2003-07-19 17:49:12馬德里人
【拉美財經】麥肯鍚觀點:智利銀行業的精實做法
<<麥肯鍚觀點>>智利銀行業的精實做法
聯合新聞網2003.07.18
（本文譯自"麥肯錫季刊"The McKinsey Quarterly 2003年第三季之"Chile's lesson in lean banking"一文)
為了因應激烈競爭，開發中市場的銀行莫不卯足全力削減營運成本。
較有實力的銀行，多半會仿效西方已開發國家的同業，透過購併等手段，在人員、IT系統和後台職能等方面達成規模經濟；而身處小型新興市場，或市場中購併機會有限的銀行，多半無法透過這類方式有效降低單位成本。
事實上，規模經濟並非金融業達成最佳成本效益的唯一途徑，西方國家已出現規模較小的金融機構利用更具效率的作業流程以小搏大，迎頭趕上甚或撂倒大型金融機構的例子。這類先進技能能順利移植到其他地區嗎？
一般來說，新興市場的平均國內生產總值（GDP）較低，因此一般客戶能為往來銀行創造的收入有限，相對而言，服務成本也就更高。
此外，多數新興市場的銀行交易（主要是付款）仍以所費不貲的人工處理為主。
然而，智利某些商業銀行的例子已然證明，在新興市場達成世界級的經營成本效益是可行的。
總人口僅1500萬人的智利，是拉丁美洲中人口最少的國家。而2001年，其前五大銀行的平均成本收入比為59%，遠低於巴西的前五大銀行，甚至勝過美國某些大型銀行。
智利最大的民營銀行──Banco Santander、Banco Santiago（於2002年合併，所有權歸西班牙的Santander Central Hispano）和Banco de Chile──營運績效皆大有斬獲：平均成本收入比從1995年65.1%尚可的水準，一口氣降至2002年世界級的54.1%，靠的就是降低營運成本。
創新的分行經營型態、業務積極外包和精實的作業流程，是智利銀行致力追求成本效益所採取的手段，這三大槓桿工具說穿了並無特別之處，不過，智利的銀行恰恰為如何善加運用這三大槓桿工具，符合新興市場低收入客群的需要，作了最佳的示範。
為了順應智利當地民情，銀行針對傳統的銀行網絡作了大刀闊斧的改變；全新的經營型態包括設立捨棄華麗裝潢、專為低收入客群市場提供高利信用融資的辦事處。
至於基本交易，則採用Servipag──因智利法律規定銀行必須為本行客戶及非本行客戶提供水電費、繳稅代收與現金提領等服務，而出現的一種收付款網路(註1)。
由僅具備基本銀行技能的人員進駐的迷你分行和位於地下室的辦公室，組成專門處理這類代收款項的綿密網絡，為金融機構省下不少人員和基本設施的成本。
過去多半由銀行行員經手的現金交易中，現在已有20%以一半不到的成本交由此一外部通路處理。
委外作業則是解決當地另一項艱鉅挑戰──支票處理作業──的有利工具。由於信用卡卡費和利率居高不下，跳票成為拉丁美洲常見的現象，加上作業耗時，是銀行後台作業的一大夢魘。
尤其，智利銀行業在規模上有一大弱勢：相較於平均每月處理4億4千4百萬筆支票的巴西同業，智利銀行每個月僅有約2500萬筆支票的交易量。
但是，以兩名專門處理支票票務的專家配合高度標準化的電腦系統，智利的銀行也逐漸建立與巴西同業等量齊觀的規模優勢：主要是因為委外業者的產能比任何一家銀行還要高出三至六倍，因此單位成本得以大幅下降。
部分金融機構外包的作業甚至達二分之一強，包括採購、信用卡處理作業、轉帳、數據中心管理、軟體開發與維護等等。
智利銀行業的經驗對其他新興市場的小型銀行而言，不啻是一大鼓舞。這些新興市場的法令眼見逐漸鬆綁，勢必引進更多外資銀行競爭，而靠低利率支撐的經濟穩定性，又必然壓縮放款和存款的毛利。
由於智利金融市場在過去20年來，以此一模式逐漸成熟，因此整體而言，其銀行業在控制成本上取得的成績，亦較其他拉丁美洲或新興市場的銀行來得亮眼；以巴西為例，領先的金融機構固然受惠於二位數的高利率，無須效法智利的模式，即可大幅成長。
但是，一旦購併機會在這些國家逐漸枯竭，這些大型銀行將再也無法光靠擴大業務規模降低單位成本，很快就得拿營業支出開刀了。
註1：Servipag是Banco de Chile和BCI兩家銀行成立的合資企業，向服務銀行收取服務費。
聯合新聞網2003.07.18
（本文譯自"麥肯錫季刊"The McKinsey Quarterly 2003年第三季之"Chile's lesson in lean banking"一文)
為了因應激烈競爭，開發中市場的銀行莫不卯足全力削減營運成本。
較有實力的銀行，多半會仿效西方已開發國家的同業，透過購併等手段，在人員、IT系統和後台職能等方面達成規模經濟；而身處小型新興市場，或市場中購併機會有限的銀行，多半無法透過這類方式有效降低單位成本。
事實上，規模經濟並非金融業達成最佳成本效益的唯一途徑，西方國家已出現規模較小的金融機構利用更具效率的作業流程以小搏大，迎頭趕上甚或撂倒大型金融機構的例子。這類先進技能能順利移植到其他地區嗎？
一般來說，新興市場的平均國內生產總值（GDP）較低，因此一般客戶能為往來銀行創造的收入有限，相對而言，服務成本也就更高。
此外，多數新興市場的銀行交易（主要是付款）仍以所費不貲的人工處理為主。
然而，智利某些商業銀行的例子已然證明，在新興市場達成世界級的經營成本效益是可行的。
總人口僅1500萬人的智利，是拉丁美洲中人口最少的國家。而2001年，其前五大銀行的平均成本收入比為59%，遠低於巴西的前五大銀行，甚至勝過美國某些大型銀行。
智利最大的民營銀行──Banco Santander、Banco Santiago（於2002年合併，所有權歸西班牙的Santander Central Hispano）和Banco de Chile──營運績效皆大有斬獲：平均成本收入比從1995年65.1%尚可的水準，一口氣降至2002年世界級的54.1%，靠的就是降低營運成本。
創新的分行經營型態、業務積極外包和精實的作業流程，是智利銀行致力追求成本效益所採取的手段，這三大槓桿工具說穿了並無特別之處，不過，智利的銀行恰恰為如何善加運用這三大槓桿工具，符合新興市場低收入客群的需要，作了最佳的示範。
為了順應智利當地民情，銀行針對傳統的銀行網絡作了大刀闊斧的改變；全新的經營型態包括設立捨棄華麗裝潢、專為低收入客群市場提供高利信用融資的辦事處。
至於基本交易，則採用Servipag──因智利法律規定銀行必須為本行客戶及非本行客戶提供水電費、繳稅代收與現金提領等服務，而出現的一種收付款網路(註1)。
由僅具備基本銀行技能的人員進駐的迷你分行和位於地下室的辦公室，組成專門處理這類代收款項的綿密網絡，為金融機構省下不少人員和基本設施的成本。
過去多半由銀行行員經手的現金交易中，現在已有20%以一半不到的成本交由此一外部通路處理。
委外作業則是解決當地另一項艱鉅挑戰──支票處理作業──的有利工具。由於信用卡卡費和利率居高不下，跳票成為拉丁美洲常見的現象，加上作業耗時，是銀行後台作業的一大夢魘。
尤其，智利銀行業在規模上有一大弱勢：相較於平均每月處理4億4千4百萬筆支票的巴西同業，智利銀行每個月僅有約2500萬筆支票的交易量。
但是，以兩名專門處理支票票務的專家配合高度標準化的電腦系統，智利的銀行也逐漸建立與巴西同業等量齊觀的規模優勢：主要是因為委外業者的產能比任何一家銀行還要高出三至六倍，因此單位成本得以大幅下降。
部分金融機構外包的作業甚至達二分之一強，包括採購、信用卡處理作業、轉帳、數據中心管理、軟體開發與維護等等。
智利銀行業的經驗對其他新興市場的小型銀行而言，不啻是一大鼓舞。這些新興市場的法令眼見逐漸鬆綁，勢必引進更多外資銀行競爭，而靠低利率支撐的經濟穩定性，又必然壓縮放款和存款的毛利。
由於智利金融市場在過去20年來，以此一模式逐漸成熟，因此整體而言，其銀行業在控制成本上取得的成績，亦較其他拉丁美洲或新興市場的銀行來得亮眼；以巴西為例，領先的金融機構固然受惠於二位數的高利率，無須效法智利的模式，即可大幅成長。
但是，一旦購併機會在這些國家逐漸枯竭，這些大型銀行將再也無法光靠擴大業務規模降低單位成本，很快就得拿營業支出開刀了。
註1：Servipag是Banco de Chile和BCI兩家銀行成立的合資企業，向服務銀行收取服務費。