GM集團中對比釷星Saturn的一個失敗的案例

2000年末，華爾街日報上刊載了一則令全球汽車產業界震驚的消息：作為通用汽車全球戰略的一部分，GM計劃將在今後幾年放棄其所屬的奧茲莫比分公司(Oldsmobile)，奧茲莫比這個百年品牌也將逐步畫上句點。

奧茲莫比由美國汽車業開創者之一蘭索姆奧茲建立於1897年，1908年加入通用公司，它的前身是1897年由蘭塞姆‧奧茲和弗蘭克‧克拉克創建的奧茲汽車公司。奧茲莫比以產中價位車為主。主要產品有房車阿萊羅(Alero)、Aurora(曙光)、短劍(Cutlass)、詭譎(Intrigue)、88(Eightyeight)、麗晶(Regency)、剪影(Silhouette)廂型車等，她的火箭品牌標誌，曾是許多美國人所引以為傲的。

在80年代中期，通用汽車爲旗下汽車品牌作定位時就已陷奧茲莫比於尷尬的模糊之中。在通用的定位規劃中，凱迪拉克汽車無疑是美國最豪華汽車的化身；別克汽車代表的是高價位、傳統的美國設計；龐帝克汽車是狂野、刺激的代名詞。至於奧茲莫比走的則是模糊的中庸之道，價位比別克稍低，又比龐帝克略貴；既追求傳統，又試圖詮釋現代的動感特性。這種刻意創造的，介於運動型龐帝克和高價位別克夾縫中的定位，讓消費者迷失方向，成爲奧茲莫比走向敗亡的根源。

而石油危機更使奧茲莫比雪上加霜，其銷售業績從80年代中期開始逐年下滑。爲挽救奧茲莫比，Aurora曙光計劃因此誕生。這個計劃是從1988年的二月開始，與釷星計劃的時間相當。

GM這個全世界最大的汽車製造廠，長久以來習慣性地忽略顧客的聲音、推遲市場調查，直到汽車開發的最後階段才發現問題，這樣的做法長久以來深深的影響了奧茲莫比。開發曙光的做法正好相反，開發團隊早在第一張設計圖畫出來之前，就已經參考了消費者焦點團體訪談的大量意見。“顧客的聲音”已經成爲當時奧茲莫比公司內部時的新口號。曙光代表了奧茲莫比終於開始傾聽顧客的聲音。

在曙光的開發過程中，位於夫林特（Flint）的設計工程師與在蘭辛（Lansing）的奧茲莫比行銷團隊，以及在密希根州歐瑞湖（Lake Orion）的工廠經理人群策群力的共同工作。

GM期望奧茲莫比的曙光來吸引那些購買進口車的用戶，競爭目標直指大舉侵蝕美國市場的日本車和歐洲車，打擊面覆蓋了本田Civic、Accord系列、豐田皇冠，甚至高級車領域的BMW、淩志。曙光成了奧茲莫比車系的新旗艦，它的外形更趨流線型，雖然內部配備也屏棄了美國車的一貫格式，改採舶來品的風格，但該車型仍然保留了美國車必不可少的兩大特點：大型與舒適。由於曙光轎車配備凱迪拉克“北極星”引擎、外觀設計更先進，該車排氣量4.0、直列8缸、前置引擎前輪驅動、自動4段變速、最高車速174公里/小時，價位在35000~36400美元左右，以同級配備而言是屬於經濟實惠的好車子。

並且曙光有自己的LOGO，一開始完全不使用奧茲莫比的火箭標誌，一副走自己的路的氣魄。

但是曙光還是失敗了，我們認為最大的原因是改革不徹底，首先新商品的推出並沒有解決原來定位上的模糊，同時更創造了新的模糊，那就是曙光到底是一個新品牌還是新車系？

此外從釷星的例子我們知道，釷星這個新品牌創造時，除了工作團隊改造之外，還有工會改造，乃至經銷商的改造，奧茲莫比在1986年擁有3100家零售商，當年共售出100萬部車，平均每家銷量爲334部，後來銷量大幅度下降，一度平均每家只有127部，由於銷量和利潤不斷下滑，奧茲莫比經銷商遂將精力集中到了通用其他品牌甚至其他廠家的産品上。奧茲莫比的獨家經銷商只有63家。奧茲莫比爾首先不能贏得經銷商青睞，又如何能夠吸引消費者呢？

策略決定戰術，戰術影響執行，執行導致成果，改革不徹底，就會失敗。