2007-03-25 01:17:15ღ轉角＊遇到愛ღ清風ღღ
(一下)國際行銷(小富富)~簡報三星電子國際行銷策略大鋼
目錄
一、前言
二、三星電子公司簡介
三、問題討論
四、結論
五、參考文獻
六、 Q & A
一、前言
一、前言
韓國三星集團一年的總營收，是台灣生產毛額的4成。
是台灣1,000大製造業中前20大集團的營收總和。
三星集團中最賺錢的是三星電子。
友達公布2006年第2季財報，營業淨利為13.66億元，還差全球第一級的三星約10.34億元 。
中國2006年9月十大當紅LCD品牌關注度排行，三星以近30%的關注比例遙遙領先其他品牌。
2006年9月11日韓國首爾消息：三星推出全球首款40納米設備。
2006年9月7日韓國首爾消息：三星量產7英寸單晶片WVGA液晶顯示幕。
二、三星電子公司簡介
韓國李秉喆家族、香港李嘉誠家族、新加坡李光耀家族，被稱為「亞太三李」。
1938年在韓國南部海港大邱，創立了三星商會靠著乾貨、水果進出口貿易。
1950年代擴展為製糖、製藥、紡織等製造業。
1969年成立的三星電子靠著家電起家。
1976年收購美國kamco投資在韓國的半導體公司，成為三星半導體部門。
1983年三星決定發展半導體，投入ＶＬＳＩ（超大型積體電路），成立三星半導體通信。
1983年9月以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠。
二、三星電子公司簡介
1983年12月成功開發出64KB DRAM，提早三年完成讓日本業者大吃一驚。
1985年1月不負眾望宣佈研發出256KB DRAM的測試品。
1987年，李秉喆過世，李健熙正式接班。
1988年發表了「二次創業」的宣言，希望徹底改變集團「只追求商社數量而不追求質量」的壞習慣，決定將半導體通訊與電子合併，形成半導體、家電、情報通訊的架構。
1990年李健熙不顧經理人的反對，堅持投入過度競爭的韓國汽車業，結果以賤價賣出收場，自挑腰包捐出20億韓元收拾殘局。
1990年「福田報告書事件」，凸顯禮遇人才的決心。
1992年二月的一次美國行，理解到根本性的改革。
二、三星電子公司簡介
1992年個人電腦在英特爾的Pentium處理器推出後，正式帶動個人電腦飛快的成長。當時擁有最先進技術與產能的三星，成了ＤＲＡＭ市場最能提供產品的業者。
1993年時推動「新經營」改革，打破韓式商社「論資排輩」的作風大量引入技術人員與ＭＢＡ，做為公司向上提升的種子。從過去著重大量生產的思考邏輯，轉向重品質要求的改革，同時搭配上品牌行銷。
1994年正式成為全球第一大的ＤＲＡＭ業者，從投入研發到成為世界第一，只花了三星十年的時間。
1995年剛上市的手機出現不良品，李健熙下令回收全部15萬具手機，收回後集中堆疊，並在工廠全體職員面前引火燒毀，約新台幣四億元化為煙塵。
二、三星電子公司簡介
1996年李健熙加入了國際奧林匹克委員會擔任委員以奧運活動為三星品牌行銷的主軸。
1997年亞洲金融風暴雖是最大危機，卻也是最大轉機。將50多項事業縮減到30多項，重新聚焦在半導體、ＬＣＤ（液晶顯示器）以及行動電話…等高獲利的事業上。
1998年日本長野冬季奧運會開始推出三星的行銷合作案，品牌隨著國際曝光度的增加。
2000年三星電話在海外成為世界頂尖的產品，同時成為韓國出口歷史上附加價值最高的出口商品，全是藉由奧運的光芒，成功提昇品牌形象的結果。
2001年領先日本的差距拉大到一年時間。
二、三星電子公司簡介
2001年一整年，三星即推出了高達120款的行動電話，將市占率提升到世界第三。
2002年6月，李健熙更在媒體發表「天才論」，明確表示延攬全世界天才員工進入三星工作。
2002年品牌價值從1999年的31億美元提升至83億美元。(國泰、台塑、富邦、鴻海和台泥加起來也不夠資產。)公司銷售總額增長9.4倍、資產規模增長7.8倍。
2003年〈全球富豪排行榜〉全球五百大富人的名單中，南韓只有兩名，其一是三星集團會長李健熙。
2004年營業額達到719億美元，首次進入世界50大企業。純利益突破了94億美元。日本SONY、松下、日立、東芝、NEC等總合機電廠5家加起來的純利益57億美元。
2005年美國商業周刊發表：三星（Samsung）的世界企業品牌排名超越SONY，躍居為世界20大品牌之一。
一、前言
二、三星電子公司簡介
三、問題討論
四、結論
五、參考文獻
六、 Q & A
一、前言
一、前言
韓國三星集團一年的總營收，是台灣生產毛額的4成。
是台灣1,000大製造業中前20大集團的營收總和。
三星集團中最賺錢的是三星電子。
友達公布2006年第2季財報，營業淨利為13.66億元，還差全球第一級的三星約10.34億元 。
中國2006年9月十大當紅LCD品牌關注度排行，三星以近30%的關注比例遙遙領先其他品牌。
2006年9月11日韓國首爾消息：三星推出全球首款40納米設備。
2006年9月7日韓國首爾消息：三星量產7英寸單晶片WVGA液晶顯示幕。
二、三星電子公司簡介
韓國李秉喆家族、香港李嘉誠家族、新加坡李光耀家族，被稱為「亞太三李」。
1938年在韓國南部海港大邱，創立了三星商會靠著乾貨、水果進出口貿易。
1950年代擴展為製糖、製藥、紡織等製造業。
1969年成立的三星電子靠著家電起家。
1976年收購美國kamco投資在韓國的半導體公司，成為三星半導體部門。
1983年三星決定發展半導體，投入ＶＬＳＩ（超大型積體電路），成立三星半導體通信。
1983年9月以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠。
二、三星電子公司簡介
1983年12月成功開發出64KB DRAM，提早三年完成讓日本業者大吃一驚。
1985年1月不負眾望宣佈研發出256KB DRAM的測試品。
1987年，李秉喆過世，李健熙正式接班。
1988年發表了「二次創業」的宣言，希望徹底改變集團「只追求商社數量而不追求質量」的壞習慣，決定將半導體通訊與電子合併，形成半導體、家電、情報通訊的架構。
1990年李健熙不顧經理人的反對，堅持投入過度競爭的韓國汽車業，結果以賤價賣出收場，自挑腰包捐出20億韓元收拾殘局。
1990年「福田報告書事件」，凸顯禮遇人才的決心。
1992年二月的一次美國行，理解到根本性的改革。
二、三星電子公司簡介
1992年個人電腦在英特爾的Pentium處理器推出後，正式帶動個人電腦飛快的成長。當時擁有最先進技術與產能的三星，成了ＤＲＡＭ市場最能提供產品的業者。
1993年時推動「新經營」改革，打破韓式商社「論資排輩」的作風大量引入技術人員與ＭＢＡ，做為公司向上提升的種子。從過去著重大量生產的思考邏輯，轉向重品質要求的改革，同時搭配上品牌行銷。
1994年正式成為全球第一大的ＤＲＡＭ業者，從投入研發到成為世界第一，只花了三星十年的時間。
1995年剛上市的手機出現不良品，李健熙下令回收全部15萬具手機，收回後集中堆疊，並在工廠全體職員面前引火燒毀，約新台幣四億元化為煙塵。
二、三星電子公司簡介
1996年李健熙加入了國際奧林匹克委員會擔任委員以奧運活動為三星品牌行銷的主軸。
1997年亞洲金融風暴雖是最大危機，卻也是最大轉機。將50多項事業縮減到30多項，重新聚焦在半導體、ＬＣＤ（液晶顯示器）以及行動電話…等高獲利的事業上。
1998年日本長野冬季奧運會開始推出三星的行銷合作案，品牌隨著國際曝光度的增加。
2000年三星電話在海外成為世界頂尖的產品，同時成為韓國出口歷史上附加價值最高的出口商品，全是藉由奧運的光芒，成功提昇品牌形象的結果。
2001年領先日本的差距拉大到一年時間。
二、三星電子公司簡介
2001年一整年，三星即推出了高達120款的行動電話，將市占率提升到世界第三。
2002年6月，李健熙更在媒體發表「天才論」，明確表示延攬全世界天才員工進入三星工作。
2002年品牌價值從1999年的31億美元提升至83億美元。(國泰、台塑、富邦、鴻海和台泥加起來也不夠資產。)公司銷售總額增長9.4倍、資產規模增長7.8倍。
2003年〈全球富豪排行榜〉全球五百大富人的名單中，南韓只有兩名，其一是三星集團會長李健熙。
2004年營業額達到719億美元，首次進入世界50大企業。純利益突破了94億美元。日本SONY、松下、日立、東芝、NEC等總合機電廠5家加起來的純利益57億美元。
2005年美國商業周刊發表：三星（Samsung）的世界企業品牌排名超越SONY，躍居為世界20大品牌之一。
二、三星電子公司簡介
2006年在全球 46 個國家中，設有25個製造據點、36個行銷分公司與23個海外營業中心。
全球策略涵概七個主要地區：北美洲、歐洲、東南亞、中亞、中國大陸、獨力國協(前蘇聯地區)、拉丁美洲。
對設點各地區都竭盡所能地協助提昇當地經濟水準，同時研製銷售最適合當地使用的產品。
李健熙最大的功勞，應該是將「第一主義」的文化，從ＣＤＭＡ（數碼分割多重存取技術）、ＤＲＡＭ（動態隨機存取記憶體）到TFT-LCD（平面的液晶顯示器）由「韓國第一」實際推升到「世界第一」。
對一個後進國家而言消費品牌成就非凡。
2008年北京奧運準備6億美元廣告行銷費用。
執行技術自主與品牌價值的兩個策略。
三、問題討論
1.結構本部的存在有助於哪些策略的執行?
1.1結構調整本部是三星的作戰指揮中心
以李鶴洙本部長為代表的“集團結構調整本部”，強硬地進行結構調整，是三星能擠身世界一流的幕後功臣。
一方面要承受政府，對於解僱員工的壓力。
一方面要面對員工“為什麼是我要離開公司”的抱怨。
李健熙甚至表示，考慮對公司有利的處理方式，就是“結構調整”，強調“不要顧及我的感受”，而要求徹底將事業重新改組。
決定以高收益價值的產品來改變陣容，執行大規模的分公司及業種出售。
2006年在全球 46 個國家中，設有25個製造據點、36個行銷分公司與23個海外營業中心。
全球策略涵概七個主要地區：北美洲、歐洲、東南亞、中亞、中國大陸、獨力國協(前蘇聯地區)、拉丁美洲。
對設點各地區都竭盡所能地協助提昇當地經濟水準，同時研製銷售最適合當地使用的產品。
李健熙最大的功勞，應該是將「第一主義」的文化，從ＣＤＭＡ（數碼分割多重存取技術）、ＤＲＡＭ（動態隨機存取記憶體）到TFT-LCD（平面的液晶顯示器）由「韓國第一」實際推升到「世界第一」。
對一個後進國家而言消費品牌成就非凡。
2008年北京奧運準備6億美元廣告行銷費用。
執行技術自主與品牌價值的兩個策略。
三、問題討論
1.結構本部的存在有助於哪些策略的執行?
1.1結構調整本部是三星的作戰指揮中心
以李鶴洙本部長為代表的“集團結構調整本部”，強硬地進行結構調整，是三星能擠身世界一流的幕後功臣。
一方面要承受政府，對於解僱員工的壓力。
一方面要面對員工“為什麼是我要離開公司”的抱怨。
李健熙甚至表示，考慮對公司有利的處理方式，就是“結構調整”，強調“不要顧及我的感受”，而要求徹底將事業重新改組。
決定以高收益價值的產品來改變陣容，執行大規模的分公司及業種出售。
三、問題討論
1.結構本部的存在有助於哪些策略的執行?
1.2三星經營的三角編制
李健熙所提出的經營方向與策略作為頂點。
盡力協助李健熙及三星電子經營團隊做經營判斷的結構本部。
實際指揮經營的經營團隊。
若沒有經過結構的調整，三星電子是不可能渡過1990年中期半導體不景氣風暴，而成長為每年淨利以兆為單位計的一流企業。
三、問題討論
1.結構本部的存在有助於哪些策略的執行?
1.3果敢的結構調整,確保核心競爭力
1997金融危機時，三星拒絕西歐專家的“選擇與集中”理論(要其放棄記憶體以外的事業)，但現在三星以半導體、通訊、數位媒體、家電等各個事業齊頭並進，營造出三星電子的優勢。
在金融危機之後，結構本部主導組織調整，也為以電子為首的子公司，打穩了在任何條件都能獲利的基礎。
2000年一月的富士比雜誌:降低對半導體部門的依賴度，以行動電話終端機和數位家電等部門取代之，使利潤結構分散，三星的事業多角化策略完全成功。
三、問題討論
2.三星集團如何決定一項事業的去留?
因應1997年事業結構重新改編各個事業籌備了四種策略。
種子事業:從現在起就應該果敢地投資技術、錢、人力、找到其種子，並打穩事業基礎。預計五到十年後，可以開花結果的下一代事業。例如:行動通系統、網路設備、Networking、非記憶體事業等。
苗木事業:現階段雖不能大幅創造利潤，將來卻可以成為果樹的事業。就應該比其他事業，更加強產品技術開發的能力，行銷的能力，以優先掌握住市場。例如:數位電視、PDA、TFT-LCD等。
果樹事業:目前引領公司成長的事業，應該要強化既有優勢，以成為不動如山的一流事業為目標。例如:大型彩色電視、顯示器、筆記型電腦、行動電話、記憶體等。
枯木事業:成長早已停滯，很難再期待結果，需要果斷整頓的事業。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.1領導者的行為
鲶魚論:適當刺激和健全危機意識，能讓組織更加活躍發展。
胡蘿蔔論:一流的馴馬師，訓練馬時只用胡蘿蔔，因此在做獎懲時，一定要用很多胡蘿蔔。
後腿論:由於個人、集團必勝主義的表態，進而危害到對方或自己，是組織的無恥之徒，不管在任何情況下都無法原諒。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.1領導者的行為
五%論:無論哪個組織，都有向前和退後五%的空間，將集團往上拉到向前的五%，就變成優秀集團。反之，變成劣等集團。
單一方向論:如果往不同的方向划槳，船是無法前進，整體力量要往同個方向集中，才有加倍的成果。
從下開始的改革:如果漠視下層傳上來的意見，變成死的組織。有批判的組織，才能產生全新的創意，讓組織充滿活力。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.2企業文化
自由經營的哲學暢所欲言毫無顧忌，是從故董事長李秉喆時期開始紮根。自由經營的傳統到了李健熙接任董事長，又做了進一步的強化，或許因為如此在三星很難聽到“老闆專橫”之類的牢騷。
被稱為“李健熙症候群”的新三星經營策略，讓外在的重“量”思考轉換成重視品質與機能的重“質”思考。
例如:情報通訊事業部的總經理李基泰，測試新開發產品的堅固性，不是把手機向天上扔，就是丟到鐵板上，用他那九十公斤的體重去踩，從1.5公尺高處摔下，是國際測試的標準，而他們要求的是更高的品質。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.2企業文化
想要克服和世界一流企業之間的微小差距，就得有這種心理準備。李健熙一再強調的“超級一流”這句話裡，就完全透露了一個經營者的自尊。也才有他不斷製造領先全世界的產品的要求。
高爾夫的例子:以抽球打出180碼的人，有教練的指點，很容易就能打到200碼，認真練習的話，也可以打到220碼，但是想要打到250碼以上的話，從握桿的方式，到站姿等等，都得全部修正。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.2企業文化
1993年提出新經營訓示,當時李健熙將三星比喻為癌症末期患者，感到寒心的是三萬餘名的人力製造產品，卻需要六千名的人力提供售後服務，還有什麼競爭力呢?一定要減少不良品，唯有減少不良品，才能以少數的售後服務專員提供周全的服務，基於這樣的想法，要同仁“ 除了自己的妻小之外，一切都得改頭換面”。
例如:1995年李健熙看到剛上市的行動電話有發現不良品的報告，立即下令回收所有的產品，十五萬台手機或是以新品替代,或是直接回收,回收的產品,召集了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲散.
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
三星電子將技術分為基礎、尖端、核心、未來四種，故董事長李秉喆的經營哲學，便是以“人”為中心，主張人才第一“疑人不用,用人不疑”。
李健熙要求,一旦聘請優秀人才，就要給予最好待遇並使其發揮最大才能，若是得知聘請優秀人才，卻浪擲不用，李健熙就會火冒三丈，1990年初的福田報告事件就是個代表。
1994年底十七個來自韓國三星核心幹部，走進美國加州藝術中心設計學院(Art Center College of Design)大門。之前，他們已經跑了十四個設計學院，為了找到總裁李健熙口中，能夠扭轉三星的靈魂人物，帶領三星由賣廉價品的二流公司，走向超一流的世界品牌。找到高登‧布魯斯(Gordon Bruce)和詹姆士‧美和(James Miho 日裔美人)兩位國際頂尖設計師。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
李健熙於2002.5.15 接受韓國經濟新聞採訪時說:今天我們手上雖然握有十多個全球第一的產品,但是隨著市場的變化，誰也無法預測未來到底會是個什麼情況。
所以早在幾年之前，我就開始了思考五年到十年之後，到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱從去年起我也跟集團的諸位CEO表達了要他們也思考這個問題，為未來作準備。
在二十一世紀知識競爭力比什麼都重要，為了躍升為名符其實的一流企業，應該要提早發現未來的人才，並且有系統的培植他們。如果說二十世紀是經濟之戰，那麼二十一世紀將是頭腦之爭了。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
未來國家或企業間的國際競爭，取決人力資源的品質。一名優秀的人才，可以養活十萬名人口，集合十名圍棋一級棋手的力量，也無法戰勝一名圍棋一段的高手。
“真想贏一次日本”說這句話的是陳大濟博士，他割捨了IBM的職務，和原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士，先後研發出三星電子半導體的關鍵技術。
三星的願景就展現在企業可以網羅的優秀人才裡 ，每年投入200多名的人力到海外研究所，參加相關的教育課程，以利於將先進技術運用到商業上，甚至網羅駭客、專業電玩高手或報社新春文藝新秀等。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
三星職員能在金融風暴的大量裁員後，仍維持一定的忠誠度，其新進職員必須接受為期四週的集團人文教育訓練，這項實行及共同的住宿教育計劃功不可沒。
要求所有的組織成員，都要對三星企業的存在理由，有明確的認識與了解。
設立生涯規劃中心(CDC Career Development Center ) 主要負責職員的生涯管理，離職職員的再就業，從進入三星到離開三星，都是三星人事單位要管理的事。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
以能力與實績作為評判標準:基本職薪占年薪比重不超過60%,其餘的當然也是根據實績而定,這是賞罰分明與成果補償主義,有幾分能力,給幾分對待,做多少事,給多少報償.這個原則是三星電子具備世界競爭力,背後的主因之一.
CEO之間不關說也不接受人事請託:進入三星所填的志願表中沒有出生地一欄，“三緣的排斥”地緣、學緣、人緣是長久的人事傳統，人才的好壞不在於學經歷,而在於個人所具有的潛能。
李健熙以經營診斷(Business Consulting)取代監察一詞，監察是揭發已發生的舞弊做事後措施。但更重要的是不讓舞弊發生的預防措施，需以客觀的角度來觀察，對於容易有舞弊可能的公司或事業部門，事先清查預防不實是經營診斷單位的工作。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
智慧財產權是企業的最高資產，將每年總營業額的8%以上投資在R&D領域。
徹底扭轉製造的心態，而以品質為出發點。
知識與資訊情報的處理文化:所有新進職員從一開始就聽報告、整理資訊，將報告完全吸收。即使聽到和自己沒有直接關係的訊息，如果是其他部門或關係企業有關，也一定會轉達給相關人員，這似乎已成為不成文的規定，也自然而然的養成了學習的企業文化。
庫存百害而無一利:三星電子副董事長尹鍾龍說:執行“徹底委外的物流系統”三星電子要扮演好製造商的角色，把精神放在銷售、製造與開發上。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
沒有工會是經營核心的主軸之一：結構本部表示最高經營團隊認為，工會的產生是由於公司有部分的錯誤存在，透過更多樣的福利政策來取代工會的機能，並且要求CEO必須更明確的認識人力資源的重要性。
頂尖的策略性夥伴:與世界最強的第一流企業相互合作，以成為新的第一。
脫胎換骨的全球化經營:按地域別開發不同的典型。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
具有國際競爭力的最大理由，是其擁有堅強而又實力雄厚的海外據點。三星電子已經以生產、銷售分公司、分店、研究所等，不同的型態進駐全球四十七個國家。
其結構調整效益可歸類為:
我們賣最好的東西
先建構系統後訂定營運的方針
徹底的經營診斷
總公司的支援體制
徹底的在地化
按地域別開發不同的典型
四、結論
三星「青出於藍」超越日本一般認為，三星是「強」在「政府支援」和「賦稅制度優惠」的政策有關。
主要「強」的關鍵在於「功能」和「資源」機制的完整和龐大，導入各種改善利益率結構、穩步堅實執行，才是真正的「強」的地方。
三星和日本廠商差異點來說：
（1）行銷機能:
半導體行銷就投入日系廠商五倍以上的人才，擁有損益計算書（PL）的管理功能，完善了營利管理結構，使市場供需和顧客訂單平衡性能完全和生產線聯結在一起。而且還可以從顧客訂單來預測市場動向、迅速變更生產計畫，根據這些資訊來達到提高販賣底價的5~15%。
四、結論
（2）在庫管理機制:
全力削減不良在庫滯留品，行銷策略是對不良在庫滯留削減有貢獻優良經銷商發給獎勵金。
批發品寄留在庫基準：「2004年底是二週間、但05年3月底改善為0.5週間。」儘管多少還有庫存的問題，但和其他廠商相比確實是壓倒性的低。在庫壓縮跟營業利益是成正比，壓縮10%在庫、就能提高2%營業利潤。
（3）設計和製造功能區分的結構:
三星組成設計隊伍來擔負製造「量產」的部門，這一部門就變成設計與製造間的橋樑，這對強化設計隊伍和製造部門之間的關係發揮了輝煌的成果。
四、結論
（4）從世界各地獵取雇用S級（Super）人才:
把培育建立中長期人才體系定位為經營團隊最重要的工作。至於在國外戰略上，凡是派赴國外任職就需徹底學習當地語言。無庸置疑，會當地語言對提高行銷力是最為直接。
在價格力管理上，相較於尖端商品，對普及品是採取較多的降價補償，普及品有較高彈性的價格，對市場具有戰略性價格的作用。
以上這些「總合力」的發揮才是確立三星「高收益力」的經營體質。
如今的三星已非「吳下阿蒙」、它超越了日本，還壟斷了世界31%的市場，而且半導體營業利益竟高達41%；日本三菱、日立、NEC卻放棄DRAM的獨自生產體制，改採取事業集中生產方式，結果市佔率也不過是6%而已。
四、結論
在半導體、情報通訊、數位媒體及家電等事業，各有各的確保收益。在半導體方面對英代爾，行動電話對諾基亞，數位媒體與家電對新力，三星雖然在挑戰這些龍頭老大，但是今天要說已經成功，卻還為時尚早。
根據專家們一致的意見，三星未來必須面對的課題:
如果想擠身超一流企業之列，必須掌握一種足以創造或主導一個產業的核心技術。
三星電子的CEO雖然在國內企業表現出色，但在世界市場上活動的曝光率則明顯不足，英語能力不足，相關知識也不足。
李健熙的兒子李在鎔，目前在集團內擔任協理的職位，但是否能像他一樣發揮一個董事長的領導能力，在市場上獲得肯定，還有待時間觀察。
五、參考資料
（1）「電機大手7社當期赤字、數位家電的價格競爭激烈」，（REUTERS路透社網），2005年07
月28日
（2）「SONY電視販賣不振 3月期連結業績大幅往下修正 」，（每日新聞網），2005年7月28日
（3）「SONY關閉英國電視機工廠 」，（REUTERS路透社網），2005年6月30日
（4）2005年調查「世界企業品牌排名」、三星超過SONY 」，（每日新聞網），2005年7月22日
（5）「三星電子利益1兆日圓的秘密 」，（週刊東洋經濟）， 2005年7月23日
（6）「SONY數位相機銷售大滑落 」，（週刊東洋經濟）， 2005年7月23日發行 2005年7月2日
（7）「三星電子社長李基泰『以世界最高級、首創的手機來決定勝負』」，（朝鮮日報網），
2005年7月31日
（8）「三星行動電話在法國市場佔有率第一 」，（朝鮮日報網），2005年7月28日
（9）「李健熙：三星集團2010年營業額要翻番」 ，（人民日報網），2003年 6月9日
（10）「“知、行、用、訓、評” 人才托起“三星”」， （人民日報網）， 2004年02月24日
（11）「三星連續兩年成為全球品牌價值上升最快的公司」， （ SUMSUNG ELECTRONICS網
站）， 2003年7月28日
（12）「三星電子首次進入世界50大企業」， （朝鮮日報網），2005年7月13日
（13）「三星電子登上世界20大革新企業 」，（朝鮮日報網），2005年7月22日
（14）「三星電子在世界電視機市場超過索尼位居第一」，（朝鮮日報網），2005年8月.19日
（15）「三星真正的強（サムスンの本當の強さ）」，（週刊エコノミスト），2005年9月6日
（16）「從一流到超一流」，（商業周刊818期），吳修辰
報告結束
1.結構本部的存在有助於哪些策略的執行?
1.2三星經營的三角編制
李健熙所提出的經營方向與策略作為頂點。
盡力協助李健熙及三星電子經營團隊做經營判斷的結構本部。
實際指揮經營的經營團隊。
若沒有經過結構的調整，三星電子是不可能渡過1990年中期半導體不景氣風暴，而成長為每年淨利以兆為單位計的一流企業。
三、問題討論
1.結構本部的存在有助於哪些策略的執行?
1.3果敢的結構調整,確保核心競爭力
1997金融危機時，三星拒絕西歐專家的“選擇與集中”理論(要其放棄記憶體以外的事業)，但現在三星以半導體、通訊、數位媒體、家電等各個事業齊頭並進，營造出三星電子的優勢。
在金融危機之後，結構本部主導組織調整，也為以電子為首的子公司，打穩了在任何條件都能獲利的基礎。
2000年一月的富士比雜誌:降低對半導體部門的依賴度，以行動電話終端機和數位家電等部門取代之，使利潤結構分散，三星的事業多角化策略完全成功。
三、問題討論
2.三星集團如何決定一項事業的去留?
因應1997年事業結構重新改編各個事業籌備了四種策略。
種子事業:從現在起就應該果敢地投資技術、錢、人力、找到其種子，並打穩事業基礎。預計五到十年後，可以開花結果的下一代事業。例如:行動通系統、網路設備、Networking、非記憶體事業等。
苗木事業:現階段雖不能大幅創造利潤，將來卻可以成為果樹的事業。就應該比其他事業，更加強產品技術開發的能力，行銷的能力，以優先掌握住市場。例如:數位電視、PDA、TFT-LCD等。
果樹事業:目前引領公司成長的事業，應該要強化既有優勢，以成為不動如山的一流事業為目標。例如:大型彩色電視、顯示器、筆記型電腦、行動電話、記憶體等。
枯木事業:成長早已停滯，很難再期待結果，需要果斷整頓的事業。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.1領導者的行為
鲶魚論:適當刺激和健全危機意識，能讓組織更加活躍發展。
胡蘿蔔論:一流的馴馬師，訓練馬時只用胡蘿蔔，因此在做獎懲時，一定要用很多胡蘿蔔。
後腿論:由於個人、集團必勝主義的表態，進而危害到對方或自己，是組織的無恥之徒，不管在任何情況下都無法原諒。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.1領導者的行為
五%論:無論哪個組織，都有向前和退後五%的空間，將集團往上拉到向前的五%，就變成優秀集團。反之，變成劣等集團。
單一方向論:如果往不同的方向划槳，船是無法前進，整體力量要往同個方向集中，才有加倍的成果。
從下開始的改革:如果漠視下層傳上來的意見，變成死的組織。有批判的組織，才能產生全新的創意，讓組織充滿活力。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.2企業文化
自由經營的哲學暢所欲言毫無顧忌，是從故董事長李秉喆時期開始紮根。自由經營的傳統到了李健熙接任董事長，又做了進一步的強化，或許因為如此在三星很難聽到“老闆專橫”之類的牢騷。
被稱為“李健熙症候群”的新三星經營策略，讓外在的重“量”思考轉換成重視品質與機能的重“質”思考。
例如:情報通訊事業部的總經理李基泰，測試新開發產品的堅固性，不是把手機向天上扔，就是丟到鐵板上，用他那九十公斤的體重去踩，從1.5公尺高處摔下，是國際測試的標準，而他們要求的是更高的品質。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.2企業文化
想要克服和世界一流企業之間的微小差距，就得有這種心理準備。李健熙一再強調的“超級一流”這句話裡，就完全透露了一個經營者的自尊。也才有他不斷製造領先全世界的產品的要求。
高爾夫的例子:以抽球打出180碼的人，有教練的指點，很容易就能打到200碼，認真練習的話，也可以打到220碼，但是想要打到250碼以上的話，從握桿的方式，到站姿等等，都得全部修正。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.2企業文化
1993年提出新經營訓示,當時李健熙將三星比喻為癌症末期患者，感到寒心的是三萬餘名的人力製造產品，卻需要六千名的人力提供售後服務，還有什麼競爭力呢?一定要減少不良品，唯有減少不良品，才能以少數的售後服務專員提供周全的服務，基於這樣的想法，要同仁“ 除了自己的妻小之外，一切都得改頭換面”。
例如:1995年李健熙看到剛上市的行動電話有發現不良品的報告，立即下令回收所有的產品，十五萬台手機或是以新品替代,或是直接回收,回收的產品,召集了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲散.
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
三星電子將技術分為基礎、尖端、核心、未來四種，故董事長李秉喆的經營哲學，便是以“人”為中心，主張人才第一“疑人不用,用人不疑”。
李健熙要求,一旦聘請優秀人才，就要給予最好待遇並使其發揮最大才能，若是得知聘請優秀人才，卻浪擲不用，李健熙就會火冒三丈，1990年初的福田報告事件就是個代表。
1994年底十七個來自韓國三星核心幹部，走進美國加州藝術中心設計學院(Art Center College of Design)大門。之前，他們已經跑了十四個設計學院，為了找到總裁李健熙口中，能夠扭轉三星的靈魂人物，帶領三星由賣廉價品的二流公司，走向超一流的世界品牌。找到高登‧布魯斯(Gordon Bruce)和詹姆士‧美和(James Miho 日裔美人)兩位國際頂尖設計師。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
李健熙於2002.5.15 接受韓國經濟新聞採訪時說:今天我們手上雖然握有十多個全球第一的產品,但是隨著市場的變化，誰也無法預測未來到底會是個什麼情況。
所以早在幾年之前，我就開始了思考五年到十年之後，到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱從去年起我也跟集團的諸位CEO表達了要他們也思考這個問題，為未來作準備。
在二十一世紀知識競爭力比什麼都重要，為了躍升為名符其實的一流企業，應該要提早發現未來的人才，並且有系統的培植他們。如果說二十世紀是經濟之戰，那麼二十一世紀將是頭腦之爭了。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
未來國家或企業間的國際競爭，取決人力資源的品質。一名優秀的人才，可以養活十萬名人口，集合十名圍棋一級棋手的力量，也無法戰勝一名圍棋一段的高手。
“真想贏一次日本”說這句話的是陳大濟博士，他割捨了IBM的職務，和原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士，先後研發出三星電子半導體的關鍵技術。
三星的願景就展現在企業可以網羅的優秀人才裡 ，每年投入200多名的人力到海外研究所，參加相關的教育課程，以利於將先進技術運用到商業上，甚至網羅駭客、專業電玩高手或報社新春文藝新秀等。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
3.1.3知人善任
三星職員能在金融風暴的大量裁員後，仍維持一定的忠誠度，其新進職員必須接受為期四週的集團人文教育訓練，這項實行及共同的住宿教育計劃功不可沒。
要求所有的組織成員，都要對三星企業的存在理由，有明確的認識與了解。
設立生涯規劃中心(CDC Career Development Center ) 主要負責職員的生涯管理，離職職員的再就業，從進入三星到離開三星，都是三星人事單位要管理的事。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
以能力與實績作為評判標準:基本職薪占年薪比重不超過60%,其餘的當然也是根據實績而定,這是賞罰分明與成果補償主義,有幾分能力,給幾分對待,做多少事,給多少報償.這個原則是三星電子具備世界競爭力,背後的主因之一.
CEO之間不關說也不接受人事請託:進入三星所填的志願表中沒有出生地一欄，“三緣的排斥”地緣、學緣、人緣是長久的人事傳統，人才的好壞不在於學經歷,而在於個人所具有的潛能。
李健熙以經營診斷(Business Consulting)取代監察一詞，監察是揭發已發生的舞弊做事後措施。但更重要的是不讓舞弊發生的預防措施，需以客觀的角度來觀察，對於容易有舞弊可能的公司或事業部門，事先清查預防不實是經營診斷單位的工作。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
智慧財產權是企業的最高資產，將每年總營業額的8%以上投資在R&D領域。
徹底扭轉製造的心態，而以品質為出發點。
知識與資訊情報的處理文化:所有新進職員從一開始就聽報告、整理資訊，將報告完全吸收。即使聽到和自己沒有直接關係的訊息，如果是其他部門或關係企業有關，也一定會轉達給相關人員，這似乎已成為不成文的規定，也自然而然的養成了學習的企業文化。
庫存百害而無一利:三星電子副董事長尹鍾龍說:執行“徹底委外的物流系統”三星電子要扮演好製造商的角色，把精神放在銷售、製造與開發上。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
沒有工會是經營核心的主軸之一：結構本部表示最高經營團隊認為，工會的產生是由於公司有部分的錯誤存在，透過更多樣的福利政策來取代工會的機能，並且要求CEO必須更明確的認識人力資源的重要性。
頂尖的策略性夥伴:與世界最強的第一流企業相互合作，以成為新的第一。
脫胎換骨的全球化經營:按地域別開發不同的典型。
三、問題討論
3.三星集團用何種方式執行策略及結構的調整?
具有國際競爭力的最大理由，是其擁有堅強而又實力雄厚的海外據點。三星電子已經以生產、銷售分公司、分店、研究所等，不同的型態進駐全球四十七個國家。
其結構調整效益可歸類為:
我們賣最好的東西
先建構系統後訂定營運的方針
徹底的經營診斷
總公司的支援體制
徹底的在地化
按地域別開發不同的典型
四、結論
三星「青出於藍」超越日本一般認為，三星是「強」在「政府支援」和「賦稅制度優惠」的政策有關。
主要「強」的關鍵在於「功能」和「資源」機制的完整和龐大，導入各種改善利益率結構、穩步堅實執行，才是真正的「強」的地方。
三星和日本廠商差異點來說：
（1）行銷機能:
半導體行銷就投入日系廠商五倍以上的人才，擁有損益計算書（PL）的管理功能，完善了營利管理結構，使市場供需和顧客訂單平衡性能完全和生產線聯結在一起。而且還可以從顧客訂單來預測市場動向、迅速變更生產計畫，根據這些資訊來達到提高販賣底價的5~15%。
四、結論
（2）在庫管理機制:
全力削減不良在庫滯留品，行銷策略是對不良在庫滯留削減有貢獻優良經銷商發給獎勵金。
批發品寄留在庫基準：「2004年底是二週間、但05年3月底改善為0.5週間。」儘管多少還有庫存的問題，但和其他廠商相比確實是壓倒性的低。在庫壓縮跟營業利益是成正比，壓縮10%在庫、就能提高2%營業利潤。
（3）設計和製造功能區分的結構:
三星組成設計隊伍來擔負製造「量產」的部門，這一部門就變成設計與製造間的橋樑，這對強化設計隊伍和製造部門之間的關係發揮了輝煌的成果。
四、結論
（4）從世界各地獵取雇用S級（Super）人才:
把培育建立中長期人才體系定位為經營團隊最重要的工作。至於在國外戰略上，凡是派赴國外任職就需徹底學習當地語言。無庸置疑，會當地語言對提高行銷力是最為直接。
在價格力管理上，相較於尖端商品，對普及品是採取較多的降價補償，普及品有較高彈性的價格，對市場具有戰略性價格的作用。
以上這些「總合力」的發揮才是確立三星「高收益力」的經營體質。
如今的三星已非「吳下阿蒙」、它超越了日本，還壟斷了世界31%的市場，而且半導體營業利益竟高達41%；日本三菱、日立、NEC卻放棄DRAM的獨自生產體制，改採取事業集中生產方式，結果市佔率也不過是6%而已。
四、結論
在半導體、情報通訊、數位媒體及家電等事業，各有各的確保收益。在半導體方面對英代爾，行動電話對諾基亞，數位媒體與家電對新力，三星雖然在挑戰這些龍頭老大，但是今天要說已經成功，卻還為時尚早。
根據專家們一致的意見，三星未來必須面對的課題:
如果想擠身超一流企業之列，必須掌握一種足以創造或主導一個產業的核心技術。
三星電子的CEO雖然在國內企業表現出色，但在世界市場上活動的曝光率則明顯不足，英語能力不足，相關知識也不足。
李健熙的兒子李在鎔，目前在集團內擔任協理的職位，但是否能像他一樣發揮一個董事長的領導能力，在市場上獲得肯定，還有待時間觀察。
五、參考資料
（1）「電機大手7社當期赤字、數位家電的價格競爭激烈」，（REUTERS路透社網），2005年07
月28日
（2）「SONY電視販賣不振 3月期連結業績大幅往下修正 」，（每日新聞網），2005年7月28日
（3）「SONY關閉英國電視機工廠 」，（REUTERS路透社網），2005年6月30日
（4）2005年調查「世界企業品牌排名」、三星超過SONY 」，（每日新聞網），2005年7月22日
（5）「三星電子利益1兆日圓的秘密 」，（週刊東洋經濟）， 2005年7月23日
（6）「SONY數位相機銷售大滑落 」，（週刊東洋經濟）， 2005年7月23日發行 2005年7月2日
（7）「三星電子社長李基泰『以世界最高級、首創的手機來決定勝負』」，（朝鮮日報網），
2005年7月31日
（8）「三星行動電話在法國市場佔有率第一 」，（朝鮮日報網），2005年7月28日
（9）「李健熙：三星集團2010年營業額要翻番」 ，（人民日報網），2003年 6月9日
（10）「“知、行、用、訓、評” 人才托起“三星”」， （人民日報網）， 2004年02月24日
（11）「三星連續兩年成為全球品牌價值上升最快的公司」， （ SUMSUNG ELECTRONICS網
站）， 2003年7月28日
（12）「三星電子首次進入世界50大企業」， （朝鮮日報網），2005年7月13日
（13）「三星電子登上世界20大革新企業 」，（朝鮮日報網），2005年7月22日
（14）「三星電子在世界電視機市場超過索尼位居第一」，（朝鮮日報網），2005年8月.19日
（15）「三星真正的強（サムスンの本當の強さ）」，（週刊エコノミスト），2005年9月6日
（16）「從一流到超一流」，（商業周刊818期），吳修辰
報告結束
寫的真棒!!
謝謝跨讚~有空可以多聊聊~