《彼得‧杜拉克的管理聖經》-略
《彼得‧杜拉克的管理聖經》
《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）則稱此書「或許是有史以來最重要的一本管理著作」。他並提及，當惠普（HP）共同創辦人大衛‧普克（David Packard）在1956年開始為公司設定目標時，就是求助於《彼得‧杜拉克的管理聖經》。
「第二次世界大戰後，企業在數量與規模上都呈現激增情形，管理學跟著水漲船高，使得杜拉克的書被用來教育數以千計的經理人，」傑佛瑞‧克拉姆斯（Jeffrey A. Krames）在《聽彼得杜拉克的課》（Inside Drucker's Brain）書中寫道，「他在1954年發表《彼得‧杜拉克的管理聖經》成為重要的起點，被視為現代最佳的『管理入門』手冊。」
用杜拉克自己的話說，《彼得‧杜拉克的管理聖經》是「第一本真正的管理著作」，「開創了今天所謂的管理學門」。在此之前的管理書籍，都只探討管理的某個層面，從未將管理視為整體加以研究及分析。所謂的「整體」，杜拉克將之劃分成3個面向：
第一，企業做為一個機構，其生存的目的是對外（即在市場上為顧客）產出經濟成果 |
第二，企業是由「人」所組成的社會「組織」，必須培育員工，支付員工薪資，組織員工以發揮生產力需要一定程度的治理，建構價值體系，建立權責之間的關係 |
第三，企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益影響，所以肩負著社會責任 |
如今人人耳熟能詳的「目標管理」「企業社會責任」等概念，都是出自本書。杜拉克在序言中寫道，「『目標』這個管理名詞可能是本書發明的」；而「在本書面世以前，還沒有人聽過『企業社會責任』這個名詞」。 企業的目的：創造顧客
在談論如何管理企業時，杜拉克為企業的目的，提出了經典的定義：企業的目的不是追求利潤極大化，利潤只是檢驗企業效能的指標。關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。
換言之，「企業究竟是什麼，是由顧客來決定的。」企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事，唯有在顧客願意付錢購買商品或服務時，認為他購買的是什麼，他心目中的「價值」何在，才具有決定性的影響。伴隨著企業的目的是創造顧客，杜拉克接著指出，「任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：行銷和創新。」
「行銷」 | 是企業的獨特功能，任何會透過行銷產品和服務來實現本身目的的組織，都是企業 | ||||
從顧客的角度看待企業，範圍比銷售廣，也不限於專業的活動，而是涵蓋整個企業的活動 | |||||
企業所有部門都必須有行銷的考量，擔負起行銷的責任 | |||||
單靠行銷，並無法構成企業，企業唯有在不斷擴張的經濟中，才可能存在 | |||||
「創新」 | 企業未必需要擴張壯大，但必需不斷進步、變得更好，提供更多、更好的商品及服務 | ||||
創新可能表現在
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創新和行銷一樣，無法局限於特定部門或人士，而必須延伸到所有領域、活動和部門 | |||||
舉凡設計、產品、行銷技術、價格、顧客服務、企業組織或管理方式上的創新，都是創新 | |||||
企業還有個重要的管理功能：提升生產力 生產力的提升，有賴於以規畫取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水，有效地運用所有生產要素，以最少的努力，獲得最大的產出，達成創造顧客的目的 | |||||
分析「我們的事業」：關鍵3問題
企業的目的在於創造顧客，那麼企業究竟該服務哪一群顧客？杜拉克首先提問：1「我們的事業是什麼？」這個問題看似簡單，很容易得到直覺反射的答案，例如鋼鐵廠生產鋼鐵、鐵路公司經營火車貨運和客運業務。然而，這其實是很困難的問題，所以杜拉克要求經理人「努力思考和研究」，而且要在企業一帆風順時就時刻警覺。
「我們的事業是什麼？」 | ||
「我們的顧客是誰？」 誰是我們真正及潛在的顧客？ | 「顧客購買的是什麼？」 購買的目地是什麼？ | 「在顧客心目中，價值是什麼？」 採購時究竟在尋找什麼？ |
要回答「我們的事業是什麼？」只能由外往內看，因為答案由消費者決定，由顧客（在購買商品或服務時）被滿足的需求來界定。
杜拉克提出了3個子問題，做為思考方向：(傳統經濟學理論一律回答：價格)
「我們的顧客是誰？」 → | 誰是我們真正及潛在的顧客？ → | 這些人在哪裡？ |
他們如何購買？ | ||
如何才能接觸到他們？ |
「顧客購買的是什麼？」 購買的目地是什麼？ | 「在顧客心目中，價值是什麼？」 採購時究竟在尋找什麼？ |
但顧客並非便宜就好，還會考慮產品的品質、耐久性、製造商的聲望等等。甚至，高價本身就是一種價值，例如名牌包。杜拉克認為，顧客對價值的看法十分複雜分歧，只有顧客自己才能回答，所以企業不應臆測，而要以系統化的方式，直接探詢顧客的真正想法
企業管理階層還必須自問：「我們未來的事業會是什麼？」杜拉克指出，這牽涉到以下4件事：
「我們未來的事業會是什麼？」 | （1）假定市場結構和技術都沒變，5∼10年後的市場潛能和趨勢為何？ |
（2）市場結構會因為經濟發展、流行趨勢和品味變化，或競爭對手的動作，而有何改變？ | |
（3）哪些創新將創造新需求、改變或淘汰舊需求、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感 | |
（4）哪些顧客尚未從現有產品和服務中獲得充分滿足？ |
杜拉克說，能否提出、並正確回答這個問題，是企業永續長存或興盛一時的差別所在。
最後，企業管理階層還要問：
「我們的事業究竟應該是什麼？」→ | 我們走對行業了嗎？ |
還是應該改變我們的事業？ |
許多公司都是在意外情況下跨入一項新事業，但是在決定將主要能量和資源從舊產品轉移到新產品時，還是必須反覆追問：我們的事業是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？
目標管理：造就真正的經理人
有人問3個石匠他們在做什麼？第一個石匠回答：「我在養家餬口。」第二個石匠邊敲邊回答：「我是本郡最卓越的石匠。」第三個石匠抬頭仰望，眼中閃爍著夢想的光芒：「我在建造一座大教堂。」
杜拉克引用這個小故事，來說明什麼是真正的經理人。第一個石匠知道自己工作是為了賺錢，也設法達到目標，「但他不是經理人，永遠也不會成為經理人」；第二個工匠雖然傑出，卻是杜拉克眼中有問題的人，也是企業組織中經常可見的現象，部門主管或工作者只關心自己是否達到專業水準，而偏離了企業整體目標。
杜拉克寫道，「對大多數企業而言，經理人是最昂貴的資源，也是最快折損的資源。建立起一支管理團隊，需要多年時間，卻能因為管理不當而毀於旦夕。」他還說，「我遇過的經理人，無論位階和職務，幾乎都最關心和上司的關係，以及如何和上面溝通。」
上述都和企業「如何管理『經理人』」有關，做好這點才能讓組織裡充滿真正的經理人——貢獻專業能力、不以專業能力為努力的目標，而是將專業技能，當成達成企業績效目標的手段。
企業的定義 | 1凡是績效和成果足以直接、嚴重影響到企業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標 |
2績效要求的是，每一項工作都必須「以達到企業整體目標」為目標 | |
3 期望經理人達到的個人績效目標，必須源自於企業的績效目標 | |
4透過經理人對於企業整體成就所做的貢獻，來衡量他們的成果 |
更具體地說，經理人必須了解根據企業目標，他需要達到什麼樣的績效，而他的上司也必須知道該要求和期望他有什麼貢獻，並據此評斷他的績效。
1 經理人的目標應該是什麼？
經理人的目標，應該依據企業的整體目標來訂定；而且目標的達成，應著重於團隊合作和團隊成果。所以，經理人必須在目標中列出：
經理人的目標 | （1）所管轄單位應該達到的績效，說明經理人和他的單位應該有什麼貢獻，才能協助其他單位及企業整體達成目標 |
（2）經理人期望其他單位有什麼貢獻，以協助他們達成目標 | |
（3）兼顧長期和短期考量，平衡分配經理人在每項事務上投入的努力 | |
（4）包含有形的目標（經營目標）及無形目標（員工績效、態度等） |
經理人在制定工作目標時，目光必須朝上，根據他對於「上級單位的成功」所做的貢獻來決定，例如地區銷售經裡的工作目標，應該由他和銷售小組對於公司銷售部門應有的貢獻來決定。
最重要的是，經理人必須自行發展和設定所屬單位的目標（高階主管仍必須保留對目標的同意權）
自行發展和設定所屬單位的目標考量
了解公司的最終目標是什麼 | 公司對經理人有什麼期望 |
又為什麼會有這樣的期望 | 公司又是用什麼來衡量他的績效，以及如何衡量 |
「目標管理的最大好處或許在於，經理人因此能夠控制自己的績效」
杜拉克強調：目標管理不是管理階層「控制」經理人的工具，而是經理人透過與上司的溝通，自己決定做什麼（即自我控制），因而能比聽命行事產生更強烈的工作動機。
為了控制自己的績效，經理人在訂目標之餘，還要有能力針對目標，衡量自己的績效和成果，所以公司應提供經理人「清楚統一」的績效評估方式，如此才能及時修正做法，以達到預定目標。在此同時，企業還必須透過5方面的實踐，營造一個有利於推行目標
管理的文化與精神：
（1）建立高績效標準，對於不良或平庸的績效絕不寬待，而且必須根據績效給予獎勵 |
（2）每個管理職位本身必須必須有其價值，不只是升遷的踏板 |
（3）建立合理而公平的升遷制度 |
（4）在管理章程中，清楚說明誰有權制定攸關經理人命運的重要決定，經理人必須有管道可以向高層申訴 |
（5）任命經理人時，以「誠實正直的品格」為絕對要求 |