從前有個非常擅長捕魚的人，大家都尊稱他為「魚王」，然而他的3個兒子魚技卻很平庸。

魚王向一名長者訴苦說：「我的捕魚技術這麼好，為什麼兒子們跟我差這麼多？」

魚王說，從兒子小時候他就傳授他們捕魚技術，告訴他們如何織網才容易捕到魚；怎樣划船最不會驚動到魚；兒子長大後，還教他們識潮汐、辨魚汛。「我所有經驗都毫無保留傳授給他們，為何他們還是這麼差？」

長者問：「你一直手牽手地教他們嗎？」

魚王回答：「是的，我教得很仔細、很有耐心，為了讓他們少走冤枉路，我一直叫他們跟著我學。」

長者說：「如此一來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授了技術，卻沒傳授他們失敗的經驗，沒有教訓等於沒有經驗，都不能使人成大器。」

這是前英特爾（Intel）台灣暨中國區總經理陳朝益在《幫員工自己變優秀的神奇領導者》一書中，所舉的小故事。身為主管的你，內心是否也曾感嘆，自己將十八般武藝傳授給部屬，卻始終無法令他們蛻變成超級戰將？

面對高速變遷的職場，企業領導人必須面對的真相是：自己過去的成功方程式，未必是新世代成功的「保證」。先別埋怨為何「強將手下無大將」？想想你的管理模式是否出了問題！

你是「教訓」還是「教練」？

只做好「管理者」，並不能真正激發出員工潛力。奇異（GE）公司前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）說：「無論領導人有多少策略與創意，最終的任務是要致勝，所以應該扮演教練的角色，而不是管理者。」

問題是，經理人往往被要求「快速反應、快速決策」，他們沒有時間和耐心詢問員工想法，多半直接給予「指示」。想想看，你和員工交談時，自己說話的時間是否超過75％？如果是，你可能像個老師傅般只會填鴨式傳授經驗，卻毫不自知。

經理人常見的盲點包括：

1.給員工的「建議」被對方解讀為「命令」，於是不再進一步思考；或提供太多個人意見，對員工執行時造成困擾，自己卻沒有察覺。

2.過於好勝，喜歡誇耀自己的豐功偉蹟，忽略欣賞員工的努力，導致他們喪失熱情。

像「父母」對「小孩」般的「教訓型領導」，只會弱化部屬獨立作業的能力。反之，好的「教練型」領導人會採取「成人」對「成人」模式，也就是由「教訓、教導」中，再加進「教練」角色的新元素。

新一代經理人需要改變舊思維，從「教訓型領導」走向「教練型領導」。陳朝益將兩者差別區分如下，從以下表格中，可以看出兩種思維在出發點上的根本不同：

教訓型領導

以身作則。

我先做到才能要求部屬做到。

嚴厲要求，統一規格。

命令、指示。

我比你行。

教練型領導

我某方面不擅長，邀請對方當我的合作夥伴。

每個部屬都是唯一的，各有各的長處，要發揮出來。

團隊，服務，合作，尊重。

用比我行的員工或夥伴。

《高績效教練》作者約翰．惠特默（John Whitemore）則強調，教練型領導人應該：

1.積極幫助員工學習。人們學會走路並非母親教導的結果，而是與生俱來的學習能力，這種能力經由「講授」會遭到破壞，應該營造環境鼓勵部屬主動嘗試，拓展新的經驗。

2.從人的潛力而非現狀去思考。挖掘員工還在沉睡中的能力，並且喚醒他的自覺。

8種方法，對事「也」對人

反思管理上可能的問題點還不夠，經理人需要有「對事也對人」的胸襟，跳脫傳統管理「對事不對人」的邏輯。

這代表不只把事情做好，同時也能關心部屬感受，因為把「人」的問題解決了，才能根本解決「事」。

陳朝益指出，人有「知性、感性、理性」3個基本面。好比主管說的部屬都懂，這是「知性」，但他們的「感性」過不去，以致失去「理性」。這時候主管不只要「理性」勸服，更要「感性」支援，才能幫助他們得到「悟性」，決定改變，最後變成一種「習性」，這就是「對事也對人」的領導力。

在「以人為本」的前提下，經理人不妨嘗試以下4種基本教練能力。

能力1　聆聽：不要任意打斷部屬，要有同理心，多說「我了解你的想法／感受」、「你的想法很特別」。

能力2　發問：少一點批判、指責，多運用開放性、啟發性問句，鼓勵部屬說出心中想說、但說不出口或說不清楚的話。多問「你還有話要說嗎？」多用停頓、空白，讓員工完全說完。

能力3　分辨：要有能力跳脫，判別部屬說的話是出自真誠，還是戴著面具給出的答案？如此才能幫助他們看清盲點，培養解決問題能力。

能力4　回應：當部屬發現自己的問題後，即時給予回應，盡量用不同角度解讀，但要去除部屬「指責他人的部份」。不要做任何評論，也不要替他們判斷對錯、好壞、做決定，由他們自己思考。

同時，亦可參考由亞洲資深企業教練黃榮華、梁立邦提出的「人本教練模式」搭配運用。

技巧1　要什麼（釐清目標）：找出部屬內心深處潛藏的「我想要……」動機，幫助他們釐清並達成，而不是達成主管自己的目標。

技巧2　是什麼（反映真相）：主管要當一面鏡子，讓部屬了解自己失敗或卡住的原因為何？是否偏離了方向？

技巧3　為什麼（改變態度和方法）：協助部屬找出自己的態度或方法哪裡出現問題，究竟為什麼造成目前失敗或卡住的狀況。

技巧4　做什麼（行動計劃）：部屬找出自己失敗的錯誤後，進而「對自己承諾」產生行動計劃，而不是對主管承諾。

領導人和教練的角色切換

教練的道理並不難懂，難就難在領導人如何身兼教練雙重角色，打破和員工間的「無形疆界」？

美國資深企業教練馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）說：「今日領導人最大的挑戰，不是了解什麼是領導力，而是如何將自己所了解的，用最有效的方法付諸實現。」

舉例來說，當你在與部門團隊溝通年度目標時，一開始，你先以「領導人」的角色發言：「今年公司對我們團隊的期望是──業績成長20％，新產品佔營業額30％。」

接著進入討論，你就可以轉換成「教練」，以開放式的對話引導：

「對這個目標，大家覺得妥當嗎？」

「它和我們自己的目標差距有多大？」

「大家願意接受這個挑戰嗎？如果願意，我們可能面對什麼困難？」

「我們準備怎麼做？需要哪些資源？何時開始啟動？」

陳朝益強調，主管要讓部屬清楚知道，此刻「我是教練」，是以「平等的位置參與討論，並願意傾聽你的想法。」

南非前總統曼德拉（Nelson Rolihlahla Mandela）有句名言：「與改變世界相比，改變自己是一件更難的事。」鍛鍊教練能力，猶如一個人心智的自我覺醒、實踐乃至轉變的旅程。你，準備好踏上旅程了嗎？