領導與衝突
領導行為總是與群體活動有關 | 只要有群體存在，就會有衝突出現 |
一般群體衝突可分為合作性衝突和敵對性衝突兩大類
合作性衝突：指一個組織中由於不同的部門或人群之間利益或認識差異產生的衝突，但組織具有共同的目標; 後者常指敵對性的組織或群體之間發生的衝突，他們之間沒有共同的目標 |
衝突實際上就是矛盾
1認真分析衝突的作用，我們會發現衝突並不總是壞事情 | ||||
2 對組織發展具有破壞性的衝突
上述事件不僅影響到衝突雙方的工作情緒，而且會對工作效率和效果產生不良影響 | ||||
3對組織發展具有建設性作用衝突
上述事件會激發組織成員的工作熱情，提高決策的可靠性 | ||||
4 對於領導來說，不能一味怕衝突
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衝突產生的主要原因有以下幾種：
信息溝通出現障礙 | 利益發生矛盾 | 認識、價值觀、個性具有差異 |
競爭帶來的社會躁動和人性的浮躁 | 體制或組織製度上存在缺陷 | 人們的上進心和爭強好勝心理 |
信息溝通出現障礙 | 1最常見的衝突原因，是大部分組織經常犯的毛病 |
2其根源常是缺乏必要的溝通，從而使不同的人或部門間出現了信息不對等 | |
3信息涉及到有關個人或群體的利害關係時，衝突自然就發生了 | |
4 這種衝突相對容易解決 衝突雙方坐到一塊談開來，或第三方出面說明情況，衝突一般都會得到解決 | |
利益發生矛盾 | 1也是常見的衝突原因，化解難度較第一種要難得多 |
2 解決的出路是找到雙方接受的行為評價和利益分配標準，否則只能走談判和妥協之路 | |
認識、價值觀、 個性具有差異 | 1類衝突產生原因儘管常見，但卻比較難以化解(江山易改，本性難移) |
2改變人的個性、對事物的認識，特別是價值觀是非常不容易的 | |
3有些單位喜歡要同質性的人，雖然利於衝突的化解， (人員結構同化卻會影響組織的創造性) | |
競爭帶來的社會躁動和人性的浮躁 | 1計劃經濟到生產經濟的轉型過程中，社會制度和人的行為習慣都在發生著巨大轉變 |
2對新生事物的不適應、競爭的壓力等使很多人都有很強的浮躁情緒，遇事不夠理性、冷靜，從而較易導致衝突 | |
體制或組織製度上存在缺陷 | 體制和製度的不完滿也常會引發衝突，這種衝突的消除依賴於體制的變革和製度的完善 |
人們的上進心和爭強好勝心理 | (實際上是領導製造和引發建設性衝突的基礎) |
形形色色的衝突外在表現形態有四種：
隱性衝突 | 顯性衝突 | 激化衝突 | 消退 衝突 |
領導面對衝突的思維步驟
1根據衝突產生的原因 | 2採取正確的策略 | 3控制破壞性衝突 | 4發展建設性衝突 |
破壞性衝突出現 | 根據其所處的狀態，以恰當的方式化解之 |
隱性衝突出現 | 不要設法掩蓋，可能使其顯化、然後再化解才是上策 |
激化衝突出現 | 1衝突先要冷卻，再採取分化策略 |
2對於處於消退狀態的衝突若顧不過來可以置之不理，若有精力則可加速其消退過程 |
領導要不怕衝突，並要學會利用衝突和化解破壞性衝突是一個領導本身的人格、能力、素養和境界問題 |
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