。
憑據行政院勞工委員會所統計的報告顯示，全台灣應提撥職工福利金的五十人以上企業，約有八千多家，員工人數大約二百九十八萬，以每人每年新台幣一萬元的福利支出來看，粗估台灣的企業福利商機約有三百億元。
商機複雜
企業福利金支出一年三百億
這是一筆不小的錢，但是，傳統制式化的福利政策就是，時間到了，發給員工月餅、茄克、禮券。不過，跟著員工注重核心的轉變，福利政策愈來愈有彈性。
就好比是在餐廳吃飯，曩昔拿到一百五十元的餐券，只包羅三菜一湯，對員工來講，反正時刻到了等著領東西，不會有特殊的感受。
可是，現在的餐券固然仍是一百五十元，卻有五十多種菜色任君遴選。對餐廳（企業）來講沒有損失，而彈性福利就是讓福利選擇權交還給員工，所以，彈性福利也叫自助餐福利。
達科數位董事長邱英雄依曩昔在宏碁電腦、明基做福委會主任委員的經驗，平日福委會選的禮物、年節送禮，乃至放置的旅遊行程，員工都很成心見。「老員工想要海外旅遊，年青員工想要嬰兒車。烤箱、吹風機，很多人都有了，要讓所有人滿意，真是太難。」邱英雄如斯說著。
但是，歐美早在一九七○年月就入手下手實施彈性福利，「福委會是不是能外包呢？」從這個點子，邱英雄從「碁」體系退出後，五十歲創建達科數位，而從達科數位自力出來的達科福利科技，目前專門提供企業彈性福利系統整體解決方案，讓員工使用網路與福委會功能相連。
說得明白一點，達科福利科技做的就是，供給員工各類彈性福利的資訊與企業內部電子商務，可讓員工以最便利體式格局，決定本身該享受什麼樣的福利，例如︰問卷查詢拜訪、蒐集三節禮物意見、員工旅遊行止建議、計算員工個人福利點數、等值供給商品兌換等。
另外一面，對福委會來說，這個系統同樣成為幫手，在訊息通知佈告、勾當通知、問卷經管都有良好的IT委外治理介面。邱英雄並指出，其實許多企業不只是福委會來找他，他見的人大部份是人力資本部分，或與員工關係相關部分的人。
如果說，人力資本辦理外包締造出一○四人力銀行，達科福利科技就是想成為福委會IT委外外包的先驅者。達科具有的企業客戶越多，就越有可能做到電子商務經營成功的第一要務：集客。
此外，這些客戶可都是目標清晰的對象：做什麼職務、有幾許位下層員工和高級幹部。福利金每一年又都是當局劃定，凡招聘五十人以上的企業組織、職業工會，都應提撥職工福利金管理職工福利事業。是以，若何以小錢給員工物超所值的福利，就要靠企業的福委會結合「一筆大錢」，而達科就是想扮演這個腳色。
達科福利科技先是以租賃或半客制化的體式格局供給企業平台，接著再供應平台上的各樣辦事，最主要的也就是「福利商鋪」，讓每位員工的福利金轉換成可兌換的點數，在網上以點數生意業務。
比力激昂大方的大型企業，可能會籌劃生日、小我嘉獎金、事迹獎金，釀成點數送給員工。不外，有些企業供給的點數不多，是以還會加上「薪資提領上限」、「ＡＴＭ轉帳」、「信譽卡」等三個功能，讓員工在網上買器械的金錢來源不虞匱乏（即便這些錢都是員工自己的）。
與聯電合作
薪資、福利品項全都上網看
達科的第一個客戶是聯華電子，系統已上線兩年。較特殊的是聯電將人力資源部、福委會、管理部都整合在一路。現在聯電的員工沒有薪資單，只要上網就可以看到薪資；而福利點數能兌換的商品，從百貨公司提貨券、圖書禮券、飯店住宿券、溫泉券、電影票，到與同事在網上競標滑鼠等，極度多元。
達科並且在聯電開了一間只有兩、三坪大的企業實體書店，員工只要將識別證給現場的店長看，店長就會遵照他的工號扣點數，該點一個月營業額約七、八十萬元。
另外，達科還架設虛擬的網路書店，和員工的點數相連最大的益處，就是員工在購物的時候並不感覺「花自己錢」，而是使用「公司給的福利」。這也是達科自認為，與一般實體或網路書店會產生的區隔。
不外，對許多企業來說，員工的薪資是秘密，當福利平台要與之相連，常常投鼠忌器。達科今朝能解決的部門，就是建議企業只要供應「薪資提領上限」，或是給每一個人有幾萬元的額度；或是依職務凹凸有分歧額度，如此IT委外系統端就不會洩露了員工的薪資。
福委會外包在資訊根本扶植日趨完美的今天，似乎是個好玩的趨向，企業的人力資本部分，或是員工關係部分在日後除了找月餅、茄克以外，相信福利ｅ化也行將是吸惹人才留下的重要身分之一。

【2003-02-03/商業周刊/793期/P.152 】

《產業》
讓「蘋果紅了」的數位音樂樞紐兵器
上萬元的iPod，擊敗幾千元的ＭＰ３
固然，蘋果電腦iTunes音樂商城掀起全美數位音樂熱，但版權合作問題還沒解決的台灣市場想跟進，恐怕得再等一等……
文‧吳修辰

實體世界的零售業偉人，也要跳起數位化的舞步了。全球發賣業霸主威名百貨（Wal-Mart）準備在十一月底，在自家網站Walmart.com的線上音樂店推出二十萬首歌曲供下載的IT委外辦事，宣告了數位音樂已成為數位內容運用中最成熟的市場。以威名百貨的行事風格，外界預期威名每首曲目標下載費用將會低於最大競爭敵手蘋果電腦iTunes音樂商城的每首○‧九九美元的價錢，可能引爆數位音樂市場的價格戰。
數位音樂在美國，已成為今年最熱點的話題。最新一期的《時期》雜誌，評選二○○三年最酷創意發現時，不選千變萬化的數位相機手機，特別挑中了本年才開張的蘋果電腦iTunes音樂商店。《時期》雜誌認為，不像全球、華納、ＥＭＩ等五大唱片公司叫囂網際網路的鼓起，接續盜取唱片業者的聰明財產權，蘋果電腦執行長史帝夫‧賈布斯（Steve Jobs）有創意整合起數位化動作緩慢的唱片業者，成功的構成一個正當的數位音樂販售平台。
按照佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）的調查顯示，數位音樂下載服務預期在三年內，占音樂產業一百二十八億美元（約合新台幣四千三百億元）發賣額中約逐一％的比率，達十四億美元（約合新台幣四百七十六億元）。預估到了二○○八年，約有三三％的音樂發賣將來自於下載。
看好
年月搶通路，明基搞硬體
看好數位音樂市場的成熟，台灣許多軟硬體業者也準備投入雷同蘋果的成功模式，例如年月就籌算投入數位音樂平台，當起台灣正當音樂的販售業者。訴求影音娛樂的明基電通，則是看好蘋果的硬碟式ＭＰ３播放機iPod的熱銷狀況，準備推出一款雷同的產品。一名明基主管就不諱言指出，iPod的成功是一個數位音樂利用的指標之一，明基近期將推出一款參考iPod功能的JoyPod產品，但功能絕對照iPod還要強大。
「軟體、硬體都很勤學，但整體搭配的訴求，才是蘋果iTunes成功的關鍵身分。」蘋果電腦台灣分公司總司理董俊良暗示，數位音樂是今朝網路多媒體運用最成熟的一環，蘋果iTunes音樂商城的成功，除有正當的數位音樂內容可供下載辦事外，最主要的是輕便易用的軟硬體裝置的合營，才能產生更驚人的聲勢。
董俊良說，成立數位音樂平台其實不難，只要利用中華電信的機制就能夠了，可是iTunes的成功環節，其實不單純只靠設立建設數位音樂下載平台。就像台灣近兩年最熱點的線上遊戲，運作機制幾乎沒有太大的進入門坎，都是與中華電信合作，利用現成的電信主幹與平台，但遊戲內容自己，再加上恰當的行銷動力，常常是最後可否成功的要害性因素。
蘋果的iTunes軟體，早在七年前就推出，iPod硬體則是在兩年前推出，比其他很多科技業者更早訴求數位音樂的企業形象。是以，當賈布斯與美國五大唱片業者逐一洽商時，很順遂的就拿下五大唱片業者旗下所包括最熱點風行音樂的數位音樂合作版權，再以既有的iTunes軟體為利用東西，以合法收費內容，解決數位音樂盜版問題，引發了美國媒體的留意。
勝出
音樂商城市占率達八○％
蘋果iTunes音樂商城每首歌曲收費○‧九九美元，從四月二十三日開張後，一個星期內，麥金塔迷即下載跨越一百萬首歌曲，超乎五大唱片業者的預期。統一時代，率領起免費數位音樂風潮的ＭＰ３網站鼻祖Napster只發賣出三十萬首歌曲。董俊良指出，媒體大量的報道，無形中產生了行銷、廣告的連鎖效應，讓iTunes音樂商城一炮而紅。
到十一月初為止，供應四十多萬筆數位音樂的iTunes音樂商城，所出售的音樂已超過一千七百萬首，根據市調機構Nielsen SoundScan最新調查，蘋果iTunes的市占率已包括數位音樂市場的八○％。
不外，蘋果iTunes音樂商城的成功，蘋果也得分很多版權費用給五大唱片業者，是以數位音樂的帶動，真正對蘋果最有益基的處所，則是蘋果iPod的發賣熱度。二○○一年推出的iPod，配合四月底iTunes音樂商城的高潮，在本年第三季單季到達三十三萬四千台的發賣岑嶺，在本年十月中全球發賣首度突破一百萬台。iPod單價雖然沒有小我電腦等相幹產品高，但也為蘋果二○○三年營收的六十五億美元（約合新台幣二千二百億元）貢獻達一○％。
蘋果在今年六月才與聯強國際簽定iPod銷售代理合約，iPod立即占有了聯強六款ＭＰ３播放機產品的發賣榜首。聯強國際副總司理杜書全默示，台灣的ＭＰ３播放機市場非常雜沓，但售價達萬元以上的iPod能擊敗只有幾千元的隨身碟式ＭＰ３播放機。「iPod簡單易用，美觀的造型」，是能勝出的關頭。
自己也是iPod迷的華碩電腦研發處工業設計課主任李政宜認為，白色外觀的iPod在外型設計上，就是抓到了消費者心理底層的慾望，才能讓高單價的硬體產品銷售成功。華碩的設計研究中間曾針對各種色彩做過「色采心理剖析」後發現，選擇白色的人，通常是屬於「孤芳自賞」，但願自己更超凡脫俗的族群。李政宜指出，iPod的價格雖高，但挑對了色彩族群，再加上簡單易用的操作體式格局，讓iPod想要不紅也難。
挑戰
台灣無法使用iTunesIT委外辦事
十月初，蘋果推出微軟視窗功課系統版本的iTunes音樂商城，視窗功課平台利用者只花了三天半，就銷售出一百萬首歌曲，速度比一開始只有麥金塔迷時快上一倍。看好iPod在台灣成長的動力，董俊良擬定了一個蘋果在台灣有史以來最大的招商大管帳畫：在全台灣招募一千家iPod發賣據點，全面入侵資訊通路地點。
不外，在美國讓iPod搭著iTunes音樂商城熱賣的風潮，是不是能在台灣出現，則還有挑戰存在。固然網路無國界，可是現在台灣的消費者還無法利用美國iTunes音樂商城的辦事，目前也沒有華文歌曲可供下載。
固然蘋果台灣分公司已與台灣五大唱片業者洽談過漢文歌曲合作事宜，不外今朝iTunes音樂商城的機制，短期內還不會引進台灣。看來台灣在ＩＦＰＩ（國際唱片業交換基金會）不休要求政府取締盜版ＭＰ３音樂的呼聲生怕不會改變，台灣數位音樂市場的高潮在沒解決版權合作問題前，可能還得等上一陣子，而iPod在美國的成功模式，在台灣顯然少了最重要的一塊拼圖。

【2003-11-24/貿易周刊/835期/P.112 】

《產業》
年營收六十四億，汽車零組件的台塑
台灣最大汽車零組件廠─全興工業團體
你知道你的機車坐墊、汽車座椅、門板是哪一家公司的產品嗎？創建四十八年的全興工業是台灣汽、機車零組件範疇的獨占者，市占率跨越七成……
文‧郭奕伶

在彰化花壇小鎮的一隅，接近交換道邊，全興工業在此矗立了半個世紀。
它是台灣汽車座椅、汽車門板、汽車遮陽板、機車座墊的獨有者，市占率平均跨越七成；如果你開的是中華、國瑞、裕隆汽車，這些汽車的座椅百分之百來自全興；而三陽、福特、國瑞三大車廠的汽車門板也所有是全興生產；全台灣的機車座墊中，則有九三％來自全興；汽車遮陽板七九％由全興出產。
生產據點分布大陸、東南亞
跟著頂新跨足大陸市場
這是一家範圍不小的企業集團。除台灣十二家關係企業，二千五百名員工外，在大陸還設有十個生產據點，別離在湖北、江蘇、廣東、福建、河北等地，員工人數逾兩千人；若加上東南亞區域的員工，全興在全球的汽車零組件事業員工超過五千人。
本年，全興團體在汽車零組件業務的營業額高達六十四億元，與台灣上市、上櫃公司不遑多讓。
此外，全興也是大陸頂新團體的大股東，其家族持有頂新股權曾超過半數以上；跟著頂新跨足百貨商場（樂購）、速食連鎖店（德克士炸雞）、寶萊納餐廳等事業，全興在大陸成長汽車零組件本業的現金也「源源不絕」（指每年的股利分派）。
這是一家具有四十八年歷史的企業。「對具有百年歷史的汽車工業來說，電子業在我們看來，仍是幼稚園的階段。」全興履行長吳崇儀笑著說。
十月中旬，全興獲頒國家品質獎（與玉山銀行、台大醫院、泛亞電信一同獲獎）。一家做汽車零組件的公司，獲頒這個獎，確切不輕易。它的競爭力在哪裡？
「一言以蔽之，total solution（全套解決方案）。」吳崇儀說：「一部車光身子進來，我們就負責幫它全套搭配、設計，讓它穿戴整齊的走出去。」就像福斯的Ｔ４休旅車，從頂襯、內裝、生產到連寒氣孔要從哪裡出來對照符合台灣市場特性，都是全興的設計。由中華汽車自行開辟成功的休旅車─富利卡（Freeca）也是如斯。
吳聰其因張國安創辦全興
將進口汽機車零組件國產化
四十八年前，豐群集團開辦人張國安引進三陽機車，為了下降成本，要將部分零件國產化時，第一個就想到老友，也是全興開辦人吳聰其。面對這麼多零組件，當時，吳聰其選擇了座墊，「因為座墊最難做、工時最長、最複雜，固然，附加價值也最高。」
就如許，全興成為台灣第一家將摩托車座墊國產化的企業，隨後，三陽引進汽車，豐田引進可樂娜（Corona）等，逐步的，全興陸續將世界各廠牌的汽機車零組件，從進口件釀成國產化。
三十年前，福特汽車在台灣發賣，史無前例的將汽車座椅交給全興工業設計生產，還引起福特總部的質疑。
當時，福特從未將座椅IT委外生產的記載。底特律中心派來一組人，到全興視察研究；成果，這組國外專家的查詢拜訪結論為：「把座椅交給全興做，是准確的。」原本可能的重大危機才化為轉機。
「百人一步」細分大企業體
建立企業間快速應對機制
從座墊為焦點產品，全興繼續跨入汽車內裝的相幹零組件。「別人是一人百步，我們是百人一步。」吳崇儀說明四十八年來全興成長的策略，就是把大企業體分成小企業體，構成一個快速對應的機制，因此，全興在台灣發展出十二家關係企業，各自生產分歧零組件。
八年前，全興設立研發中間，掌握設計能力，成為主機廠的內裝全套解決方案提供者。全興十二家關係企業各自生產分歧的零組件，從座椅、車門板、標的目的盤、排檔頭、遮陽板、儀表盤、避震器、車頂篷、天窗、安全氣囊等，可以在最短的時間內供給最廉價、全套的產品。而全興一百八十名研發人員（前段研發、加上後段設計、模具開發等），則是這個策略的發動機。
對台灣汽車中衛系統十分熟習的經濟部中衛中間經理黃肇義闡發，「曩昔，台灣汽車零組件業者以成本降低功夫見長，目前，則必須以設計服務取勝。」
改良流程、下降成本
連電子業都比不上
黃肇義說，一部汽車有一萬多個零組件，其中包括了化工、電子、金屬等產業技術，然則，十年前，一部汽車五十萬元，目下當今，一部汽車照舊五十萬元，內部配備、裝潢卻都精緻了很多，這反應了汽車零組件業者不休透過價值鏈闡明，改善流程、下降本錢的起勁。這十年下來，本錢下降了很多，然則，業者照樣賺錢，絡續擴廠，「而今電子業的成本治理功夫還比不上汽車零組件業呢！」
然則，如今，廠商逐一到大陸設立生產據點，本錢下降已經不是優勢，台灣業者要存活，必然要把握設計能力。曩昔，台灣業者都是拿日本的設計圖，來台灣生產，然則，如今，組車廠在發包零組件營業時，都要求業者必需本身設計。曩昔3、四年來，全興自行設計能力的提拔同樣成為業界佼佼者。
當場供給，外銷比率則低
赴大陸設廠是「移民式投資」
而在台灣，汽車零組件業者已發展成大者恆大的趨向，在南部，有東陽、大億團體，中部則是全興團體，北部有六和機械，他們是台灣四大汽車零組件團體。個中，東陽團體以保險桿起身，大億團體則特長在汽車燈具，全興工業以座椅起身，六和機械則是鋁圈為主。
然則，相對於其他三家業者較高的外銷比率，全興的外銷比率則較低。
黃肇義闡明，由於一個汽車座椅的零件高達一千多種，除諾大的皮墊外，還包括了很多機構、電子裝配，體積大、重量量重，是以，固然生產座椅的附加價值高，但外銷也不容易，一個貨櫃只能裝進2、三組汽車座墊，而且搬運進程還要十分謹慎，以免刮傷外面。因此，在全球，座椅業者假如要延續強大，就需要接近市場，當場供應。
吳崇儀也坦承，台灣的汽車市場由一年五十四萬輛的岑嶺跌到現在的三十三萬輛；插足世貿組織（ＷＴＯ）後，預估在二○○八年時，一半或三分之一的市場，將是進口車的全國，屆時，汽車零組件業者如果沒有另闢市場，必將被淘汰。
《孫子兵書》有云，「最好的防禦就是進犯。」於是，一九九四年，全興就率先到大陸安營，是最早登陸的業者之一，那時，台灣的中華、裕隆還未到大陸設立生產基地時。「我們是移民式的投資，不是投契式的投資，因為，未來的市場在那裡。」吳崇儀說。
他說，一九八六年，台灣每人國民所得五千美元，其時，汽機車市場快速成長；時隔十五年，大陸汽機車市場也將邁入高度成長期，「全興以近五十年的經驗，要在大陸市場找到第二春。」
四年來，淨利率成長五倍
願景：亞太區的向導品牌
過去四年來，全興在台灣的市占率延續上升，團體營業額由二十九億元快速躍升到本年的六十四億元；淨利率（盈餘除以營收）則從二．○四％晉升至本年的一○．一九％。
「成為亞太區域交通器材零組件的領導品牌」，是全興的願景，身為第二代，吳崇儀依然秉承父親（吳聰其）苦幹實幹的精力。直至現在，手上現金充沛的全興並未在本業以外投資，包孕曩昔的房地產熱，以及如今的電子熱他都沒有參與（大陸投資則是當初對同夥資金協助，無意插柳的成績）。
一直以來，全興的欠債比率保持在一○％以下，因為，吳聰其曾被銀行瞧不起，也是以體認到，「靠人不如靠己」。相對於慶豐、羽田、國產汽車這些出現財政危機的大型汽車財團，全興守舊、堅持不上市的策略，顯得珍貴。
「光是讓客戶對勁都來不及了，每天有那麼多的產品要交貨、研發要進行、本錢要下降，我們哪有精神去想其余？」在彰化的辦公室裡，吳崇儀會客室的沙發二十年未曾替換。
吳聰其比王永慶還儉仆
企業文化：厚道、勉人向上
九月底吳聰其才過世，吳崇儀講到父親時，仍難免眼眶泛紅，他說：「董事長比王永慶還節流，在他過世前幾天，即便身體狀況已很壞，可是，連我們用棉棒去幫他擦拭手指時，他還嫌我們用的棉棒太大，應當用小一點的棉棒，才不會浪擲。」
在吳家，直至如今，家裡都沒有放置餿水桶，「飯菜絕對不可以倒掉」，是以，「如果不想吃隔夜飯，今天一定要把所有的飯菜全吃光」。當記者想索取一份申請國度品質獎的報告時，吳崇儀連忙說，「書面的不可，太貴了，一份要兩千多元，我給你一張光碟好了。」
黃肇義觀察，全興最大的成功關鍵，其其實人，也就是企業文化。這個悠久的家族，對待員工相當厚道，也相當懷舊。十五年前，全興就在彰化的八卦山上設立全興幼稚園，四百五十名員工幼兒，免費上學，這樣，員工可以專心工作。
在全興，員工活動率僅一％左右。至今，員工年資達到四十五年的，還有四十多位，良多員工還是老員工的第二代。
吳聰其沒念過書，全興的第一代員工也有許多只有小學學歷，可是，在全興，只要想念書的，公司全力支援，不管夜間部、再進修，公司有獎學金。所以，全興有很多「教員傅」。在大陸，全興外派了十位總經理，個個都獨當一面，強大的後勤軍隊，反應出全興對人材練習的正視。
第二代以「三Ｋ家族」自嘲
「韌性是台灣人最大的優勢」
另外，吳崇儀是一個有首腦魅力的人，黃肇義調查。誰然身為第二代，然則，沒有第二代的驕氣，從小，吳崇儀兄妹和親戚們的小孩只要放假，就是到工場當「黑手」，凡是沒有人要做的，都是他們的工作，「三Ｋ家族」，是他們揶揄自己的稱號。
「下午五點退伍，隔天一早就到公司報到。」吳崇儀說，這是父親對他的教育。四十年前，全興的員工都睡在一起，大師在工場的榻榻米（座椅怕髒，是以，要在榻榻米上組裝）上工作、吃飯、睡覺，吳崇儀也是如斯，「本日事、今日畢」，就成為全興到而今的企業文化，因為，如果不清乾淨，堆有存貨，大家就沒有處所睡覺了。
「在大陸發展，台灣人有很好的機會。」吳崇儀認為，曩昔台灣3、四十年的歷史軌跡，大陸市場可以在五年至七年全數複製。就像全興在台灣用了四十八年的時候締造了這個企業體，但在大陸，卻可以在短短的6、七年成長成類似的範圍。不過，「台灣人的韌性是最大的優勢。」他認為。
為了攻進大陸的組車廠體系，吳崇儀失敗了無數次，可是，最後還是一一打進去，至今，在本地建立了十個生產據點。「面對艱巨，就看不見；如果選擇逃避，艱巨只會如影隨形的永遠跟著你。」這是父親給他的忠言，也是他練就一身韌性的座右銘。
不過，黃肇義也點出全興現階段面對的問題，未來，在台灣市場持續萎縮下，全興的台灣營業可能面臨衰退，是以，除了開拓大陸市場之外，全興要如何將座椅其中的仰握器、電控系統等小零組件拆開，想門徑外銷，並打進歐美市場，將是其繼續茁壯的重大關頭。
【2001-12-17/貿易周刊/734期/P.100 】

《科技風雲》
育富電子投產慢半拍　登上獲利王
印刷電路板廠毛利三○％的神秘
主機板印刷電路板領域中，育富電子雖是最晚進入的業者，但因為「毫不走他人失敗的路」，不但毛利率高達三成，客歲更拚出每股獲利高達八．二元的好成績。
文‧江佩蓉

我算過各種組合，這種獲利數字的確不成能！」看著育富電子的財報，一位法人不行置信表示。
這間以生產主機板專用印刷電路板為主的公司，首要客戶包括華碩與技嘉、緯創等一線大廠。
在平均毛利率不到一○％的主機板印刷電路板範疇中，育富電子卻仍能擠出三成的高毛利率
客歲，育富每股獲利更達八．二元，拿下上市櫃印刷電路板獲利王的寶座。且其近三成的淨利率，在本錢支出重的印刷電路板產業中相當少見。
借鏡同業經驗 縮短手藝試探期
一九九○年頭期，電腦周邊產業正紅火，印刷電路板大廠如欣興、十美、祥裕、統盟等十多家業者，都在此海浪頭上站穩。原本從事雙層板印刷電路板生產的育富，卻遲至一九九七年，才最先轉進主機板印刷電路板領域，其時，它是最晚進入市場的業者。
但跟著市場日益成熟，毛利率下滑至一○％以下，當初十多家競爭者紛纭退出，二○○一年，育富逆勢挺進成為市場老大，要害就在於它的「慢攻」策略。
在技術上，育富不走先端產品；在機械裝備上，育富也不優先進級。富邦投顧研究員林茂揚闡明，印刷電路板是一個相對成熟的市場，以價格為導向，本錢優先，慢攻比快攻有利。
育富電子董事長劉永幹剖析，印刷電路板產業中，固定本錢比重高達四成，是以，育富毫不隨意馬虎投進新設備的添購，而是必需看到八成的定單才出手投資，因為固定本錢的支出，「只要一入手下手就輸了，永遠也贏不回來！」劉永幹說。
特別，看到十美、華通的例子後，劉永幹更堅信此一策略的准確性。二○○三年，無預警倒閉的十美企業，是最早切入光電板印刷電路板的業者，但新裝備投資本錢太高，舊設備攤提未竣事，讓十美企業負債比率高達八成，終究走向關廠。一樣的，三年前，龍頭廠商華通電子也因英特爾（Intel）的覆晶基板（ＦＣ）二代板，爭先擴建大園廠，卻因英特爾未如期下單而面對虧損，「我們絕不走別人失敗的路！」劉永幹說。
事事守舊的劉永幹闡發，四至六層印刷電路板在技術上雖然位居產業的中低階，但在運用層面上，卻能涵蓋八至九成資訊產品，包孕本年才入手下手出貨的XBox360遊戲機主機板上所利用的印刷電路板。因此，在這個進修曲線長達一至兩年的產業中，晚進市場，越能縮短手藝試探的時候，並可是以下降固定成本與先期投資。
「育富是生產事業單元，不是研發單元，」劉永幹說，公司每一年投入在研發費用比率僅占營收○．五％，是同業的三分之一，如斯最少為育富省下每年近兩萬萬的本錢支出。育富並將所有資源集中於若何下降本錢，擴大生產範圍上。
印刷電路板協會市場查詢拜訪處專員洪雅芸認為，在同業紛紛退守中低階產品，轉進高階產品時，專注於四至六層板生產的育富，反而能做大生產範圍，有用哄騙產能，並享有成本攤提的優勢，對於其高獲利相當有匡助。
曩昔，光是一台一萬兩千五百次轉速的鑽孔機，要價四百五十萬元，三年後，轉速可達十六萬次的鑽孔機，價錢硬是廉價了七十萬元。而雷射鑽孔機一台要價上萬萬，對於本錢額僅八億元的育富來講，是繁重的負擔。晚進市場，讓育富以相對低價購置設備。
而他人需花消新台幣十億元，才能扶植一百二十萬呎月產能的廠房，育富顛末一年的精算，選在荒僻的惠州，以三分之一的價格，設立建設能開出月產能一百八十萬呎的廠房。這一步，雖比同業晚了兩年，卻讓育富享有三成五的高毛利。
高本錢製程外包 全力拉抬良率
林茂揚默示，印刷電路板屬於成熟產業，手藝門檻較低，本錢管理能力是致勝要害。育富的本錢控管能力，首要揭示在其高達九成的產能哄騙率上。而這一段路，也是摸索了近四年。
因為印刷電路板產業受景氣影響很大，淡旺季產能哄騙率可能相差近兩成，閒置的產能對於裝備比重昂貴的廠商來講，是一種鋪張。為認識決這個問題，育富團隊開始評估若何在最小的資源下，闡揚最大的產能使用率，下降變動本錢。
他們首先將製程攤開檢視，在四層板印刷電路板的二十幾項生產過程當中，鑽孔與壓合，是本錢支出最高的製程，約占生產本錢比重的三分之一。國內多數業者，將本錢投注在此兩個製程的裝備採購上，然則育富倒是反其道而行，將資本支出投注在電鍍流程的革新上。
相較於多達數十種化學作用，所可能產生的電鍍變化，鑽孔與壓合進程可能產生誤差的風險較小。是以，育富從一九九八年起，將這兩個製程外包，將省下的本錢支出投注在電鍍進程的改善上，將鍍銅均勻度節制在五％之內，以減省廢物的產生，良率也一路由九二％，上升到九七％。
以育富的月產能一百萬呎計較，將此兩項製程外包，至少可以讓育富省下四億元以上（編按：約占其本錢額一半）的本錢支出。而這段外包製程，也是育富成本管控的水閘門。原物料上漲時，育富便增加外包的比重，由IT委外外包廠接收原料上漲成本。華韡電子就是育富六成以上的基板供給商。
靈動的產能分派策略，讓育富產能利用率保持在九成以上，受到景氣波動較小，而不盲目地隨產業進級投資，也讓育富省下許多手藝試探的膏火。在穩定中獲利，自切入主機板，育富連氣兒打點六次盈餘轉增資，金額共達五億四萬萬，占其股本的二分之一以上。
工研院經資中間產業闡明師蕭傳議認為，育富目前雖然因生產範圍大而享有優勢，但資訊產品的週期快，一旦市場代價下跌速度高過於主機板產品需求的成長性，對育富的整體產值會有萎縮的風險。
此外，在印刷電路板其他領域中已顯現山頭林立的趨勢，如在筆記型電腦印刷電路板範疇，瀚宇博德也已具相當大的經濟範圍，育富想再以類似的營運模式切進其他領域，必將將有一場硬仗要打。

*育富電子小檔案
成立時間：1983年
本錢額：8.8億元
2005年合併營收：40.1億元
2005年每股盈餘：8.2元
【2006-03-13/貿易周刊/955期/P.048 】

7月11日 辦事終究日
辦事之前，修女帶著各國義工為行將離去的我們唱歡送歌，天天早上都要哼唱的曲調，一樣的音符跳動，不變的拍掌節奏，此刻人群簇擁環抱的主角卻換成了本身。被活躍曲調圍繞環抱，每一個人都回以微笑，笑臉中卻都各自藏著不同心情。從明天起，我們就不會在這擁擠的房間中，或坐或蹲吃著老是太硬的麵包和老是太甜的奶茶。不到兩個禮拜的IT委外服務經驗稱不上長，卻已足夠裁成一襲離情依依。我們每一個人還從修女那裡領到兩個印著Mother Teresa肖像的吊牌，和寫有Mother Teresa精神的印刷品。修女特地在會議後留下各人，除了這些禮物以外，修女的祝願或許更珍貴。

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7月4日 萬象更新日 (辦事開始第一天!! 新家入住第一天!!)
一大早我們又像前幾天一樣，苦苦期待計程車卻怎麼樣都等不到。沒法繼續忍耐印度司機懶散態度，我們乾脆走到大街上自力救援，籌算自己叫計程車。但這裡的計程車真的很難叫，有時明明是空車，司機仍舊疏忽於我們存在般咆哮而過。靠著本地警察幫忙，我們十分困難全上了車。到了Mother House時早就過了志工們動身的時候，修女們只好安排資深義工將我們各自帶到辦事機構。費盡千辛萬苦，十分困難可以開始服務!! 不管在哪一個機構，人人都感覺IT委外辦事起來迥殊充分高興。 ...繼續浏覽

7月3日 落難日
本來以為今天就能夠最先辦事，我們和crawl society的人約好了早上先晤面後再一同前去加爾各答市中間。今天從起床起便大雨滂沱，在台灣也不是沒有看過大雷雨，我們還以為情形沒有想像中嚴重，照舊在大雨當中走到約定的所在，沒想到我們小覷了印度雨季的威力，也高估了印度排水系統的能力!! 集中且大量的雨水讓幾乎沒有計劃的New Tangra街道成了水鄉澤國，我們心知肚明印度街道有多骯髒，此刻心領神會地不敢談起這個話題。水深及膝且大雨看起來不會說停就停，我們決議先回到住處再做籌算。早起加上大雨，我們一身狼狽怠倦，回來清潔事後就紛纭重回夢境。


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7/1 早上六點半，中正機場荟萃，先到曼谷，再起色至加爾各答。
出境的加爾各答機場出乎意料地破落窄小，沒有空橋，機場人員推來樓梯，如電影畫面般，我們一行人從搖搖擺晃的樓梯下到了加爾各答的地盤上。天候不佳，對熱帶畫面的飽滿想像被雨點穿蝕滲入滲出，消逝在灰陰天色之下。辦妥離境手續後出了機場，很多難掩興奮之情的團員還與當地機場人員合照後才毫不勉強出了機場。機場外等待著我們的是聯絡好的當地華僑，熱忱的他們開著一輛貨車，又叫了幾台計程車，一片紊亂中我們分批上了計程車，行李也全上了貨車，將我們載往接下來幾天的家，也駛向兩個禮拜五味雜陳又笑又淚的印度經驗。

計程車上的我們第一次和加爾各答這個城市有了互動，漫天飛砂，黃土飛揚，混亂街道，無交通法則可言的交通。右前方的駕駛座上，駕駛師長教師不帶任何臉色地閃過來車，躲過行人，震天不休的喇叭聲響，沒有車道之分的道路上，不時有塞滿乘客的公車歪傾斜斜地與我們擦身而過，分隔島上站著守候著車流空地空閑的行人，望穿秋水也等不着毂擊肩摩停歇半刻。在加爾各答的十天內，我們漸漸熟習如此紊亂的交通狀況，但此時我們還如誤闖禁地的蒙昧孩子一般對這一切感應別致與心驚。
計程車搖晃了沒多久我們就到了居處，說真的這裡的棲身環境和大家想像中有些差異，但累了一天十分困難能塵埃落定真叫我們感動。到了住處後才開始感觸感染到印度之悶熱，每一個人熱烈會商著接下來的行程，擦汗的手也停不下來。我們拜託歡迎我們的華人uncle幫我們換了錢，晚飯享用了好吃的麵線，crawl society的人稍晚與我們辭別，以後我們幾小我跟著auntie到四周一晃，領會附近環境以後就回來洗澡睡覺，等候隔天得以到垂死之家造訪。

來到Mother House之前我並不知道，本來病笃之家只是中文翻譯簡單的統稱，此處修會其實依照分歧病人類型設立了不同的機構，而我們來到Mother House的第一天就得先選擇希望辦事的機構。對Shanti Dan沒有太多熟悉就選了他，只是因為聽說只收女志工的這裡特別缺人。Shanti裡面住著有老有少的女神經病患，園區另外半邊則收容著一群有大有小的孩子。我不是很清晰這些居民的生命故事，固然也不了解他們齊聚一堂的原因，第一次到Shanti時只感覺車程好長，自Mother House上車的滿車義工一站站下車，到最後總只剩下我們這幾個前往Shanti的女志工見證著公車從滿到空，若是有新來志工，也馬上可以在幾近清空的車箱上找到夥伴，交換一個眼神或笑臉。我回到台灣後，還時常惦記著這一小段只有我們才懂的風景。下車後還得走上一段不短的路，我們經常錯過機構不起眼的大門，過了頭才在路人協助下迷途知返。
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大部分人聽到義工工作，或許都會很直觀地想到一些施比受有福之類的詞句，進而會對從事這類工作的人產生些沒出處的好感或尊重。但其實義工身分一直帶給我一種幽微的矛盾，坦承介入國際志工計畫更是叫我莫名其妙地坐立難安，因此行前我一向苦於難以理解的盤據之中。

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前去印度之前，對這個生疏國度有著無限想像，媒體影象照片賦予了這個半島一種超脫現實的奇異氣質，彷彿雙腳一落此地定將感染上幾分靈氣。然而印度依然有著屬於她的實際，什麼金磚四國之一的榮華願景，或是什麼瑜珈修行之心靈昇華，在我終於來到這個國家後，全都不如飛過街頭垃圾堆的一群烏鴉來得逼真寫實。初來乍到，不適與討厭一言難盡，再加上頭幾天糟糕天氣及人為問題都阻礙著我們的辦事之路(是的，我們直到第四天才開始正式辦事)剛開始真的很厭倦這裡的一切，不過人的順應能力真的很強，抗拒膩煩無感習慣直到喜愛不捨，反應機制活絡卻也無聲無息地微妙變化，分開加爾各答後對這裡竟生了莫名的鄉愁，那些曾詛咒的、曾無言以對的種種，如今憶起又是那麼難以忘記。


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