《The Reckoning》讀後感:沒有競爭力，就沒有飯碗
發表時間 2008/12/08 07:06

最近翻閱書架上放的老書，有本David Halberstam (註一)寫的《The Reckoning》。這本書是看過一遍，大概在1988左右，是利用休假一星期在家無事幹，利用剪剪草皮、修修樹木之暇；可讀完後，當時感覺上頗為震撼。一般人對這種有點說『冷』，又不冷；說無趣，卻仍有趣的題材，汽車，更是搭不上話。

我呢，當時是對作者Halberstam前兩本書《The Best and the Brightest》以及《The Powers That Be》過去有讀過，所以按『人』索驥，只要Halberstam寫的書，都不會跳過去，正如我喜歡幾位nonfiction作者，例如：Theodore H. White, Barbara Tuchman等。

這本《The Reckoning》，與英文同名的電影《罪孽的代價》(註二)不一樣，談的是老美汽車工業走下坡故事，出書是1985~6(paperback edition)年左右。可是現今2008年底的老美三大汽車公司，不就是與1970年代一樣不爭氣？所以說，大家早就知道的問題，當事人卻無心重視，或是問題之認知是南轅北轍，也不能痛定思痛，早晚會步入衰境，讓想幫助的人都無從下手，最後，只有市場無情的競爭將其淘汰。

Halberstam本人哈佛畢業，開始時在密西西比一間小報社上班。沒好久就被老板炒魷魚，而且他自己說，老闆是先找好替代他的記者，再炒他魷魚，同時請他走路時，是在一個星期六下午，同時這接他位子的人就在隔壁辦公室等他打包走人。我想，在間爛報社都會有人這樣具『競爭性』，這老美汽車工業這麼不具競爭性，兩相對照，難怪他會去寫這本書。

註一：Halberstam target=_blank>http://en.wikipedia.org/wiki/David_Halberstam
註二 ： target=_blank>http://www.truemovie.com/2004moviedata/Reckoning.htm

(TR-1)

《The Reckoning》讀後感-2:溝通上的黑洞
發表時間 2008/12/08 08:17

Halberstam在1980初就計畫寫本這類書，像老美70’年代處處在市場上被老日威脅痛宰。兩個題材，二選一：鋼鐵業，汽車業？他選擇汽車，畢竟這是個消費者關心的消費『品』。同時當下代表一種那個年代中產階級之表徵，車如其人。

有了題材，就老美三大汽車廠，當時Chrysler(現在是Daimler Chrysler)瀕臨破產邊緣，有點失去代表性意義。GM又太大，那只好以老二Ford來將就一番。既然寫老日之崛起，那他挑Nissan來寫亦符合老日當時三大之地位，老二。

可是寫的時候，面臨很多問題。畢竟記者出身前面又出好幾本書，兼得過普立茲獎，所以Halberstam之取材及做研究上，嚴謹是不在話下。所以說，有名氣後，也是一種累贅，這個臉丟不得。

當時他在日本待了八個月替寫書做研究，其中六個月是全家在一起。基本上，他是訪問及收集資訊，可是老日當時個性，剛好與我們這目前相反：謹慎過頭，謹記禍從口出教訓。所以有人笑稱：與當時日本人溝通，挖資訊是幾乎不可能。同時老日在這票老美眼中，即使是日本作者，這老日仍是宇宙間黑洞，資訊只進不出。同時Halberstam還要有時候惡補日文，當然這也來不及，同時他請了當地日人替其作research，這也是他運氣好的地方，請到的人各個用心替其做訪談、摘錄以共其用。

不過網上提到Halberstam寫的東西，其為文近於：『...Halberstam reduced everything to human will, turning his subjects into agents of broader historical forces and coming off like a Hollywood movie with a fated and formulaic climax. Young considers such portrayals of personalities to be both a gift and a flaw...』(註一)。

天才也罷、缺陷也好，豈不一線之隔？

註一：http://en.wikipedia.org/wiki/David_Halberstam

(TR-2)

《The Reckoning》讀後感-3:鴻溝vs.溝通
發表時間 2008/12/09 13:53

這個故事開頭，要從1973年說起。有個叫Charley Maxwell的人，華爾街上一間叫Cyrus Lawrence投資顧問公司作石油分析員。此人在業界大名鼎鼎、走路有風。後事之師，做分析員的基本上是分析完畢拿錢走人。可是此君於業界演講，能拿到一小時兩千美元行價，亦可見其受重視之程度。這是1970年初的事。

當時Maxwell在一種安排下去老美big three演講。次序是GM，Ford, Chrysler.看看在場的聽眾，就知道Maxwell之警言，勢必耳邊風、簷邊雨。當然Maxwell是很專業，畢竟石油公司待過好一陣子，後來被裁退後轉入顧問分析這當時算冷門的一行。可是此人是，您千萬別『誤』問他、別說請教他。因為Maxwell話匣子一打開，基本上是以x分鐘跳一格，沒完沒了，可說是令人震驚、嘆服，最後很可能聽眾是被弄得落荒而逃。以當時術語：Maxwell就好像一部大電腦被困於其小腦袋瓜子中，處處找空隙奪門而出。

話是說了，人也有到場聽，鴨子聽雷不說，基本上只有Chrysler有一點興趣，且聽眾內亦有能做決策者。

後事之師，亦可看成：big three文化上，是不可能接受這種Apocalypse啟示錄式的溝通。畢竟當時GM是世界第一大公司，人家讓您去演講，已經很給面子。

真正原因，是big three文化。何也？先做先錯。

再者，據作者觀察，學商的斤斤計較心態壟罩整個業界。當然不是學商不好，是其沒學通，或是位階不一樣時，位子是換了，可是腦袋沒換，還處於當時進公司做個小業務員、小會計的心態思維。這就是問題之癥結。這，不就是很多政治人物之寫照？以不變應萬變、想以一招半式走遍江湖打敗群敵無敵手？

其實這是人性面之寫照。

說穿了，以作者觀察，基本上這所謂的Big Three，是同一家公司，三個不同分公司而已；我的解讀，就好像做蛋塔、賣漢堡的一樣，哈哈哈。作者指的是，其價值觀念，後續行動思維。

當然也有例外時候。

(TR-3)

《The Reckoning》讀後感-4:顧客之偏執，美其名曰喜好，也有責任
發表時間 2008/12/09 14:38

所以，不會溝通卻會賺錢，一小時這種價位當然公司也要抽頭，先擺著不提，主要就是，牛頭不對馬嘴。

因為業界要的，你做為分析員演講，不能替其建言，這就是分析員沒有用心；否則這溝通是要講究結果；顯然這結果每小時幾千元，夠了。

在當時，GM是有高層有種看法，容忍異端之現象存在。譬如當時60’後期，鼎鼎大名的John DeLoean他種種離經叛道之行徑，贏得業界封號 “enfant terrible of GM”，他也做到GM總裁級位階。多年後，此人據說是被FBI設計，變成當場錄影被逮的毒販，下場可說是唏噓。

GM還是有容忍這種不同行徑存在之能力，其前提就是，要能替公司賺大錢。可是問題已逐漸變質，先不提這1973年以色列與阿拉伯之間糾紛、以阿戰爭、伊朗沙皇等影響，純就老美big three的對汽車產品科技上求進步，就可看出老美汽車銷售，勢必吃憋。剩下只是時間問題。

可是當時1973年春，傳說即將接GM總裁Pete Estes派David E. Davis Jr.到歐洲去考察幾星期，主要就是看歐洲業界新開發出的front wheel drive前輪傳動車。可Davis本人亦深知GM文化同時在其位階，也知道這未來大老板要的，不是真正能扭轉局勢甚至頹勢。

前面提到的當小職員、小會計當久了的老毛病，始終當道。也就後日老美自己專業分析出的：It is always the bottom line！賺多少錢，成本多少，才是正途。同時這種假設也沒錯，每輛車所帶來利潤，與車型大小成正比。車愈大，利潤愈高，愈重，愈高。這些在在與能源假設是永不短缺成正比。我們生產車的，就是要轉錢。其餘不用多說。

Maxwell警言，不就是耳邊風？一直要到慘不忍睹時，才會醒過來。所以，誰說自由經濟是能永遠當道？

這不是諷刺，而是big three真實信心，他們賣車多年來都是賣大車耗油車給顧客，我聽過一個笑話，這種耗油車要是去台灣某處加油站加油(很多人都沒也熄火加油好習慣，我家人也是其中之一)，這進油速度要快到某種程度，否則此gas guzzler大口大口吃油，油箱永遠加不滿，車也開不出加油站。

當然安全上是種考量，兩車相撞，體重大者沒事；總是開小車的倒楣。那我的問題是：為什麼要相撞？機會好大？

總之，這些不是笑話，是一般顧客當時心態與購買新車動機之一。

那，為什麼big three要去生產小車?那種一拳頭可以把車身給打凹進去的小車？嘻嘻嘻…

(TR-4)

《The Reckoning》讀後感-5: If it ain't broke, don't fix it!
發表時間 2008/12/09 18:26

其實當時歐洲設計師玩得那一套，主要是跟歐洲路面街弄巷道有關。老美大車哲學到歐洲一定吃憋。說起這Front Wheel Drive，除了我們過去知道的在雪地開車不怕陷入，可以前輪驅動解困之外，最重要一項，此種設計車會讓車重量減輕。這是玩車出身的Davis Jr.看法。因為老美當時傳統設計上，後輪驅動，這就要一根長長的drive shaft從後軸一直貫穿到前面車廂蓋下的引擎，這不用說，就暗示設計上難題，車上可用空間減少，車重量一定不能有效降下來。而前輪傳動就沒這個問題；當然要以這種車來假日飆車賽車不在考量範圍。

這歐洲人嘔盡心血，好難才弄出來這種設計，也受當地客戶歡迎。Davis回去後向老板報告，老闆幾句話就打發掉，其中有趣就是，這位GM即將接總裁的說：「…這每部車要增加80~85USD…」，最後Estes說：「…過去我在Oldsmobile時候，有位老工程師告訴我一句銘言：Whatever you do, don’t let GM do it first！」

有時候過去好經驗，其時空拘限這種說不清楚的信念，可說是讓大好機會浪費掉。當然，問題之認定很重要，否則答案永遠不能解決問題。

所以，知道問題在哪可是動機不明確；找到問題答案後，卻因為種種考量，束諸高閣，這不就等於沒有知道問題一樣？那，是什麼貫穿這一系列過程？不就是文化？汽車工業之文化？

If it ain’t broke, don’t fix it！

(TR-5)

《The Reckoning》讀後感-6:戰後廢墟中的智者
發表時間 2008/12/10 12:21

直宏˙阿瑪亞(Naohiro Amaya)，MITI(Ministry of International Trade and Industry)通產省高官，可說是在60’, 70’年代日本官方有遠見之人。1925出生於福井(Fukui)，父親做到中將(Lieutenant general)，東大畢業。此君不像一般傳統老日那樣有服從性，也是一種作者所謂的 enfant terrible。可是不同於老美的，Amaya必須要在日本這種系統內生存。從戰後開始，一個完全失去信念之民族，在其站起來過程中，總是戰戰兢兢，奮力向上。

Amaya不同之處，後來在MITI內，擘劃(此非歌頌讚美溢詞)日本後日之前途。通產省在後日70’80’年代對西方人來說，可說是令其畏懼、敬畏之日本官方機構。有段時間，由敬畏轉變成崇拜。Amaya乃靈魂人物。當然這是作者對老汽車業界影響上之觀察。

事實上，Amaya之崛起亦經過一番折騰，並非外界想像順利。他進入MITI後，因種種原因大概是老日認為的叛逆，這老日當然受不了也把他外放到通產省在澳洲據點，可說是冷凍起來或是其他。

MITI之所以能有很大影響力就是，從作者觀點，老日知道自己國家前途在哪，有多少資源，如何運用此有限資源，做最大貢獻。也就是，戰敗後一種反省、覺悟。想想看從當時戰前不可一世之氣焰，一下摔落谷底，這種歷練，當然後事之師是自己找的，那，要能看見國家產業界未來在哪，繼以擘畫經營，由武士銳變成商人，棄軍從商，加上老美打個越戰，大筆資源往老日那資濟，這日本也才能從廢墟中站起來，成為產業界巨人。

這時候，60’底70’初，MITI已看見日本業界要作轉換，盡量朝低耗能方向走。這工業產品，鋼鐵、造船、石化等等就給韓國、台灣等其他國家去做。為什麼？不為什麼，據作者，這些都是耗能產業。那大概是誰的主意？作者點出是Amaya等。

總之，像MITI這種單位，乃西方人眼中計劃經濟。當然以老美那種自由經濟眼光，是不通的！問題是老日知道自己國家與老美之不同；其他二線國家擘畫者，只有跟著老美屁股後面跑。難怪永遠是…搞不好有人就是喜歡當第二名，正如前面所提到的GM當時接位總裁的Estes.

(TR-6)

《The Reckoning》讀後感-7自比湯恩比(Arnold Toynbee)之徒
發表時間 2008/12/10 13:21

能源問題，是種perennial problem，四季不斷。人家在60’底就看出來了。老美也有人看出來，像前面的Maxwell.可Amaya位階不同處於能做決策階層，也有遠見。當時老日業界，不也是各個大呼小叫，你Amaya怎能如此霸道，叫我們幹什麼、生產什麼、什麼不能生產要淘汰，那，我們就乖乖聽你們MITI？

ㄟ，就是這樣，都乖乖聽Amaya的。你說，這老美或其他國家不就吵翻天了？說穿了，文化。

其實Amaya細部觀察老美已多年，知道老美為什麼會在二次大戰後崛起最重要因素，基本上老美是個石油文化(暫時接受作者觀察)，而歐洲當英國人稱霸是種媒炭能源文化。歐洲，基本是種階級文化，當能源被社會某一階級壟斷，那個社會可以接受且相安無事；可是老美文化不同，煤能源文化，在美行不通；歐洲可以。為什麼？老美沒有所謂世襲階級等架構支撐，而壟斷又是必然的；所以石油之普遍性，造成滋養這種毫無階級文化之最大動力。這種觀察分析幾句話是說不完也說不清楚。

那老日，當然不能跟老美比，一億多人擠在幾個島上，這老美那一套當然行不通。這些能源為主導概念，Amaya早就思考到，日本要發展就要朝低耗能方向走，意味著老美那套總有玩完的時候，就是當時油價格上飆到某個地步。現在回想起來，不就是2007’2008’經濟問題、危機，人家早在1960’70’就知道了，也有動作，你說，這有些政府高層，慚不慚愧？

其實Amaya不是天賦異稟，他怎麼知道這些？除了努力，就是他是勤讀歷史又會思考問題、動手找答案。Amaya過去開會，大家都在忙著翻閱文件皆嘰咕咕講個不停時，這Amaya有時候會手持一本談十二世紀中國事情，那種大家都不知道是什麼書的書。博學多聞之外，勤讀歷史，有自比湯恩比(Arnold Toynbee)之徒味道。

總之，他是以文化角度切入議題，觀察面乃多層次。這種功力，老日還沒幾個人有；其他國家就不得而知。

(TR-7)

《The Reckoning》讀後感-8連被醍醐灌頂之意願，都沒有
發表時間 2008/12/11 11:41

Amaya那個年代，老日所謂的文人還流行寫俳句。此日本俳句，據作者說，是每首詩(poem)剛好十七個音節組成。據說Amaya所寫俳句政治意味濃厚，除批判時局，要不就是替某一西方城市之沒落而感到惆悵。

Amaya亦喜以古時城邦城市威尼斯與日本比較，皆以海事暢通崛起於世界版圖。當然，這時候作者所提，莫非為後續故事鋪路，可看得出來，做決策者之心態與教養，甚至風格。後來老日派Amaya與老美交涉，老美立場當然清楚，就是要老日想辦法將輸美汽車數目給控制住，要不就降下來。當時Amaya心理亦有數，要是老日在美汽車佔有率超過30%時候，可說是老日危機時刻來臨，意味著，要是老日再被迫讓步時，可能得不償失。可是交涉過程誰也不知道，除非當事人肯講；可從交涉結果看出，老日自動將輸美汽車定在一個百分比，亦為長遠打算考量後之作法。

作者進入1982年，老美汽車工業大不景氣之開始。其實過去老美汽車銷售景氣，要是一年不景氣，隔年就幾乎立即扳回來，還可能更高，屢破新限。大概這也是一種景氣循環。可是他們忘了或是根本不了解，這次不是景氣循環問題，是種結構問題，也就是說，時代在變，顧客亦變得更快，底特律那一套跟不上。同時老美社會裡有錢人，逐漸成為來自金錢遊戲當道，像過去那種靠生產產品大家買再致富那一套也已經行不通，可是訊號不是很清楚，像底特律大亨們聚會開party，GM跟GM，Ford跟Ford等，不成文法，邀請客人之社會或公司階層，比主人高一層，或僅低一層，所謂同類相聚，物以類聚，莫非定時吃飯聚餐之類而已，談不是真正交流，大多時候仍在回味過去老美光輝時代，大家說說笑話，景上添花而已。所以沒說的，汽車工業上層亦不知問題之嚴重，薪水高的，還是高。總之這種工業架構上，畢竟過去成功經驗告訴大家，不變應萬變乃繼續當道。大家靜待下一梯次景氣來臨。

這跟現在2008有什麼不同？這big three今日去美國會山莊要錢要紓困，HAT IN HAND有何差別？當然沒有。所以有批人說，要不給汽車工業一警惕，他們是醒不過來的，怎麼救都救不起來。當然，這種觀察，是有道理；可是不夠深入，還是抓不到重點，說了等於沒說一樣！

畢竟，老美汽車工業之警惕，到2008，還少啦???

(TR-8)

《The Reckoning》讀後感-9 說穿了，還是壟斷；那，為什麼要去救壟斷之產業?
發表時間 2008/12/11 12:49
其實老美汽車業從某個角度，養了一大批所謂60’70’年代，當時中產階級，從早期Ford開始。老福特開始提高工人工資，工人成為公司客戶，大家買自己公司出的汽車，可說是開業界先例。說白了，即使老美汽車不外銷出口，自己員工就是一老票準客戶大家平均三五年換車，所以這種三五年就換車的業界一廂情願想法仍當道。可是他們忘記甚至不知道這社會上新崛起有錢人，不是有任何品牌忠心Brand Loyalty思維者，他今天之所以發財，不是靠生產那種像汽車一樣，看得見、摸得到，又能開出去炫燿的汽車產品發財。他們要買車，歐洲、老日的，前者代表社會地位，後者是一票人對能源危機汽油漲價關心，所做財務上節省之自動反應。

有的老美，甚至某方面是汽車大老或是業界名人，那個時候對日本或看法是：你們只是便宜。要是老日汽車，居然還有粗俗笑話：你如果用力擦拭老日汽車表皮，這表皮漆底下，搞不好還看得見Budweiser字樣！譏笑笑話意思就是說，你老日汽車車皮像啤酒(Budweiser)罐一樣！哈哈哈..這種輕藐態度可道盡一般老美對老日之汽車挑戰之不在意心態！

啤酒罐也好，歐洲進口車身分代表也罷，這在在說明，老美生產汽車不再是新興客戶要的。作者沒說的，即使沒有能源危機這老美汽車工業也要走下坡，只是時間問題而已。所以差別在於，好死不如歹活，畢竟汽車工業養的人太多了。

記得有些人常說，老美大公司老闆決策者，鮮有工程背景出身；沒說的，老美決策者短視，是必然的，同時缺少長遠看法，要不就是本人是個工程師，或是玩車狂熱份子，但還是解決或預防不了汽車工業之衰退。某種觀察或許能說明。

像big three之所以能存在，基本上有幾個因素：外人跨進汽車業門檻太高；同時這big three基本上是玩壟斷遊戲，既然是壟斷，那來進步？譬如像GM雖然大，可是這其他兩家Ford跟Chrysler並不想要GM給打散掉；原因？首先有老美司法部會去確認GM大哥不會去欺負小弟Ford，Chrysler，同時GM產品定價，一定要高到一種程度，讓Ford跟Chrysler能生存下去。

那，讀到這說這老日等怎麼會怕老美？別說價格競爭了！

(TR-9)

《The Reckoning》讀後感-10:儒家架構、菁英領導
發表時間 2008/12/25 15:18

其實老日不怕老美，也不懼畏老美，是有原因的。畢竟想想看，人家都敢偷襲珍珠港，也有能力做得到，即使被打敗，也會想其前因後果到底是怎麼回事。說穿了就是科技與資源。

扯遠前，先聊聊老日受老美科技上之影響，或是哪幾個老美到日本去做些關鍵性事情，造成戰後老日，能有汽車上突破性發展。

首先，老日戰後，能維持個向上競爭力或思維，就是有批老日早在未戰敗前就看出老日一定會敗；敗的原因，乃生產力下降。其指標，就是鋼鐵業。所以這些人就開始思考，如何在戰後，那時候戰爭還沒打完，去力爭上游。譬如如何做準備等等。

戰後在麥克阿瑟一手主導下，老日大大小小都要聽老麥的話，連進口石油兩萬桶都要老麥批准。當時有批老日就以老麥批不批准石油進口，作為佔領軍如何看待後日日本之發展之方向取捨：農業或是工業之指標。老麥準了。

石油進來，各種工業如鋼鐵，後日造船等，通通得以進展。這老日也厲害，短短幾年，十年左右這造船就超越英國，後者乃當時世界第一。又短短幾年老日煉鋼，又成為世界前幾名，對美出口又高達百分之二十幾以上，把當時US Steel可說是被打得不能還手；正確說法可能是，US Steel還不知老日之厲害啦。

那這些核心點在哪？教育、計畫、業界努力學習、高層用心規劃等等，說穿了，是沒什麼。但是老外一直搞不清楚的，就在老日的儒家文化，其核心就在：Obedience。上面說什麼，下面徹底作到什麼。過程就是這麼簡單。但是這主架構，不就是菁英主義之精隨？當然這是我的解讀。這菁英主義之所以能存在，也要某種環境、文化等去支撐。老日命好，這種環境、文化早就存在，不用培養。同時，人家的菁英，也不是只說不做的那種。

同時，老日又知道到世界各處去找菁英回來領導、指導日本業界之發展。

(TR-10)

《The Reckoning》讀後感-11:知人善任、點滴在心
發表時間 2008/12/25 16:48

至於前面說到『關鍵性老美』，作者有提到William R. Gorham，此君可說是Nissan的創始人。但是其大部分時間，處於二次大戰前，甚至二次大戰之間，其作為在影響老日『科技』這方面，可說是有某方面從First World帶來給日本民間一種啟蒙，可見度較低，但是影響還是有。Gorham因不喜參與製造過程，亦對汽車生產沒好大興趣，所以還具體說不上對老日汽車發展，到底能有多大影響。

但另外一個：1955年有個工程師David Stone，他從WillysOverland退休後，被要邀請到Nissan講課，這個人，可說是替Nissan立下奇功。這部份得好好聊聊。

當時Nissan有意要做小車引擎；已經與英國Austin『合作』，準備引用其引擎來驅使Nissan新開發的小車。

Stone到日本後，在Nissan上課教授學生，可是Stone那一套，老日學生不對盤，覺得沒用，同時Stone基本上是老美那一套搞慣了，說穿了就是非常Hands-on。Stone深信解決真正問題，才是他來敎課之目的；可是老日學生也就是工廠工程師，喜歡聽課，同時其文化上不外乎抄筆記、考試、答案等等。這種隔閡與摩擦，終於被Stone掌握住，開始帶領學生從實際工作上問題下手，而不只是從原來的講課課程，如:引擎、濾化器、離合器...為中心之後續無趣、但合乎章程進展的課程等等。

現實問題就是，Nissan要開發一種引擎，把原來1500cc降到1000cc大小，同時內部亦有老日贊成直接把英國Austin車引擎搬過來用就好。就在這爭論不下，不知所從之際，Stone就引擎設計圖拿來好看幾天，終於想出辦法，如何將1500cc降到1000cc。其關鍵點，就在衝程(Stroke)減短，由原來89mm減到59mm。這樣，馬力是減少，可是新設計小車也重量減少，這，不就是完成老日小車要的？

當然作者這部份是長話短說，真正可沒那麼簡單，不過這可告訴讀者幾件事：老日在真正所謂西方人創新上，是不行；可是後續之落實，卻做得比西方文化教育下的人要好。這就是這段故事之精髓。

當時Stone重新設計完之後，大家還是猶豫不決，可是Stone指出，你們Nissan不是沒錢？這樣做，至少Nissan不用去花大錢更改生產線去生產Austin型引擎，不就是最大的好處?事實上你Nissan目前的1500cc引擎基本上設計很好，就這個模子套下去，由1500降到1000cc，基本設計不用變，改衝程長短，不就得了？

等Prototype做好後一試，完全符合spec.(當然這段是我的解讀)，這Nissan後來能及時搶下小型車一塊市場，沒被淘汰掉，不就是這Stone功勞？

(TR-11)

《The Reckoning》讀後感-12: Too good to be true
發表時間 2008/12/29 00:28

W. Edwards Deming,此人對老日業界之貢獻，大得不可言喻。想必很多人都知道，Deming與品管是同義字。

說起來，也很好笑，為什麼？Deming那一套，當時在美沒人甩他。沒有聽眾，Deming也無所謂，畢竟他是個很low key的人，東方人味道頗足。當時麥帥統治下日本，當然不像現代，各個都為溫飽操心，下一頓飯在哪都不知道。有些老日工程師(Deming學生)當時是作電燈泡的，有的甚至會拿做好的電燈泡換頓飯吃。

可是老日可憐是可憐，畢竟是自己找的；但是當時在日本的Deming，他之所以會去，就是受邀去改進當時日本人口調查，這樣老日真正人口數目了解搞清楚後，後續老美才能進一步去管理或是支援食物溫飽等事項；基本上是個沒人要做的濫工作，才輪得到他。

可是此人到了日本，突然有機會人家邀請他講課，教的是品管方面。有一天，一位老日名叫市川一朗(Ichiro Ichikawa)也贊助他來上課。市川此人過去是個教授，非常有影響力，經團連(日本經濟團體連合會)的頭頭(The head of Keidanren)。Deming一想，大概又是浪費時間，跟以前一樣，找來上課的學生，不是沒搞頭，就是自己溫飽都成問題，湊數目而已。

誰知道，市川地位不一樣，他立刻通知日本前45名實業家叫他們立刻來上課。45位乖乖全到。這下，Deming總算是找對學生了。當時即使是實業家，所謂industrialist，可是戰敗後之屈辱，大家看倒老美都矮了一截；即使此老美在美國本土，仍是不受重視甚至默默無名沒搞頭者。

Deming與老日溝通當然也懂得所謂尊敬人家，毫無那種頤指氣使調調，同時他對學生教課，用盡心力同時鼓勵他們要按照Deming教的，去真正做到。其哲學很簡單扼要，品質=工作努力結果/所有費用(成本)。

結果老日各個就沒有人敢或是會偷雞摸狗、灌水等打混心態，都乖乖照著去做。結果幾個月後，有些管線公司生產力提升居然高達三成等等。老日高興得不得了，連Deming自己都不敢相信。

(TR-12)

《The Reckoning》讀後感-13:自己要先是塊料，人家才肯敎你!
發表時間 2008/12/29 16:07

其實，任何課誰都會上、誰都會教。差別在哪？

首先Deming之所以會把壓箱寶貝拿出來使，就是被一批學生給感悟。哪一批？就是那些工程師級的、甚至靠電燈泡換來一頓飯吃的學生。這些學生，有的早就有準備，只是心理上有種戰敗後不知所措之感，對自己沒信心。但是，學生都很上進，有的已經把當時Deming所心儀，甚至其一言一行奉為圭臬的Walter Shewhart所出的書，日本工程師學生自己把他翻為日文(手寫)，大家抄閱傳誦。Deming這下看到自己尊敬之大師，亦被日人尊崇，同理心之間，還用多說?

Deming過去奉Shewhart為師，後者乃20’30’年代Bell Lab工作的物理學家，創導以統計學來確認工業品值高低。後來老美戰時的War Department就把這一批人整合起來，替美國防工業產品品質上下功夫把關，以確保其產品為高品質。戰後，一票人解散後，有的到Westinghouse去，把這一套，以統計為工具來開發一套品管監控的方法，用到西屋(Westinghouse)。但是，老美大部分業界始終沒有接納品管思維，畢竟戰後工業起飛，廠商忙著出貨都來不及，誰有時間管品管？一邊涼快！

這時候Deming到處碰壁，又到Bureau of the Census幹起公務員來。後來在Bureau of Census小有名氣後，又被挖角去日本，在麥帥麾下做人口調查。

作者沒說的，用這套工具，至少要懂些統計東西，其共同點，又在數學程度高低。你說，這老日的平均數學程度，會比老美低？我要是挑毛病，可能老美一般人數學程度不夠，因此不能悟出這套品管方法的真正用途在哪，同時跟著做時，這一般老美還真會搞不大清楚，連問問題都會有問題啦！

總之，有真本事，不怕沒識貨者。我的問題是，要是老日跟一般其他國家一樣打混過日子，這Deming去了，他會看不出來？還會去教老日？我看未必。

(TR-13)

《The Reckoning》讀後感-14 佐武郎之堅持
發表時間 2009/01/01 13:46

前面提到的老日平均數學好，這也是有條件的；尤其是戰後。Saburo Okita (大來 佐武郎(註一))，當時在未敗之前，就已經了解科技掛帥之重要。那，工程師良窳，乃其關鍵。首先他認為要鼓勵日本下一代學生，多去學工程。

方法很簡單，獎學金或是根本就不要錢，或是錢數目很小。那學文、法、商、藝術者，只好『自己想辦法，或是要有個經濟不缺乏的爹娘』。現在，不是很好笑？可是那個時候老日，大家都笑不出來。

佐武郎想法就是，他希望看見日本業界充滿著各種各式工程師，最好是『工廠工作線上到處站著都是工程師，每人都緊盯著一小項目，把事情徹底做好』。畢竟國家養個律師等花的錢當然遠小於花在養一個工程師身上；所以有頭腦的老日像這個佐武郎之類的，當時也不就是被一批人罵到臭頭?

剩下，這培養出來的工程師，必須要是好的，不是沒用的。

當時日本，是有這個文化支撐。換句話說，首先，日本教育制度戰後還存在、過去價值觀也在。最重要一點，犧牲全家、全國資源，去培養下一代這種精神還在。基本上這是許多東方，尤其是儒家文化存在之處所，大概都一樣；甚至到今天，也一樣。

可是日本戰後，不一樣之處，就在競爭。既然當時老日已經不再從事軍事，不管是否不准或是不許，可是老日這種競爭精神，始終存在。就消費者產品而言，任何日製市面上產品，小至收音機、電視機等等，都是好幾家惡性競爭，說其『割喉』也好，以大吃小等也罷，總之，能夠在日本市場上存活者，可說是身經百戰，那，打起價格戰來，早已『百毒不侵』！後日，要去老美市場挑戰，你說誰怕誰？

再說，日本戰後起飛主要是兩項外在因素：韓戰、越戰。到越戰時，台灣也嚐到某些部分老美資源甜頭。可是這些作軍火或是維修軍事項目等訂單，不就老日是嚐到的最大甜頭？這工廠日夜加班賺美金，這筆錢，不就等於是天上掉下來的？

所以，自古以來，戰爭總是給某些人帶來意想不到之好處。

要是真不打仗，我看….

註一：http://en.wikipedia.org/wiki/Saburo_Okita

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